XXX装备制造集团SCM集成计划体系顶层设计方案丨供应链管理

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装备制造集团 SCM 集成计划体系顶层设计方案 2 现状调研阶段的关键发现及总体解决思路 多种订单组织方式并存，规则不够明确 计划调整规则未明确定义 3+2 滚动计划周期偏短 集成计划以职能为中心，计划职能涉及多个部门 采购执行涉及多个部门，对供应商窗口较多 需求计划准确率偏低，对生产和采购指导性不强 缺乏端到端的订单管理，订单处理规则不明确 产销平衡机制有待完善 3 日锁定计划难以真正锁定，影响生产稳定性 零部件计划对供应商备货及生产指导性不足 因计划变更等造成的零部件缺件较多，供应及预警机制 需完善 工程变更频繁且信息下达不及时，影响生产的顺畅运行 MES 自动化集成化程度较低，影响生产制造精益化水平 集成计划指标体系还不完善，过程性管理指标较少 集成计划相关的一部分业务还未搭建流程，未来需要基 于计划模式及方案对流程进行新增与优化 模式 组织 业务 绩效 流程 2 3 5 4 6 7 9 11 13 1 8 10 12 14 15 A. 需求管理解决方案 B. 订单管理解决方案 C. 产销平衡与生产计 划解决方案 D. 生产执行与物流解 决方案 E. 零部件计划与交付 解决方案 组织研讨及共识 计划模式研讨及共识 绩效体系设计 流程设计 /IT 需求梳 理 解决思路 关键发现 清晰模式 目标 理顺组织 优化业务 强化管控 规范流程 强调满足市场需求， 但缺少规则，生产计划常被打乱 强调库存管控、精益化生产 但缺乏有效的计划体系支撑 业务数据（含工程变更）基础薄 弱，业务流与信息流匹配度低 管理与决策更多凭经验 缺乏工具与手段的支持 完善体系 （ 1+5 ） 搭建平台 （流程 +IT ） 1 2 3 4 3 按照集成计划总体框架，顶层设计阶段主要聚焦于模式与业务体系的设计， 针对主要方向与规则达成共识，为后续流程设计及系统开发打下坚实的基础 业务 体系 模式 与 组织 管理 平台 1.0 策略与模式 2.0 组织架构与管控 3.1 需求 管理 3.4 零部件 计划 与 交付 3.5 生产 执行 与 物流 5.0 流程与信息系统 4.0 绩效管理 3.2 订单 管理 3.3 产销 平衡 与 生产 计划 现状评估阶段（ 1 个月） 顶层设计阶段（ 2 个月） 业务流程及系统蓝图 设计阶段（ 3 个月） ▪从绩效指标分析（ 4.0 ）出发， 对企业总体进行评价 ▪然后进行现状评估：计划模式 （ 1.0 ）、组织（ 2.0 ）、业务 （ 3.1-3.5 ）、绩效（ 4.0 ）、 流程（ 5.0 ） ▪提出解决思路 ▪研讨计划模式（ 1.0 ），并达 成共识 ▪设计业务解决方案（ 3.1- 3.5 ） ▪设计详细流程（ 5.0 ） ▪组织匹配建议（ 2.0 ） ▪绩效匹配建议（ 4.0 ） ▪IT 功能需求及系统蓝图（ 5.0 ） 集成计划总体框架 系统重构与集成阶段 4 订单流 计划流 1+5 方案的设计，重点关注在计划流与订单流的贯通，保障零部件准时供 应、生产精益稳定、订单准时交付，提升供应链运营效率，降低供应链运营 成本 商机信息 C. 产销平衡与生产计划 — 平衡产供销 , 稳定生产 订单优先级 和上线日期 需求计划 订单状态 B. 订单管理 — 确保订单准时交付 物料供应对 需求管理 的要求 供应商约束 生产资源约束 A. 需求管理 — 提升计划准确率 , 降低库 存 销售目标 整机库存 基于商机的 联合预测 需求计划 订单信息 D. 零部件计划与交付 — 确保零部件准时供应 交付与 供应计划 E. 