产业生态数字化转型全栈赋能服务方案(76页 PPT)

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产业生态数字化转型 全栈赋能服务方案 现代企业数字化转型面临的挑战 加入星球获取更多更全的数智化解决方案 国家政策 2020 年 8 月，国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作 的通知》 ( 以下简称《通知》 ) 明确国有企业数字化转型的基础、方向、重点 和举措，全面部署国有企业数字化转型工作。 主机 客户端 / 服务器 互联网 1.0 数字化 认知 •文件系统 •批处理和在线事 务处理 •个人电脑 •图形化用户界面 •关系型数据库 •软件包 •B2B •B2C •电子商务 •ERP •社交网络 , 移动 设备 , 大数据 , 云计算 •物联网 •自动化技术 •机器学习 •人工智能 •虚拟化 •机器人 自动化数据处理 知识型工作 ; 企业重构 互联的客户 ; 全 球化的 IT 采购； 数字化业务 人工智能，决策 系统 ; 预警认 知；机器人员工 1970s – 1980s 1990s 2000s 2010 – 2020 2020~2030 核心 驱动 技术 新的 商业 模式 技术 发展 浪潮 数字化技术加速发展，成为引领新一轮科技革命的主导力量 谁在践行企业数字化转型  技术推动市场加速重塑，竞争日益加剧  消费和客户需求个性化、多元化、实时化  供给需要持续性提升效率和创新模式  以新技术和新能力提升获客、降本增效、 发展和创新产品，获得市场优势和可持续 发展。 新需求 • 新生代差异世界观 • 网络和新技术赋能 • 新的产品服务需求 • 新的消费采购模式 新供给 • 新型竞争方式涌现 • 产品的颠覆式创新 • 敏捷按需的供应链 • 自动化高弹性制造 企业 数字化 转型 企业数字化转型 客户体验数字化 运营管理数字化  特点是云、大、物、智、移等技术结合  运用新技术为业务提供创新的价值，业 务和管理的全过程数字化为核心  客户体验数字化，即以客户为中心，更 接近、满足、赢得和持续赢得客户；  运营管理数字化，即定制产出、缩短渠 道、柔性供应、敏捷服务、集成布局。  智能化业务决策，精准实时把握客户需 求、合理化资源配置；  一体化运营管理，部门横纵端到端协 同，及时高效解决运营问题；  生态化价值合作，连接和整合价值链， 共享共赢发展；  敏捷化变革创新，技术契合业务能力和 水平，动态引领市场。 智能化 一体化 生态化 敏捷化 新零售 新服务 新制造 新交通 新金融 数字化转型 企业数字化转型的背 景： 技术重塑供需 什么是企业数字化转型： 全面数据驱动的业务和管理 数字化企业的未来趋 势： “四化”企业，市场强者 统一 协作 效率 各部门和业务之间缺 乏统一的数据标准，无法 形成统一的数据资产目录 实现各部门之间的数据共 通、共享与共用。 各个部门协作效率低下， 责任不清 ; 项目无法快速推 进。如果审批人员不在的 情况下，更是难以推进。 传统的手工记录在统计的 时候需要大量人工和时间 : 在出现问题的时候很难快 速定位问题很难溯源。 马云：数字化转型对中国企业而言，不仅是一道战略选择题，更是一道生存题。 企业痛点 ■ 资金紧张，利润微薄 现今企业的经营困境最基本的就是资金紧张。企业之所以资金紧张，一般出于四种 原因：一，短贷长投；二，利润微薄；三，营收下滑；四，上下游占款。 ■ 高地租、高房租 现时社会的地租和房租只升不跌，每年以 5%-8% 递增，对于实体企业来说简直就是 硬伤。 ■ 高人工成本 有数据显示，目前企业社保缴纳费用，已占到企业用人成本的 40% 到 60% 之多。 如果一家企业的员工月工资为 1 万元的话，扣除五险一金及个人所得税，员工实际 到手为 7454 元，但企业实际付出的成本却是 14410 元，几乎是员工收入的两倍。 ---------------------- 宏观方面 ---------------------- 企业面临的困境 ■ 原材料涨价 最近两年，各种原材料的价格都在涨，涨价的原因包括几个方面： 一，停产限产，供应不足； 二，人民币贬值引发输入性通胀； 三，市场低迷，企业通过涨价来平衡财务盈亏； 四、出口受阻，企业通过涨价维持生存； 五、企业运营成本上涨，上游向下游转嫁成本。 ■ 市场萎缩 + 楼市泡沫 不管内需还是外贸，大多实体企业的市场都在萎缩。另外房价高企，高房价透支了 太多购买力，使人们无力消费、不敢消费，这造成了持续的内需不振。另一方面， 房地产相关的产业因为多年的激进发展，也造成了产能严重过剩。 企业面临的困境 ■ 库存记录不准确，影响采购，库存积压 ■ 大量工作依靠纸单，工作效率低 ■ 企业管理中信息传递滞后，问题不能及时解决 ■ 设备异常不能及时发现，导致废品和消耗高 ■ 次品不能及时控制，质检效率低 ■ 采购协同、互动、及跟踪线下进行，无法及时响应变化 ■ 企业和供应商系统没有衔接，主要以人工进行催单和对账 ■ 产品、物料、价格没有历史记录，后台查证对比缺乏依据 -- 微观方面：大部分企业管理非常粗放和传统 -- 企业面临的困境 越来越多企业希望通过信息化进行转型 企业需求化走势 以 MES 、设备数采 / 管理系统为代表的信息化诉求，自 2015 年以来增速 显著，尤其制造协同类和生产管理在中小型制造业的需求量逐渐攀升。 企业数字化转型之路 企业数字化转型之路 据相关数据统计，现时 99% 的企业， 数字信息化的普及率还不够 10% 。 企业数字化转型之路 企业信息化使用场景 企业数字化转型之路 是什么阻碍了企业信息数字化之路？ 企业数字化转型之路 ■ 统一的管理平台，方便对企业业务整合管理 ■ 优化现有流程结构，达到降本增效的目的 ■ 重复性任务自动执行，无需人工参与即可完成 ■ 允许员工通过 PC 、移动等多终端平台操作 ■ 满足团队成员之间的无缝沟通需求 企业的数字化转型要实现的目标： 企业数字化转型的目标和好处 ■ 优化生产流程，提高生产效率及流程管理能 力 通过数字化转型，企业可以获益： 成功实现数字化转型可以提高生产效率、降低生产成本，同时在转型过程中所积累 的数据可以反过来指导现有管理方式，持续改进并优化生产过程。 ■ 更加完善的系统架构 企业内部传统的 IT 架构难以快速更新，数字化转型带来的全新的架构体系层次分 工明确，可以帮助企业快速不断变化的业务发展需求。 ■ 打通数据壁垒 数字化转型可以打破业务壁垒，同时推动数据流动。 企业数字化转型的目标和好处 数字化转 型 员工生 产力 数据驱 动业务 客户体 验 移动业 务 流程自 动化 收入来 源 产品创 新 供应链 优化 通过移动、数据访问和辅助流程等 工具来提高员工的生产率 通过数据可用性和可见性 更好地管理业务表现的能力 通过数据收集和分析来理解客户需 求，满足客户的体验 提供安全、优化的随时随地可以获 得的移动应用 对业务和 / 或流程进行数字化优化， 提高流程自动化程度 开发新的数字业务 / 收入流 通过数字化产品升级，或开发 新的产品 / 服务实现营收增长 全球数据和信息的流动，使商品、 服务、金融和人员的流动成为可能 数字化企业是以客户为中心、通过数字化技术推动自身业务重塑和转型的企业。 