绩效管理数字化应用指南2025-北森

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绩效管理数字化 应⽤指南 绩效管理精选案例集 CONTENTS ⽬ 录 01 趋势洞察 FIRST 绩效管理变⾰趋势 / 02 / 03 / 04 北森绩效管理成熟度模型 企业在绩效管理中⾯临的挑战 02 绩效数字化落地指南 SECOND 选择合适的⽅式是绩效管理成功落地的前提 ⽬标制定：构建全员聚焦的组织及个⼈⽬标体系 结果应⽤：将绩效结果贯穿于管理应⽤，成为有效管理抓⼿ 以战略为导向的全⾯绩效管理解决⽅案� 过程跟进：任务、周报、⽬标复盘多种⼯具让过程管理有抓⼿� AI绩效：让⽬标制定更科学，让绩效反馈更有效 战略解码：结构化战略解码⽀撑战略落地 ⾯谈与改进：绩效⾯谈，共识结果，促进能⼒提升，激发⾼绩效 评估校准：以价值为导向的综合评价，驱动价值合理分配 AI领导⼒教练Mr. Sen：通过实战教练让领导⼒真正提升 数据驱动决策：多样绩效看板让管理决策有据可依 / 06 / 10 / 14 / 07 / 12 / 15 / 08 / 13 / 16 / 18 / 19 04 为什么选择北森绩效� FOURTH 北森连续四年蝉联中国绩效管理SaaS市场排名第⼀ 北森绩效管理数字化应⽤价值 北森绩效云整体产品架构 领先的绩效数字化最佳实践导⼊和客⼾成功体系 / 42 / 43 / 44 / 45 03 绩效精选案例集� THIRD 中国500强⾼科技制造企业：基于OGSM框架的全链路战略落地 中国500强新能源⻰头企业：携⼿北森落地绩效变⾰ 知名软件互联⽹企业：AI赋能，战略穿透，打造⼀体化绩效管理新范式 世界500强⻋企：项⽬制绩效考核评估新范式 中国500强医药头部企业：实现3万⼈绩效的精细化运营 软件信息细分领域领先企业：赛⻢不相⻢，事为先，⼈为重 中国500强智慧能源集团：⽀撑1.5万⼈全⾯绩效管理 药品零售连锁⻰头企业：实现全集团4万⼈的绩效管理 中国500强制药⻰头企业：万⼈级集团化绩效落地 汽⻋产业细分领域头部企业：OKR驱动团队协作和战略落地 / 21 / 27 / 33 / 23 / 29 / 35 / 25 / 31 / 37 / 39 01 趋势洞察 f ir st 02/ 在外部环境⽇益复杂、不确定性持续增⻓、内部协作需求不断增强的背景下，企业绩效管理正逐步由传统的刚性考核向敏捷赋能转变。战略的精准执⾏、跨 部⻔⾼效协同以及AI技术的深⼊应⽤，正共同成为组织应对不确定性、实现持续增⻓的关键推动⼒。如今，绩效管理已不再仅仅是衡量业绩和流于形式的考 核⼯具，借⼒AI与数字化新技术，绩效管理正在成为推动战略落地、激发组织与⼈才活⼒的核⼼引擎。 