生产执行与物流 — 实现精益化生产 , 提升效 率 计划模式（订单组织方式、计划体系） — 建立计划流与订单流的管理基准 个 模 式 个 解 决 方 案 5 1 ▪需求计划管理方式 ▪销售预测方法 ▪整机库存管理方法 ▪自上而下的推行机制 ▪月度 S&OP 会议机制 ▪周度 S&OP 会议机制 ▪主机生产计划 ▪结构件计划与下料计划 ▪零部件计划 ▪零部件供应策略 ▪零部件配送 ▪缺料预警机制 ▪供应商绩效管理 ▪订单管理策略 ▪订单提报与评审 ▪订单锁定、执行与交付 ▪订单监控及可视 零部件交付 ▪自动报工 ▪追溯管理 ▪准时生产 ▪辅料管理 ▪条码入库 ▪线边库优化 5 需求管理 产销平衡与 生产计划 生产执行与 物流 零部件计划与交付 2.5 xx 重机集成计划业务成熟度回顾：从业务领域来看，国际需求与订单环节、 零部件采购与交付环节较为薄弱 领先的（ 5 分） 协同的（ 4 分） 基本的（ 2 分） 可执行（ 3 分） 2.8 不成熟（ 1 分） 2.3 2.9 2.5 2.8 2.9 2.7 平均值 =2.7 国内 需求 计划 国际 需求 计划 先进实践≥ 4.0 xx 重机集成计划各业务领域成熟度水平 2.9 3.0 2.6 国内 订单 管理 国际 订单 管理 产销 平衡 机制 生产 计划 生产 执行 厂内 物流 零部件 计划 零部件 采购 零部件 交付  通过调研，初步了解到目前 xx 重机的集成计划业务成熟度为 2.7 分，处于基本可执行层级，但和先 进实践相比还存在差距 来源： xx 重机集成计划体系业务成熟度内部问卷调研（ 35 份样本），项目组分析 订单管理 能力 差距 6 xx 重机集成计划业务成熟度回顾：从管理维度来看，绩效指标体系、 IT 系统 支撑环节较为薄弱 领先的（ 5 分） 协同的（ 4 分） 基本的（ 2 分） 可执行（ 3 分） 2.8 不成熟（ 1 分） 2.9 3.1 3.2 组织 流程 绩效 IT 需求 管理 商务 来源： xx 重机集成计划体系业务成熟度内部问卷调研（ 35 份样本），项目组分析 先进实践≥ 4.0  通过调研，初步了解到目前 xx 重机的集成计划业务成熟度为 2.7 分，处于基本可执行层级，但和先 进实践相比还存在差距 2.8 订单 管理 产销 平衡 与 生产 计划 生产 执行 与 物流 零部 件计 划与 交付 2.8 2.8 3.0 3.2 需求 管理 商务 2.9 订单 管理 零部 件计 划与 交付 2.5 2.7 2.9 2.8 需求 管理 商务 2.4 订单 管理 零部 件计 划与 交付 2.0 2.4 2.3 2.6 需求 管理 商务 2.1 订单 管理 零部 件计 划与 交付 平均值 =2.7 xx 重机集成计划各业务领域成熟度水平 产销 平衡 与 生产 计划 生产 执行 与 物流 产销 平衡 与 生产 计划 生产 执行 与 物流 产销 平衡 与 生产 计划 生产 执行 与 物流 能力 差距 7 计划流 订单流 意向订单 产能切片 订单交期 跟踪订单 订单交付 需求计划 S&OP 计划 生产计划 3+1 日 滚动计划 生产过程 管理 管理零部件 产能 管理采购 计划 管理零部件 交付 厂内物流 产能计划 客户商机 确定订单 交期承诺 订单状态 反馈 收货与服务 客 户 / 代 理 商 A. 需求计划 C. 产销平衡与生产计划 D. 零部件 计划与交付 E. 生产执行与物流 B. 订单管理 计划模式 更快速 交付 供应链价值最大化（生产稳定、成本降低、订单灵活响应） 更稳定 计划 柔性 + 例外 规则 + 承诺 通过打通计划流与订单流，构建出“规则 + 承诺、柔性 + 例外”的集成计划体 系，从而实现“快速响应市场变化、灵活应对订单调整” • 与 CRM 打通，连 接商机管 理 • 引入科学 预测方法 • 建立合理 库存管理 方法 • 建立订单 规则，实 现订单交 期承诺、 订单可视、 分类及优 先级管理 • 明确不同机型订单组织方式 • 完善计划体系，建立 APS 高级排产平台，实现预排产 • 定期 S&OP 机制 + 例外 S&OP 管理，快速解决产供销 矛盾 • 理清生产计划关联性与规范性 • 自动报工、物料拉动及可 视化，提升作业效率 • 建立变更平台，减少浪费 • 打通供应 商端信息 流，实现 计划、订 单及时传 递和交互 • 明确不同 物料分类 的备货及 配送策略， 提升保供 率、降低 呆滞库存 • 建立 ATP 及缺料预 警机制 • 供应商绩 效管理闭 环，改善 供应及质 量表现 掌 握 前 端 市 场 动 态 ， 实 时 处 理 销 售 订 单 生产组织稳定有序、快速实现订单交付 实 现 后 端 信 息 共 享 ， 缩 短 采 购 到 货 时 间 供 应 商 8 其中，基于产能约束和零部件约束的 APS 高级排产平台，是集成计划体系的 核心，将有效实现预排产功能，快速响应市场需求，及时反馈订单交期 A7 A8 A9 A1 B1 