数字化转型方法论

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数字化转型方法论 202S年7月9日 0 目录一、数字化转型方法论概述二、现状诊断阶段方法三、蓝图规划阶段方法四、实施踣径阶段方法五、速赢指导阶段方法数字化转型方法论概述规划方法 1 现状珍断 2 蓝囫规划 3实施路径规划蓝图规划行业洞察 EA4.0 4 連嬴顶目指导 COBIT 7 速扁项目指导业务及信息化现状调研速扁项目确定技术架构未来业务变革点行业和成熟度评估数据架构 L4未来流程定义组织架构和价值链分析实施路径&计划应用架构关键业务主干道战略目賴项目优 .分析业务架构 L1-L妹来雕框架战略解读项目清单&投资现状诊断及问题分析目录一、数字化转型方法论概述二、现状诊断阶段方法三、蓝图规划阶段方法四、实施踣径阶段方法五、速赢指导阶段方法诊断分析报告一、总体分析 * 从行业、客户、竞争、自己、机会等方面进行数字化转型现状总体分析二、业务域详细珍断营销研发供应链质是财务生产人资数据 n基础 • 对业务域组识现状进行诊断分析，定位问题和痛点 1、组织分析 • 基于美的、华为的业务流程清单，结合最佳实践、 IATF16949 P 对现有L1-L3级流程进行成熟度评估 • 根据成熟度分析业务流程存在的业务问题和信息系统问题 • 业务域现有信息系统对业务的支瑝情况进行分析 • 业务域现有信息系统应用深度、广度进彳子分析 • 业务域现有信息系统信息集成度进行分析 3, 系统分析 4, 数据分析 • 对业务域当前数据情况进彳扮折 5、獅分析 • 对业务域核心領效指标进彳扮折二、总结 • 数字化转型核心雲求总结 4 流程框架是战略落地的保障战略 ( 做什么) 战略目标产品/服务数据功能 ( 哪里做） ( 用什么做 ) 构架构腿拉通技术架构架构治理腿治理组织（谁在做）组织架构权责分配角色体系 5 流程框架的意义 1. 体系结构完备 • 流程模块之间有必要的层级与逻辑关系 • 流程模块之间全覆盖沒有交集流程框架的意义 □ 对业努：作为结构化蓝图，指导流程伸系梳理诊断、聚焦)充程优化重点、井帮助定义运营标准化 /集约化的分布与程度 2. 业努覆盖全面 • 覆盖企业运营的不同层次，如：集团、事业部 • 覆盖业砮运营的不同领域，如：业砮价值链、管理管控职能 □ 对组织：指导组织架构设计，即先定义 ”书十么” 、再定义 "由谁干帮助企业建立流程化 3. 体现业努差异 ■ 对于业务价值链流程，告种业努塥景模式下需要不同的业务能力/流程模块组织 □ 对TT: 对IT架构的建设提供关键指导，尤其是应用系统架构(AA)及数据架构(DA} , 即先定义 "干什么' 再定义 "有哪些数据支賴□系统支持 u 4. 反映业g逻辑 . 价 ■(直链的业务总体关系 • 运营领域内的生命周期 ■ 业务开展的逻辑方法 6 UL 价值链供应链域2财经域整个组织的最高細II流程图，每一个方框代表一个业劳流程链 & 业努程链是指一组联系在一起的（并丨行或串行）流程. ! >财努会计成本管理> L2 流程链 ! 是对第一级流程模块的流程图示& 每个方框代表一组业努流程。 L3 流程图 ! 每个方框代表一组有产出的行动a 对现有流程的分析可以在此层面进行。预算管理 L4 行动图丨代表一系列组成流程的行动。在该层可以观察到每个行动（子流程）\| L5 步驟图 — ! 代表为完成行动而进行的一系列活动步骤（具体业务操作）的详细信息， I 包括步驟的执行岗位、输入输出详细信息』是系统操作还是手工操作等. ！ ^ 结账处理流程框架是一个不断分层的架构 • 通常可分为五层架构，前四层为流程模块，第五层为具体流程 > 总账应收 > 合并报表业劳关账总账关K 报表出具总账凭证处理 T ll - Ml =Jgl 『 1 ^ 1 i — ① ② ③ 流程模块 VS 具体流程流程模块具体流程 (5级流程) (1-4级流程) ■ 遝楫上的工作模块 ■ 主要回答 ”干什么" 的问题 ■ 工作模块操作方式的具体描述 ■ 主要回答 "怎么干、谁来干、什么时候干、用什么干" 的问题定义目的 ■ 组成流程框架，指导具体流程的建设与设置 ■ 作为行动手册，具体指导日常运营的过程 ■ 財业务覆盖全面 ■ 结构严谨，流程模块有必要的层级与逻辑关系 f 而全 ■ } ^ ^ 流程框架的流程模块之下-取;夹于该具体流程涵盖范围。