IDG 对 IT 和企业决策者 的调查结果显示，企业的数字化转型将为企业带来员工生产力提升、数据驱动业务价值提升、客户体验提 升等 8 个方面的价值。 企业数字化转型势在必行 截止到 2018 年，已经有超过 84.9% 的中国制造型企业开始了数字化转型，制造型企业在数字化转型中，关 注的主要是数字化为企业带来的利益，并且能够连接更多的消费者，并建立以消费者为中心的组织及文化；与此 同时，专业人员的资源，团队部门之间的协作水平，以及企业文化是否能够适应数字化时代，成为了制约企业数 字化转型的 3 个主要挑战 建立以数据驱动、以客户为中心的组织 提升企业生产力与盈利能力 通过连接产品资产与人，带动新的商业模式 难以实现跨部门 / 跨团队系统 缺少数字化技能与人才资源 企业文化转型 中国的制造业企业全面开启了数字化转型之旅 数字化转型三大驱动因素 数字化转型三大挑战 26.6% 19.5% 14.0% 24.4% 20.0% 14.0% 内部缺乏数字化领导者或者人 才 无法采取实验的心态 数字化企业与传统企业的利益 不一致 高管层缺乏改变现状的意愿 组织结构不适用于数字化业务 缺乏数据以及对数字化影响的 了解 无法紧跟数字化背景下不断加 快的业务步伐 缺乏专门的数字化项目资金 缺乏技术基础架构 业务流程极不灵活，无法把握 新机遇 排名 满足数字化项目优先级的首要挑战 组织挑战 • 缺乏领导力 • 缺乏专业人才 • 缺乏积极性 • 缺乏奖励措施 以及组织结构 技术挑战 • 缺乏数据及洞 察 • 缺乏响应速度 • 缺乏创新资金 • 缺乏基础架构 • 缺乏业务敏捷 性 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 •“ 数字化转型”对于传统企业建设而言，不仅仅是企业自身的状况、数字化转型实 施环境和成熟度是否能接受或适应转型等进行分析和考虑，更是一种思维方式的转 型、甚至是对之前的认知的一种颠覆，这种使命的变革，表现在以下几个方面： 发展理念转型 领导力转型 组织结构转型 运营管理转型 技术能力转型 外部合作转型 数字化转型的精髓是以客户需求为“主导者”，从外部需求“倒逼”内部变革，深入贯彻“互联网 +” 战略实施；相应， 企业发展的价值观和战略导向要从过去产能驱动型转变为数据驱动。 企业决策者要成为数字化转型的“引领者”，决策观念要从经验判断向“数据说话”、“智慧决策”转变。 要尽快破除传统上业务与信息技术之间存在的界限和“鸿沟”，成立新型的数字化组织，作为企业数字化转型的“推 动者”，实现“融合创新”，重构企业的业务组合、协同方式和管理层级。 要比照工业 4.0 的理念，以推动核心业务的数字化转型为目标，打通“横向、纵向和端到端”三大数据流，实现从设 计到服务，从客户到生产、从前端到后端的“数据互联互通” 能力。 要加快推进新一代数字化技术的应用，实现“ ABCD+5G” 作为未来数字化的核心能力，为数字化转型提供强有力的 支撑与保障。 要从控制和占有物质资源（股权、资金、技术和市场）转变到共享“数字”、共创“数字生态”。 数字化转型赋予了企业新的使命与价值 数据为驱动 从传统的 BI 转向大数据应用， 让企业的发展路径符合业务客观 发展需要 以动态客户关系为目标 业务以客户为中心，随时与用户互 动，获取用户真是的感受及需求 一把手推动 数字化转型是企业战略级的转型，必须由企 业的最高管理者亲自主导并参与 打造动态组织 数字化组织的一大特点就是按照用 户的需求变化，快速动态的调整企 业的组织，即时响应用户需要 生态系统赋能 单打独斗 vs 生态赋能，跨界合作 将成为未来常态 企业数字化转型成功的五大关键要务  营销：获客贵、粘性差、转化低、复购少  供应链：预测难、品控难、节奏快、诚信缺  