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A1 A2 A3 A4 B2 A6 A7 A8 A9 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 计划 / 预投入资源 （物料 + 产 能） 日常状态（在冻结期内有 A ， B ， C 订单） 接收到新销售订单队列 预排订单 A1 A2 B1 A4 A5 C1 A7 A8 C2 B1 B3 A3 A4 B2 A6 A7 B7 A9 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A4 A5 A6 A1 A2 B1 A4 A5 C1 A7 A8 C2 B1 B3 A3 A4 B2 A6 A7 B7 A9 A1 A2 A3 日排序 A7-A7-A7-A8-A8-C2------- B1-B3-A3-A3-A3-A3.. 产能规划及物料计划 订单优先级 产能约束 物料约束 订单交付期反馈 1 2 3 4 5 4 当前时点 （ N 月） 计划周 第 2 周 第 1 周 第 -1 周 第 0 周 第 4 周 第 3 周 四 六 日 一 二 三 五 四 六 日 一 二 三 五 一 二 三 四 五 六 日 四 六 日 一 二 三 五 一 二 三 四 五 六 日 四 六 日 一 二 三 五 约束 条件 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A1 A2 A3 新订单 : A1 B1 B2 C2 C4 C2 A2 B1 9 订单流 计划流 计划模式：建立计划流与订单流的管理基准，包含 4 个改进点 商机信息 C. 产销平衡与生产计划 — 平衡产供销 , 稳定生产 订单优先级 和上线日期 需求计划 订单状态 B. 订单管理 — 确保订单准时交付 物料供应对 需求管理 的要求 供应商约束 生产资源约束 A. 需求管理 — 提升计划准确率 , 降低库 存 销售目标 整机库存 基于商机的 联合预测 需求计划 订单信息 D. 零部件计划与交付 — 确保零部件准时供应 交付与 供应计划 E. 生产执行与物流 — 实现精益化生产 , 提升效 率 计划模式（订单组织方式、计划体系） — 建立计划流与订单流的管理基准 个 模 式 个 解 决 方 案 5 1 ▪需求计划管理方式 ▪销售预测方法 ▪整机库存管理方法 ▪自上而下的推行机制 ▪月度 S&OP 会议机制 ▪周度 S&OP 会议机制 ▪主机生产计划 ▪结构件计划与下料计划 ▪零部件计划 ▪零部件供应策略 ▪零部件配送 ▪缺料预警机制 ▪供应商绩效管理 ▪订单管理策略 ▪订单提报与评审 ▪订单锁定、执行与交付 ▪订单监控及可视 零部件交付 ▪自动报工 ▪追溯管理 ▪准时生产 ▪辅料管理 ▪条码入库 ▪线边库优化 主要改进点 ⑴ 收益 明确混合的订单组织方式， 定义具体机型的产品分类及 对应的组合方式 优化中期计划，去除 B 表 ⑵ 增加周度滚动计划，每周管 理后续 4 周的上线计划 日滚动计划调整为 3+1 方式 （提前 3 天锁定 1 天） ⑶ ⑷ • 有效指导不同机型的生 产组织方式、整机库存 储备规则，零部件供应 策略与储备规则 • 去除作用不明显的 B 表， 减少日常管理工作量 • 确保近 90% 零部件供应， 减少缺件率 • 提升市场变化应对能力 • 降低 JIT 零部件缺件率， 提升生产稳定性 • 不影响订单交期 计划模式 A. 需求管理 B. 订单管理 C. 产销平衡 与生产计划 D. 零部件 计划与交付 E. 生产执行 与物流 10 订单组织方式：根据不同的市场、客户及产品特征，制造型企业会采用不同 的订单组织方式，包括 MTS 、 RTO 、 ATO 、 MTO 、 ETO 等 ETO MTO ATO MTS RTO 主数据维护 自制件生产 客户订单技术评 审 整机装配 库存改装 整机入库与发运 外购件采购 按设计生产 （ ETO ） 按订单生产 （ MTO ） 按订单装配 （ ATO ） 按订单改装 （ RTO ） 按预测生产 （ MTS ） 主要特征 依托标准产品，根 据客户特殊化要求 设计生产 零部件标准化，成 品中零部件可选配， 客户需求拉动 零部件模块化，提 前准备模块，按客 户要求装配 产品相对标准化， 提前准备整机库存， 按客户要求改装 产品标准化，通过 库存储备市场铺货 销售 客户需求 客户特殊需求 客户选配 客户选配 客户有限的选配 比较固定 销售预测 较难预测 按零部件预测 成品较难预测 按半成品预测 成品较难预测 基于标准产品预测 基于标准产品预测 交付周期 最长 较长 较短 较短 最短 说明： RTO 是一种特殊的生产组织方式，主要适用于客户紧急需求，难点在于成本核算，通常不建议使用 计划模式 A. 