可挂靠在不同层级的流程模块之下 ■ 本身是一个流程图，具有具体的工作过程与职责定义覆盖没有交集特点 ■ 反映业g逻辑 ■ 不直接体现现有组织架构与职责划分 ^ 但有指导意义流程框架样例 L2流程 L3流程 L4流程， L5流程 L1流程 _ 工作浪/子流程清单 ■ 业努步骤/系统操作流程圉 _ 描述业务过程，可与 ■ 基于持走u系统的 d己录用户在IT系统中的具体操作步驟 ■ 业努价值链 ■ 运作模式流程《程组 ■ 业务涼u程主干 ■ 运营撞式层面的业务呈组 , 因业务涵昜不同而差异化 ■ 业努能力动/主流程 ■ 为实现运营惶式 j 所需要的业劳能力与业努活动 IT系统进行交互分折锻售腿商机皆理 mmm 市场mrm 产品研发 M 行佩商机商机普理市场宫销害户m 维护竟争分折 M I 市涵供应链宫销分配商机销m规销m执行「ir ! iiiiii m r-0 支持跟雜机 s F— ::q \|—a mm I 关瞧机人力资源 mm 9 Ll、L2、L3级流程的确认方法定义方法确认方法基于企业业务范围进行定义覆盖企业内所有业务覆盖企业管理、运营、支擋全价値链 L1流程 • 企业决策层进行确认 * 基于业务域范围进行定义个业务域内所有业务个业务域内全价值链 L2流 • 业务域分管负责人进行确认混皿復皿基于所有业务或全价值链中的某业务块或阶段进行定义个业务块或阶段内所有业务 L3流程 • 业努分管部门负责人进行确认復皿 10 调研方法《企业战略》《业务流程手册》《计划编制说明》《业努策略说明》《业务报表》《组织架构》《部门规划与总结》《部门职责》《信息化规划与总结》《内控手册》 i 现有信息系统蓝图方案》、资料研读与分析 r • 营销部门 • _ 质墨部门 * 技术部门 ■ 模具部门 * 供应链部门 ■ 生产技术部门 • 生产部门 • _ 生产车间 * 财努部门 * 人资部门 • 职能部门 2、部n堝研访谈 r * 董事长 ■ 供应链副总 ■ 财务副总 ■ 人资副总 * 营销副总 - 技术副总 * 生产副总一调研访谈 a 诊断报告形成方法二论研讨 ■它硏讨三论硏讨 + L1-L3流程框架确认。 * L1-L3流程M点冋题点确认。 • L3现状流程图确认。 * 确认《诊断报舌》 * L3添程图冋题点确认。 * 讲解咨询方法论，并达成共识* . 诊断报告至少包括组R 流程 ( L1-L3流程痛单} 、系统完整章节 r 进行讲解* • 就L1-L3流程重点问题进行研讨。 * 基于1_3流程图展开研讨 j ■ 确认根本原因. • 聚焦跨部门协同问题. • 《诊断报舌》完整版讲解 f 确认报告内容. * 流程模板及示讎解* * 1-2次 * 2-3次 • 3-5次 • 根据流程模板要求，关键用户编制L3现状流程图，标记舟苗述问题点. • 根据研讨结果 f 咨询顾问迭代《诊断报舌》 • 桐据硏讨结果，关健用户迭代L3现状纟氣程图。 12 目际内容频次后续任 g 诊断报告形成方法 M—论研i寸第二论研讨第三论研i寸角色刪确认耐1 刪2 初步确认汇瑕总结断寸确认阑制、锵解方法论和流程框梁(L1-L3) 引导并舰研引导并组刪引导并鹏研引导并迫织研编制％锵解《诊断报告》确定《诊断根咨询顾问组织总结讨讨 if L寸告》 _ 与耐 KPI问讀 _ 认流程图和司國点副总确定綱框架 _ 与耐舰诊断报吿 _ 与硏讨，插定问國和_ 点 !§M司國 KP【问题 _ 与册守』确定问题和痛点迫织问题 KPI问题参与耐 KPI问讀部校結册寸防步狐 [ 报参与耐結刪客户 _ 与耐，编写L3'流程图参与研讨，编写L3流:程圖参与硏讨，修玟L3流程图 _ 与耐』修奉与研讨，慘参与硏讨，修参与耐钩刪改L3流程圍改L3流程圄玟L3流程圍参与研it 编写L3流程图結册寸 r_ 写L3流程囫参与硏讨，修改L3流程图 _ 与耐』修改L3流程_ _ ^ 研H 慘参与硏讨 - 修犮L3流程囝j 改L3流程图_ 与耐結刪 13 诊断分析报告示例组织与绩效分折流程分析 ■■ _ «1iti_ i_ q_,if_ ，， u>viii!r«； H itmwmiw.w. 