运营：坪效低、人效低、成本升、流量降 点  数据分布在营销、配送、店面、采购、财务等多个系统中，联通才能产生使用价值  运营数据如何有效支撑经营管理决策  多营销渠道用户数据如何整合形成客户全息画像  共仓数据和流程缺乏标准化，用于形成存货管理、配送规划，提升效率  需要智能化决策，才能合理有效形成生态合作 线  渠道和店面数字化投入较多  供应链、商品和服务、平台运营等方面的数字化能力相对滞后  企业数字化能力发展层次不齐  需要全面规划、提升协同效率 面 数字化转型的关键技术要素和信息化痛点 人工 智能 供应链 系统 移动 应用 业财 一体化 客户 画像 中台 系统 主数据 智能化 运营 缺工具 – 工具产品繁多但不合身，性价比不高 未打通 – 分散数据不能联通 无法实现资源协同和合作 不均衡 – 能力发展差异影响数字化转型整体效果 •数字化转型对生产制造行业的各个部门影响不同，但总体而言，它使权力从品牌企业转移到了 消费者手中，将价值从传统企业转移给了数字化消费品企业。新进入者能够创造可盈利的服务，如支 付处理、货运物流和最后环节的交付等。数字化转型对生产制造行业的整个价值链均产生了影响，包 括与上流供应商整合数据、实现开放式创新、打造智能工厂、与“ 数字消费者” 互动，以及摒弃传统 的销售模式等。 消费者零售 产品要素供应 产品开发 制造和包装 市场营销、销售和分销 传统参与者 • 一级到 X 级供应商 • 消费品企业 • 消费品企业和合同 • 制造商 • 消费品企业和分销商 • 零售商 传统活动 • 向一级 / 二级供应商提供主 要材料，如金属、塑料等 • 生产初级产品，如化学品、 包装组件等 • 理念和价值主张设计商业可 行性 • 研发创造和原型测试 • 制造和组装成品进行包装 • 与客户沟通价值主张打造品 牌 • 建立关系并向分销商、批发 商、零售商销售 • 管理对外供应 • 向终端消费者销售推销 • 库存规划支付解决方案整合 数字化程度不断加强 • 智能供应链 • 不同市场上卖方定价的透明 度 • 从产品到数据驱动型服务 • 开放式创新，知识管理 • 数据驱动型预测 • 自动化和机器人 • 创新数字服务 • 智能包装 • 3D 打印 • 数字化沟通渠道和全渠道参 与 • 个性化沟通智能供应链社交 分析工具合作营销 • 电子商务和移动购物崛起 • 全渠道订单执行 • 基于应用的交付服务 • 数字商店—虚拟库存 • 数字零售会员体系 数字化为生产制造行业带来了价值创造与颠覆 第一阶段：业务操作电子 化。电子化是指将企业日常 手工事务性繁重的工作转变 为机器的工作以提高个体工 作效率的过程。 第二阶段：业务流程信息 化。信息化即通过企业的管 理重组和管理创新，结合 IT 优势将业务流程固化。该阶 段是企业信息化、尤其是网 络化建设与应用的导入阶 段。 第三阶段：业务和管理的数 字化。应用数字技术，整合 企业的采购、生产、营销、 财务与人力资源等信息，做 好计划、协调、监督和控制 等各个环节的工作，打破“信 息孤岛”现象，系统形成价值 链。 第四阶段：业务决策智慧 化。智慧化是指在企业的已 有知识的基础之上，能够智 能创造、挖掘新知识，用于 企业业务决策、企业日常管 理等，形成自组织、自学 习、自进化的企业管理体 制。 数字化企业是企业信息化发展的必然阶段 • 企业架构 (Enterprise Architecture, EA) 是近来国际普遍采用的 IT 规划、管理和复杂系 统设计及实施的理论、方法、标准和工具 ； • 企业架构从企业全局的角度审视与数字化相关的业务、信息、技术和应用间的相互 作用关系以及这种关系对企业业务流程和功能的影响； • 企业架构通过协调、控制、监督、高效使用 IT 投资和 IT 资源，增强机构核心竞争力。 