市场变化特征 外部环境复杂，企业⽣存压⼒变⼤ 外部复杂多变的环境和企业⾯临的经营压⼒，要求企业更加聚焦战略 执⾏，及时洞察战略落地GAP，进⽽制定改善举措 柔性组织涌现 为了更好地应对外部需求，企业内部协作性要求更⾼，需要跨越部⻔ 墙作战，越来越多的柔性组织出现 OKR热潮减退 企业更加务实，对⾃⾝的管理成熟度、业务特征、企业⽂化、岗位特 征有了更清醒更客观的认知 AI智能 随着⼤模型智能化程度越来越⾼，成本不断降低，AI赋能企业管理获 得越来越多企业的⻘睐 数字化技术加持 信息化、数字化技术的加持，使得绩效变⾰更落地 绩效变⾰趋势 战略解码 围绕战略，明确战略达成的策略及衡量标准，明确⾏动计划，并落实 到组织与个⼈，实现战略穿透 项⽬绩效 跨部⻔、协同作战模式下的⼈员趋向于采⽤矩阵式、项⽬制的绩效管理 � 模式 ⽬标“西学东⽤” 结合⽬标管理思想保留了O和KR，但⽬标得分部分应⽤于薪酬核算 AI赋能绩效管理 通过AI提升管理者绩效能⼒，为员⼯及管理者在绩效管理的各个环节 赋能，提效增质 绩效数字化建设 实现战略落地、运营效率提⾼、⻛险规避、跨应⽤数据联动、赋能决 策等，并通过AI赋能员⼯及管理者，强化绩效管理能⼒ 绩效管理变⾰趋势 03/ 北森绩效管理成熟度模型 随着管理理念的持续发展与智能技术的深度融合，绩效管理正在实现从考核⼯具到战略引擎的重要转变。1.0绩效考核阶段侧重于事后考核；进⼊2.0绩效管 理阶段，其焦点已前置到“过程管理及未来提升”，强调通过持续反馈促进员⼯成⻓；当前已迈⼊3.0阶段——以战略为导向的全⾯绩效管理时代。在这⼀阶 段，绩效管理已不再局限于围绕员⼯的绩效评估，⽽是作为串联战略⽬标与执⾏的核⼼纽带，真正推动企业实现战略的有效落地与可持续成⻓。 让绩效管理回归本质：绩效管理起源于公司战略，其⽬的也是要有效管理公司的战略，确保战略落地 北森绩效管理成熟度模型 绩效考核 绩效管理 战略导向的全⾯绩效管理 偏事后考核 控制与批判 裁判员：负责对员⼯评价考核 被动接受者 � 主要⽤于薪酬分配与⼈员汰换 KPI 电⼦表格（Excel） � 在OA中搭建考核流程 关注过程及未来提升 激励与发展 教练员：持续沟通辅导帮助员⼯ � 能⼒提升并改进绩效 主动参与者 更侧重于员⼯发展与改进 根据业务选择合适的⼯具：PBC、 OKR、360环评 成熟的员⼯绩效解决⽅案 关注战略落地与协同 协同与价值创造 战略伙伴：协同团队服务组织战略⽬标达成 战略贡献者 驱动战略执⾏与组织优化� 加强对战略落地的⽀撑如OGSMA、BSC等 涵盖战略解码、组织绩效、员⼯绩效、通过 � AI赋能绩效管理的全⾯绩效解决⽅案 核⼼焦点 ⽂化导向 管理者⻆⾊ 员⼯⻆⾊ 结果应⽤ 主要绩效⼯具 数字化⽀撑 维度 1.0 2.0 3.0 企业在绩效管理中⾯临的挑战 04/ 根据北森洞察，当前企业在绩效管理实践中普遍⾯临“战略悬浮、执⾏脱节”的系统性困境：⾼层战略与执⾏严重割裂，管理者陷⼊跨部⻔协同困难与辅导 缺失的双重困境，员⼯因⽬标模糊、缺乏有效反馈和辅导，导致个⼈成⻓受限，HR则受制于制度失配和数据孤岛⽽推动乏⼒。 这⼀系列挑战共同揭⽰了传统绩效管理体系的根本局限——企业缺乏从战略解码到组织绩效以及员⼯绩效落地的管理机制。破局之道在于构建⼀个贯通战略、 赋能管理、激活员⼯、数据驱动的全⾯绩效管理系统。 ⽼板/⾼管 管理者 员⼯ HR 企业在绩效管理中⾯临的挑战 � 绩效管理制度与业务不适配 � 绩效流程推进困难� � 各种数据分散，收集过程繁 琐 � ⾼层决策脱离基层实际， 承 接困难� � 辅导停留在“监督”或“亡⽺ 补牢” � 绩效结果流于形式，未能有 效激励 � 跨部⻔协作困难，各⾃为政� 过程结果脱钩� � ⽬标模糊，难以聚焦与落地� � ⽇常⼯作与绩效⽬标脱节 � 过程缺少有效的辅导反馈� ⽬标未共识 制度不适配 � 战略制定后被束之⾼阁 � 战略与业务两张⽪ � 战略执⾏⽆法有效监控 战略执⾏脱节� 02 绩效数字化落地指南 second 06/ 选择合适的⽅式是绩效管理成功落地的前提 选择匹配的绩效⽅案是绩效管理落地的重要基础，然⽽并不存在“放之四海⽽皆准”的完美⽅案。PBC重视个⼈绩效承诺、KPI强调结果导向、OKR注重驱动 员⼯创新、项⽬制聚焦跨部⻔协同、双轨制旨在全⽅位评估员⼯——每⼀种模式都有独特的业务适⽤场景。 企业必须清晰认识到，盲⽬追随“最佳实践”往往导致⽔⼟不服。真正有效的绩效体系应当是基于企业⾃⾝的发展阶段、管理成熟度、⾏业特性和⽂化氛围 量⾝打造。成熟的企业懂得将绩效管理视为⼀套“组合⼯具”，针对不同业务单元、不同岗位序列灵活配置差异化的考核模式，从⽽实现精准激励与战略协 同的有机统⼀。 04 / 量化指标：强化KPI指标的过程跟进� 适⽤于：组织关键业绩指标及类似营销体系的强结果驱动群体 愿景 战略⽬标 成功关键因素 战略KPI KPI指标库 财务 运营 科技 质检 安全� 业务部⻔⽬标 （财务与⾮财务) 05 / 双轨制考核：全⽅位⽴体评价员⼯� 适⽤于：重视价值观的落地，关注多⽅⾯ 为结果付薪：按功劳进⾏价值分配 � 为过程⿎掌：牵引正确的⽅法做事� BULLRING � ⽼⻩⽜ WILD DOG � 猎⽝ DOG � 瘦狗 STAR � 明星 RABBIT � ⼩⽩兔�� 价值观 业 绩 01 / BSC&PBC：正确的⾏为产⽣正确的结果 适⽤于：重视对战略⽬标的⽀持及个⼈承诺，使命必达� 战略重⼼ 与⽅向 充分沟通 员⼯⾃上⽽下主动设定⽬标，绩效⽬标与战略⽅向 ⼀致，并体现⾃⾝发展需求 个⼈的绩效⽬标� 各层级 � 关键期望 个⼈优势及 � 发展需求 02 / OKR：激活个体赋能组织� 制定OKR� 执⾏任务� 检查进度 复盘总结 · ⽬标对⻬，聚焦痛点� � · 符合SMART原则 � · 敢于挑战不可能 � · 任务分解，落实到⼈� · 没⽤就删，少了就补 � · 有条不紊，⾼效协作� · 周报⽇报，实时更新 � · 增删改查，灵活变通 总结分析，制定下⼀ 周期⽬标� 适⽤于：员⼯⾃驱性强、管理成熟度较⾼、 追求创新的组织或团队 03 / 项⽬制绩效：打破边界，促进协同� 适⽤于：以项⽬为经营单元的组织或⼈群，⽐如 研发⼈员、公司级项⽬等� · 让绩效贴近业务，为项⽬经理赋权赋能 上级确认� 上级评价� 项⽬1经理确认 项⽬1经理评价 项⽬2经理确认� 项⽬2经理评价� 个⼈ � 绩效� ⾏政⽬标� 项⽬1⽬标� 项⽬2⽬标� 制定⽬标 审批确认 汇总个⼈绩效�� 分⽬标评价 07/ 以战略为导向的全⾯绩效管理解决⽅案 当企业找到了适合⾃⾝的绩效管理模式，便迈出了关键的第⼀步。