需求管理 B. 订单管理 C. 产销平衡 与生产计划 D. 零部件 计划与交付 E. 生产执行 与物流 11 订单组织方式：从 xx 重机现状来看，主要为 MTS+MTO 混合模式，同时存 在部分 RTO 和 ETO 订单形式，核心问题是不同订单组织方式的规则不够明确 策略 按预测生产策略 （ MTS ） 混合策略（ MTS+MTO ） 按订单生产策略 （ MTO ） 产品 • 标准车型 • 标准车型 + 客户特殊配置车型 • 客户特殊配置车型 订单 推动模式： •主要由预测驱动 •少部分由订单驱动 推拉混合模式： • 客户订单比补货订单具有更高的优先级 • 通过更好的预测和计划，常规车型的交 付周期可被有效缩短 拉动模式： • 由订单驱动 交付周期 交付周期短： 直接购买库存中的现货产品 + 改装 + 在途周期 交付周期中等： 订单到入库 + 改装 + 在途周期 交付周期长： 订单到入库 + 改装 + 在途周期 库存 • 库存满足 • 标准车型：库存满足 • 客户特殊配置车型：不备库存 • 不备库存 产品多样性 产品快速交付 127 7% 1160 64% 515 29% 大挖 中挖 小挖 355 4% 1230 14% 7187 82% 大挖 中挖 小挖 国 内 市 场 国 际 市 场 客户需求：标准化与定制化并存 产品特点：畅销机型集中 数据来源： xx 重机提供，项目组分析， 2015 年 1-12 月三挖销量占比 不同订单组织方式的规则不够 明确，部分销量不好的机型仍 然储备库存易导致超期车出现 计划模式 A. 需求管理 B. 订单管理 C. 产销平衡 与生产计划 D. 零部件 计划与交付 E. 生产执行 与物流 12 0 50 100 150 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月11月12月 大挖 中挖 小挖 208 239 235 354 420 261 411 396 269 179 260 309 450 401 2024 1346 661 1135 341 455 405 471 472 582 0 1,000 2,000 3,000 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月11月12月 国际 国内 市场 整体市场下滑， xx 抢夺市场份额 季节性明显，淡旺季需求差距大（ xx ） 客户 订单组织方式： xx 重机的市场、客户及产品特点决定了未来要采用混合模式 （ MTS/RTO/MTO/ETO ），目前产品基本属于非模块化，不适用 ATO 模式 产品 产品型号多，畅销机型集中（ xx ） 国内小挖 国内中挖 国内大挖 国际小挖 国际中挖 国际大挖 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 15 ： 3/71% 10 ： 3/77% 13 ： 4/87% 5 ： 2/97% 9 ： 4/74% 13 ： 3/74% 产品变更频繁（ xx ） 客户层次复杂，购买模式差异大 集体决策、计划性、周期长 公权单位 私营企业 个人客户 个人决策、需求急、周期短 集体决策、计划性不明显、周期适中 客户行业属性明显，标准化和定制化需求并存 矿山、大型水利等 大 中 小 园林、市政、小地产、农田等 房地产、路桥、水利等 对斗杆、动臂、铲斗、 破碎管路、履带宽度、 驾驶舱的个性化要求 不断增加，尤其是海 外市场，未来娱乐、 特殊工矿（隧道）的 需求会越来越多 ※ 15 ： 3/71% ：表示 15 个机型中 3 个机型的销量占 71% 月均变更次数 : 大挖 83, 中挖 :46, 小挖 48, 总体 : 59 9.8 10.3 8.3 5.0 1.4