当前 业务架构 数据架构 应用架构 技术架构 架构 架构驱动 技术驱动 业务驱动 数字化转型架构 业务架构 数据架构 应用架构 技术架构 数字化企业 业务架构 数据架构 应用架构 技术架构 架构 转型原则 战略方向 企业愿景 打造数字化企业架构 技术 应用 数据 安全 标准 投资评价 分段协调 市场研究 资产管理 过程 •当前对传统企业来讲，需要实现两大重构：一是商业模式重构，二是完成数字化信息系统 的重构 •目前企业首先需要完成商业模式的重构。在这个重构的过程中，企业完成商业模式的转型。 必须要与数字化转型紧密结合。甚至可以说，整个商业模式的重构，必须要依托于数字化信息技 术的支撑，是以新的数字化信息技术支撑 产品模式 渠道模式 营销模式 供应链模式 传统模式 数字化模式 企业生产什 么，用户购买 什么，用户处 于被动接受状 态 用户需要什 么，企业生产 什么，用户参 与到产品设计 中 线下 线上 线上 + 线下 +AI 传统模式 互联网模式 未来模式 传统模式 数字化营销 开 发 计 划 采 购 制 造 交 付 支 持 传统供应链 数字化 核心 同步 规划 互联 客户 智能 工厂 智能 供应 动态 执行 数字化 开发 数字化正在重构生产制造行业——重构价值模式 •在数字化时代，企业所有的商业活动都需要依托于数字化的平台模式，也就是所有业务活 动都是平台对平台的关系。企业要通过自己的数字化平台，打通与全交易链路的链接，通过自己 的数字化平台实现与所有 2B 、 2C 平台的对接。企业需要借助自己的数字化平台，实现与所有资 源平台的链接，打通企业各个环节、各个要素之间的连接。通过这种打通与连接提升企业的运行 效率以及有效降低企业的运行成本。 信息系统 用户信息 交易 / 财务 … 企业数字化平台 内部资源 外部资源 To B/To C 上 / 下游供应商 外部数据平台 … 通过数字化平台打通内外的所有资源，实现所有资源平台的对接 数字化正在重构生产制造行业——打通内外部资源 • 在转型当中最根本的一个改变其实是组织自身的改变。企业能够在数字时代找到自己新的 成长机会。一方面是因为它与顾客之间的互动和发展，有很强的结合能力，另外一方面是因为它 的组织体系能力因应数字发展提升的速度非常快。 • 企业的发展没有它想象的那么好的时候，并不是它对于数字市场或者数字改变的技术没有 认知，也并不是因为它不了解在数字背景下对于企业战略的要求到底是什么，更不是因为数字带 来的企业变化所给它带来的冲击，很大的原因是因为整个组织的力量、组织的发展本身没有办法 匹配得这么快。 数字化正在重构生产制造行业——数字化时代的组织管理模式 管控 赋能 • 外因：外部的变化是非 常动态，企业固化的管 控会无法适应这种变 化。 • 内因：今天有非常多的 强个体，需要释放他们 的创造力。 竞争 共生 • 第一阶段：企业文化 • 第二阶段：顾客价值 • 第三阶段：技术穿透 • 第四阶段：赋能成长 分工 协同 • 内部打破部门墙，外部 打破边界 • 效率不再来源于分工， 其实来源于协同 • 绩效核心的是激励创 新，而不是绩效考核 • 互为主体、共创共生的 企业文化 敏捷组织：打破组织壁垒，重塑组织模式 从 ...... 组织像“流程机器”一样运作 ...... 到 组织成为生机勃勃、不断进化的“有机体” 领导层 一线员工 中层干部 各个得到赋能的团队以客户为中 心，紧密合作，实现共同目标， 并能够快速分离重组 领导扮演协调、支持、赋能角 色，帮助团队实现各自使命 数字化转型成为了一种 商业方式，因为管理人 员和