在此基础上，要践⾏绩效3.0阶段以战略为导向的全⾯绩效管理，需要从⼋⼤⽅向整体规划 与落地。 从企业战略解码开始，通过OGSMA等⼯具将战略蓝图拆解为可执⾏策略与⾏动计划；基于此进⾏组织与个⼈⽬标制定，形成清晰的战略落地地图；通过持 续的过程跟进，借助⽬标达成预警、任务分解、⽬标复盘等确保执⾏不偏离轨道；在评估校准环节，通过多维度、分层次的精准识别，确保评价的公平性与 科学性；通过深度的⾯谈改进，帮助员⼯识别优劣势，并为低绩效员⼯制定PIP(绩效改进计划)；最后与薪酬、⼈才盘点、晋升等业务打通，为⼈才发展提供 数据基础，通过深层次结果应⽤充分激励员⼯，激发活⼒。同时，借助AI⼯具及可视化的数字看板，快速提升管理者的绩效管理能⼒及决策效率；从⽽推动 组织持续发展。 ·数据驱动决策 ·AI赋能管理� 通过OGSMA等结构化⼯具 � 将战略BP拆解为具体策略， 明确达成标准，强化战略 � 协同� 与薪酬、⼈事、盘点、学习、 晋升深度打通，为员⼯成⻓ � 与发展提供数据基础� 通过⾯谈让员⼯识别⻓短板， 激发员⼯达成⾼绩效，围绕低 绩效⼈员发起PIP，持续提升 员⼯绩效能⼒ 结合解码结果及组织与岗位职 责层层确定组织与个⼈⽬标， 保障战略逐层落地，形成战略 落地地图� 通过任务、⽇周报、⽬标 复盘、⻛险亮灯预警等跟 进⽬标执⾏过程，保障⽬ 标达成� 从组织到员⼯多模态评估， � 多维度分层次强分校准， � 精准识别绩效 01 02 03 04 05 06 全⾯ � 绩效管理 08/ 战略解码 / 结构化战略解码⽀撑战略落地 切实落地战略解码、让绩效有效承接战略落地，是绩效管理迈向3.0阶段的核⼼跨越。 作为连接组织战略规划与执⾏落地的桥梁，现代绩效管理已超越传统的事务性考核，演进为以战略为导向的全⾯绩效管理体系。其中，战略解码作为整个绩 效管理起点，承担着将企业战略转化为可执⾏路径的关键使命。通过科学的战略解码、⽬标传导与绩效联动，构建从组织到个⼈的责任链条，确保企业战略 在每⼀个业务环节得到有效执⾏，真正实现“⼒出⼀孔”，最终实现持续增⻓与战略⽬标的⾼效达成。 战略解码 战略规划 组织绩效 员⼯绩效� 年度关键战役� 3-5年战略� 看⾏业/趋势 � 看市场/客⼾ � 看竞争 � 看⾃⼰ � 看机会� 五看� 战略解码共创会 部⻔预算会� 全员预算会� ⽬标通晒会� ⽬标评审会� ⽬标复盘会� 部⻔职责 组织⽬标� 组织绩效考核� 分解 影响 岗位要求 员⼯⽬标� 员⼯绩效考核� 以战略为导向，以业务为抓⼿，以绩效管理为保障的战略落地体系� 公司级 部⻔级 ⽬的(O） ⽬的(O） ⽬标(G） ⽬标(G） 策略(S)� 策略(S)� 衡量(M)� 衡量(M)� 战略屋 / OGSM / OGSMA � 企业指标库 公司级 部⻔级 个⼈级 述 职 9/ 战略解码是将公司顶层战略，系统性拆解为部⻔、团队及个⼈可理解、可执⾏、可衡量的关键任务。