明 ^ 1严洲 ^ ■W - ^^Si? P . VSSrailf • ■nillMr ,. M rm^mxmr TTIMI! -， WVMBH ；pi^t 1« SR s.imwi SJHMJLX UBflnVt iA L 2 lpnnnn HKUi - ■^― ]-mitism _ S.I.nBUH Ji iftHHUAfUrtta IJL^HPI M上《1 5-： !.-4IHlR« w J-.4 niBit KfB JkE BWiV cnupp jys HHin HMtm ■aeinr MiNaff s^ummi i^iiii ■■ in TOriMipH 蠻显 wltft PU；， HW1 _ nanlnjiL^ BV .HVUTE- s.edaia u WBBH «■_= G.T.L1IIB1IHH ■f p T PPI^H HTI \|BES32®aa uaruw» — 鲁VnAtai i^ S.T :nunwz ».n.- im sjiHflun ■ OEgHpHRpc. 5.T.,嚅瞿舞91 ■> 4JA«HM« x -f^nn^W 4^n riH；M调系统分折数据分析 — 丨甲 LJ_ &!1 c ■fr BB&A. m^mm. ^wmm. « L5SBH + omi^ufianamKnmMssn. «1 w#—n料 S5HS職S— KLt it«L-siiftmii_ !5a msem^K^m ^OBJBM 4i ■Wi ' FUFSM 0 nlfijif 曬财卜——4 n«. W WW-MfiWEf-E. f« flRC^f i _ 1不■汝：wm Ah «■ 讲Wb7S ■•1!»觀觸靖 ■ « J=9»q O • ±V3Pi«F.iCltia O VMBt 0 UHID U ME. .iLSKHffl aMaH 囈 «^IBH t! «D 14 诊断分析报告示例 : 公司战略业务目标需要提升的能力系铳强化供应商准入与择; 核功能捞块。采购核价楼型建立并进行公式 ^ 供应商资滹分类分级営理能力更< 的珙应链成本的系统固化采购的目标与芫全成本管理能力；」支持多维g成本数据的任钱统计和分析采_ 货tt划的在线计算与发_ 认 , 实际交货教的跟既安全厍存与JIT策暇的制私并迸行菌控，支持雜打通供应商喘数据椹〔供应商库存、计划■认i 物流isi信房、釆购周朗獅更短的交付罔期支持实现打造 "粞氙双轮驱动的供应链目标等) 交货计切通过系统发跟踪成品交货i十划与物流控制能力a®1: 筚三方物流与总滿数挺BSI通，物 Siii皂透明< > 来料品釓 , 分折与做 sm 商改菩_ 的_ 追 .. 流程闭w建设卜洲 ’ 更好的产品质星供方品质控制轮力 15 目录 —、数字化转型方法论概述二、现状诊断阶段方法圄规划阶段方法四、实施踣径阶段方法五、速赢指导阶段方法 16 蓝图规划 2周 2周调 L3级跨业努域端到端流程构建业努流程主干道及L4流程清单数字化转型规划目标 • 搭建L3级跨业努域蹢到端流程 . 定义业努流程主干道及1_4流程渣单 ■ 规划数字化转型业务架构蓝图价值 • 协助业务部门从全局角度理解企业整体业务流程 r 形成全貌的认気] ■ 构建窖户L3级跨业努域端到端程明确〗痛程具体运营环节走义 * 指导业劳实际运营，支持公司级体系文件走义及更新 • 为各业务域信息化系统落定提供支搓 • 基于L3跨业务域端到端流程，分折走义业务流彳Mi干道 & • 将业努流程主干道中的L3流程展开至 L4进行流程串联。 © 顾问构建业务流程主干道初■ © 顾问走义L4流程渣单初稿 ③ w主责部n+协同部「了研讨修订 ® ”主责部门+协同部 r 根据样例绘制L4流程图 • 识別运营中的问题及需求，以问题及需求清单为导向 ■ 规划窖户车灯数字化转型目标 ^ 匾畏及业务架构蓝图 ■ 基于各业劳域涸I研现状』分析窖户问题和痛点 ■ 参照美的程框架、结合业务最佳实践 • 墓于各业努域调研现状 • 参照美的程框架 h 结合业务最佳实践形式 © 顾问构建IL3胯业务域端到端流程初稿 ② 各业务域消化初稿、明确责任人 ③ “部门茼层+业务骨干”研讨修订 @ “主责部n+协同部rr 研讨修订 ® 责任人汇报及评宙 © 顾问编制初_ ② 各业务域消化初稿 (D ㈣只各业务域汇报 @修订、走稿 © 组织流I呈缋效指标及I T需求逋单评宙 (D 数字彳型蓝图规划)[ 报 ■ 《蓝图规划设计报告》 ■ 《未来F T需求清单J • 《数据治理规划报告》成果 • 《L1-L3流程卡片》 • 《关键业劳主干道流程图》 • 《关键业劳主干道流程说明》 . 