这⼀过程确保了组织的每⼀份⼒量都精准聚焦于共同⽬ 标，实现“上下同欲、⼒出⼀孔”。在此过程中，OGSMA（Objective-Goal-Strategy-Measurement-Action） 作为⼀个久经实战检验的框架，为企业提 供了清晰⽽强⼤的解码⼯具。 公司负责⼈带领战略规划⼩组通过解码公司的战略⽬的（O），明确 衡量战略达成的⽬标（G），并引导团队思考并规划达成⽬标的策略与 路径（S），以及明确每个策略需要达成的衡量标准（M）。最终，这 些策略被转化为具体的⾏动计划（A），指派给对应负责⼈，形成⼀个 权责清晰、任务明确的责任矩阵，确保战略执⾏不漏项、不悬空。 上级组织负责⼈不仅能直观审视下属各单 元对整体战略的⽀撑情况，更能⼀键穿透 多层组织架构，查看执⾏细节。彻底打破 战略传递中的信息壁垒与理解偏差，实现 战略执⾏的全程可控、可信、可追溯。 通过统⼀的⽬标语⾔和可视化的战略解 码，将原本分散的组织⼒量整合起来， 在组织内部构建起⽅向⼀致、协同⾼效 的作战能⼒，真正将战略意图转化为组 织的⽇常⾏为和集体成果。 � 明确战略路径，实现责任到⼈ � 穿透层级审视，打破战略传递壁垒 � 构建协同型组织，统⼀作战语⾔ OGSMA框架如何构建精准的战略执⾏体系： OGSMA结构化解码� ⾃上⽽下逐层承接� ⾏动计划具体到⼈� 跟进战略执⾏识别⻛险� 穿透组织个⼈⽬标 战略解码 / 结构化战略解码⽀撑战略落地 10/ ⽬标制定 / 构建全员聚焦的组织及个⼈⽬标体系 根据北森对企业管理实践的深度洞察，我们发现超过半数的战略执⾏失败源于⽬标传导的断裂——这凸显了⽬标制定的重要性。⽬标制定绝⾮简单的任务分 解，⽽是⼀个融合战略解码、组织激活与个体激励的系统⼯程。 卓越的⽬标管理需实现三个关键价值：通过战略解码与期望澄清，确保组织上下"做正确的事"；通过路径共识与能⼒共建，赋能团队"把事做正确"；更通过 挑战性⽬标设定，点燃员⼯拥抱挑战的内在驱动⼒。这三个层⾯的系统构建，使⽬标制定成为激活组织、实现"⼒出⼀孔"的战略杠杆，为持续⾼绩效奠定坚 实基础。 实现⽬标上下对⻬、激发下属主动设定有挑战性的⽬标，持续产⽣⾼绩效� 战略洞察 Why：赋予⼯作的价值意义 What：做什么、做到什么程度 How：⽬标实现的策略、⾏动计划� 聚焦� 共识 挑战� SMART 导向战略 � 聚焦关键� 清晰 � 可衡量� 跳⼀跳 � 够得着� 帮助下属聚焦正确的事 辅导下属将事情做正确� 激发下属拥抱挑战的热情� 澄清与沟通下属本年 / 季度⼯ 作⽅向、业务重点和绩效期望 及⽬标，确保其与战略⼀致且 聚焦明确� 分析组织和个⼈当前与未来⾯ 临的核⼼挑战，共识达成⽬标 的思路、⽅法和⾏动 激发下属主动设定有挑战性的 ⽬标；促使他们出于意愿，⽽ 乐于付出超越职责的努⼒� ⽬标对⻬� 意识对⻬� 理念对⻬ Tips ⽬标宣导会：通过集中宣讲和互动沟通，将组织战略⽬标清晰传达⾄各级成员 ⽬标共创会：共同寻找前进⽅向和⽅式，充分调动团队的⾃主性，达到⽬标和⾏动的⾼度共识 ⽬标通晒会：通过公开透明地展⽰和讨论团队及个⼈⽬标，以确保组织内上下层级和横向部⻔之间⽬标⼀致 � 协同对⻬ 11/ 企业需要构建全员聚焦的⽬标体系，将公司⽬标逐级分解为组织和员⼯⽬标，确保每个岗位都明确⾃⾝如何为公司贡献⼒量。⽐如「职能体系」可以通过 共背公司⽬标来形成对公司业绩的有利⽀撑；「营销体系」可以通过将年度⽬标拆解为季度或者⽉度的阶段性⽬标，实现短周期的⽬标跟进与考核激励。 ⽽HR和管理者则通过可视化的⽬标地图，实时掌握从公司、部⻔到个⼈的⽬标对⻬状况与执⾏进展，及时发现差距与⻛险，为后续的过程管理和绩效达成 奠定坚实基础。 ⾃上⽽下与⾃下⽽上明确⽬标纵向穿透，确保“⼒往⼀处使”� � ⽬标通晒确保左右咬合，促进横向协同，确保“⼒不相互抵消”� ⽬标地图 明确定量⽬标的⽉度、季度计划，定性⽬标的关键⾥程碑，保障 ⽬标执⾏过程可控，持续有⼒� 过程管控 ⽬标制定 / 构建全员聚焦的组织及个⼈⽬标体系 12/ 过程跟进 / 任务、周报、⽬标复盘多种⼯具让过程管理有抓⼿ 在⽬标制定之后，绩效管理的重点在于如何通过有效的过程跟进，将静态的⽬标转化为动态的执⾏跟进与过程辅导。这⼀环节的核⼼价值在于构建"⽬标-执 ⾏-复盘-改进"的实时闭环，通过任务追踪、定期复盘与可视化看板等管理动作，将个⼈⽬标融⼊员⼯的⽇常⼯作节奏。管理者需运⽤科学的辅导⽅法（如 GROW模型），帮助员⼯分析现状、制定改进⽅案并激发⾏动意愿；同时借助周⽉报等机制，使员⼯定期⾃查进展、管理者及时识别⻛险与偏差，将绩效管 理转化为驱动⽬标达成的助推器。 绩效沟通反馈的关键� 改变⼼态，建⽴信任： � 正向思考⽽不是指责抱怨� 改变思维，⾯向全局�： � ⽽⾮“⼀件事情”，从点到⾯到线到体� 激励⾏为：� � 强化正向⾏动，跟进执⾏，持续迭代� 信 任 ⼼� 脑� ⼿� 周期内复盘、辅导与反馈 ⽬标� 制定⽬标，帮助员⼯明确实现的⽬标� G 现状� 分析现状，基于事例，提⾼员⼯对问题的 认知，引导员⼯⾃⼰分析主客观原因� R ⽅案� 阐明⾏动计划，设⽴衡量标准，规定⻆⾊ 分⼯，以及明确实现⽬标还需要什么⽀持� O 总结� ⾏动 采取⽅法激发员⼯积极⾏动，并予以⽀持 和检查，再次阶段性辅导，确保绩效达成� W 沟通 � 协作 ⽬标 � 看板� ⽬标 � 复盘� 任务 � 跟踪� 任务管理� 将⽬标分解为可跟踪的任务，避免⽇常⼯作与⽬标两张⽪ ⽬标复盘� 定期组织⽬标复盘，发现⽬标执⾏⻛险，明确下⼀步⼯作计划 ⽬标看板� 做好进度及⻛险预警，帮助管理者识别达成过程的⻛险� 周报⽉报� 员⼯基于⽬标进⾏⽉报、周报汇报，管理者可及时纠偏 ⽬标 现状 ⽅案� ⾏动� Grow模型� 13/ 在绩效管理的完整流程中，评估校准环节承担着承上启下的关键作⽤。评估校准环节的核⼼价值在于通过多维度、多层次的评估机制，将