《L4级业努流程埴单》 • 《业务变革点清单:& • 《业务流程缋效指标清单》 17 L1七流程框架工作方法 Step!.德理与定义L1&L2&L3 级流程框架（现状} Step2.■与定义L1&L2&L3 级流程框架（蓝圉） Step3„ 依据L3流程清单 * 定义基于L3级流程的业务流程，明确流程的适周场星 L1&L2&L3级(观状} 1 1&1 2&1 3级（蓝图） L3级业夯流程 L1级 L1级输入一 ——H ■ ■ _ 输出 L3 ■班1 L3:網2 L3:辨3 L3流程⋯ L3-^ N L2级 L2级业砮域边界 L3级 L3级 * 《数字化转型m状诊断锻告》 18 Steps. 基于L3级胯业努域端到端流程，规划N个业g主干道 * 并对主干道中L3级活行分解至L4I&流程清单， Step4. 基于L3级〗荒程的业努流:程_ 单，形成13级胯业努域的端到端流程图 { 例如：采购到付款、订单到交付等） L3级跨业努域端到端流程 L3级业务程主干道 -> 输入 — ► 输出 immi L3流程3 瑜入输出 L3:網3 L3流程■ ■ ■ L33i®Nn immM IL3網⋯ L3洗程N□ L3離N 麟域边界业努域边界业矣働界艘域边界 • m字獄雖1-L3^m卡妗} * 《数宇■型L4_ 劳流糧薄单} * 《数宇化转型关_ 务主干道流裡图} • 《数字_ 型关_ 劳主干道纟miM騁》 19 流程绩效指标及未来rT需求清单 Step6„ 依据L3级流程主干道和L4级流程清单，形成L4流程图提炼与总结数字化諸型业努变革点 Step? ■ 通过对L5级流程的定义与蓝图设计，支持信息化装統的落地 L4级流程洒单及定义 L5级流程定义与设计 3 Ai" niiB-aj ^ ■' 」 ► L4雕 —* L43ftg — ► L4流程卞 [4流程 — \| - ~t L45ftg U L4流租 —► L4流程 U L4流程 -_ 琮 •H二输入 M L>JBW¥ ■ IMa L «3- W^BKK ■nil ar «- -E ». ■ n壟 w ■班 L4雕 ► L4iEffi」，ter- m ■uc ■Cl ' HI 饔《■■ 业砮域边界业努域边界 ►-4 - ■ ■二 _ "」 ■CBI "li：：：；* . 《数字麟鍵劳变革点濟单》 . 《数字膽麵务灑mmmm单》 . 《数字化转m未来rr需求浦单》 . m字化转型数据治理臟!mm》 ■ 《各1务域对应系统设计蓝m ■ 《各並务系统坊能定义说婼书》 20 L3端到端（举例：研发域 ) • 研发域从 "项目定义与确立" 到 "项目批产 H 端到端流程。项目定义与确立产品开发试生产项目批产产品设计客户询价 OTS样件试制 ^ 枇产准备会议 t 枇生产初期特别皆理产品过程审核 ^ 造型方塞设计一►造型方塞;东适] 類开发 I装开发检貝开发生产线优化夕_ 导部件幵发 -► FMEA分析- 强检及3C认证资湄插认/ 风险评估樓呉设计工装设计检呉设计外购件设计 OTS样件认可 — PPAPiA可项目抿价过程昔理祖雖产试生产 + 願客PPAP枇准 -J 项吕般价项目d堪成立 r m 阶段性总结阶段性总铝 ^ 关键件供应商确定阶跳雜产品设计/评审/验证碡 ■;东适 21 项目定义与确立品设计客户询价 t 荖求管理— 麵确細险评估 t 项e振价过程管理 + 朝瑕价 t 项目小组成立 2需求到设计 ► 造型方案设计 _► 造型方案冻结- . A 7 3iSi 如 FMEA分析 — 设 4 计到供应外购件设计商内外部启动会验 W 关挺件供IS商确定产品谢/评审感正‘ 最疼銨眶凉結 -_ ■ 阶雖总结试生产 1 1 工 1 2 PPAP认可孬 + S — 顾客PPAI 件 \| HIM开发 I 工餅发 r-^ 檢貝开发生产讎化外购零部件开发 9工模检设计到生产 1妍发草通 !► OTsft件试_ 幸强检及3C认证 I OTS样