僵化 标准化 流程化 知识化 市场洞察决定目标设定 目标设定牵引能力建设 能力建在组织上 组织服务于流程 流程赋能业务 业务驱动系统建设 系统应用生成数据 数据助力绩效 信息化建设 （工具 / 兵器） 数字化转型 （战法 / 内功） 信息化建设与数字化转型的“六化”原则 市场结果 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 将重要运营流程的设计与 落实包括在内 是连接战略与执行的轴心 是执行其他部分的基础 年度性，可按季度衡量 4 客户选择 价值主张 价值获得 活动范围 战略控制 业务风险管理 6 组织结构 关键流程 组织绩效 1 愿景 / 使命 战略目标 关键路标 2 市场五看 立体思考树 竞争雷达 SPAN 分析 机会点 3 未来业务组合 创新模式 资源利用 知识管理 0 对照规划的经营经果分析 级流程模块（即业务能力 / 活 动级） ▪ 针对不同业务，有选择性地进行流程标 准化和集约化规范设计 ▪ 沿行业业务价值链，甄别各环节核 心业务能力，如 : – 渠道管理：渠道规划开发、渠 道绩效管理 – 终端客户直销：产品定价与溢 价管理 1 2 3 基于业务模式搭建流程框架 控 制 执 行 指 导 销售拓 展运作 行业客 户管理 经销商 管理 客户覆盖 与资源分配

企业人力资源咨询 售前方案 2  人力资源管理诊断  人力资源规划  组织管控体系  组织体系设计  薪酬福利体系设计  绩效管理体系设计  中长期激励体系设计  高管薪酬绩效体系设计 目录 3 “ 人力资源诊断调研”是对人力资源管理体系的科学性、合理性、有效性等进行 诊断与分析，类似于“企业健康体检”。诊断调研旨在通过问卷调研、现场访谈、 资料调研、标杆 诊断产品。依靠四维度 （十四指标）判别模型识别企业所处的生命周期发展阶段，在此基础上，围绕人力 资源管理的管理环境、管理对象、人员 管理、组织发展四大维度 ，招 聘 配置、培 训 发展、薪酬福利、绩效管理、员 工 关系、能力建设、企业文 化 、转变管理、组织管 理九大模块（二十六个维度 ） 进行人力资源管理水平的判别，最终确定人力资源管 理与企业发展的吻合程 度 ，并提出提升人力资源管理的建议。 ，并提出提升人力资源管理的建议。 5 EHMD 诊断系统： 最终呈现“九大模块、二十六重维度 、七十九个重点”的人力资源管理水平判别体 系 人力资源管理水平判别系统 组织 管理 企业 文 化 薪酬 福利 绩效 管理 培 训 发展 招 聘 配置 员 工 关系 能力 建设 转变 管理 战 略 管 控 机 体 形 态 运 行 机 能 精 神 内 涵 外 显 形 态 导 向 与 策 略 工 具 及

企业人力资源咨询 售前方案 2  人力资源管理诊断  人力资源规划  组织管控体系  组织体系设计  薪酬福利体系设计  绩效管理体系设计  中长期激励体系设计  高管薪酬绩效体系设计 目录 3 “ 人力资源诊断调研”是对人力资源管理体系的科学性、合理性、有效性等进行 诊断与分析，类似于“企业健康体检”。诊断调研旨在通过问卷调研、现场访谈、 资料调研、标杆 诊断产品。依靠四维度 （十四指标）判别模型识别企业所处的生命周期发展阶段，在此基础上，围绕人力 资源管理的管理环境、管理对象、人员 管理、组织发展四大维度 ，招 聘 配置、培 训 发展、薪酬福利、绩效管理、员 工 关系、能力建设、企业文 化 、转变管理、组织管 理九大模块（二十六个维度 ） 进行人力资源管理水平的判别，最终确定人力资源管 理与企业发展的吻合程 度 ，并提出提升人力资源管理的建议。 ，并提出提升人力资源管理的建议。 5 EHMD 诊断系统： 最终呈现“九大模块、二十六重维度 、七十九个重点”的人力资源管理水平判别体 系 人力资源管理水平判别系统 组织 管理 企业 文 化 薪酬 福利 绩效 管理 培 训 发展 招 聘 配置 员 工 关系 能力 建设 转变 管理 战 略 管 控 机 体 形 态 运 行 机 能 精 神 内 涵 外 显 形 态 导 向 与 策 略 工 具 及

8. 绩效管理..................................................................................................................................................................................66 8.1 绩效指标设定 ............68 8.2 绩效数据收集与分析.............................................................................................................................................70 8.3 绩效反馈与改进............... ...........................................................................................72 8.4 绩效激励与奖励机制............................................................................................

信息共享 采购管控 分类管理 开发跟踪 支出分析 合规管理 基础数据管理 材料信息库 供应商主数据 专家库 …… 供应商管理 注册登记 审核管理 360° 查询 质量及索赔 管理 供应商评估 绩效改进 采购分析 采 购 监 控 分 析 支 出 分 析 采 购 汇 总 分 析 合 同 执 行 分 析 预算控制 权限管理 比价控制 采购计划 类别主数据 电子目录采购 寻 源 分 信息共享 采购管控 分类管理 开发跟踪 支出分析 合规管理 基础数据管理 材料信息库 供应商主数据 专家库 …… 供应商管理 注册登记 审核管理 360° 查询 质量及索赔 管理 供应商评估 绩效改进 采购分析 采 购 监 控 分 析 支 出 分 析 采 购 汇 总 分 析 合 同 执 行 分 析 预算控制 权限管理 比价控制 采购计划 类别主数据 电子目录采购 寻 源 分 析 供 方 绩 效 分 析 人员数据 考察认证 项目采购合同 采购计划 模具管理 1 2 3 4 5 6 7 建议二期实施：电子目录采购及模具管理 建议二期实施：质量及索赔、绩效考核 目录  总体方案简介  SRM 采购平台总体解决思路  SRM 采购平台关键解决思路  SRM 采购平台成功实施的保障 采购管理平台总体架构建议 需求管理 需求计划 招采计划

行业特点对采购的要求 一、集成产品解决方案型： IBM/HW 1.1 集中采购，分散到货。采购执行集中到数个采购中心，物料 / 服务的寻源、定价、合同、绩效、战略合作 100% 由采购部门主 导。 1.2 采购战略、采购控制对公司负责，采购绩效对各需求部门负责。 1.3 品类细分、需求、财务独立，质量、技术参与采购业务程度较深 1.4 分类别的采购管理系统，生产、物流、快速消耗通用物料。 研发环节采购的介入力度和决策权 / 建议权较弱； 5. 考虑单价为主，较少评估 TCO （全成本）。 6. 没有战略、长期利益的共享机制； 7. （部分品类）寻源的前瞻性不足。 8. 仅在部分品类（生产外协类）进行供应商绩效评估， 目前处于起步阶段。 9. 对非生产 / 集成类的采购，主要采用授权采购，但授权 主体和被授权主体均不清晰，变动频繁。执行方式不 清晰。 11 1. 采购定位—我司采购目前所处阶段—无明确定位，判断为被动服务定位 + 交 付 研发 / 投 标 市 场 / 投 标 供应商 1. 物料 / 装备 / 工程 / 综合物资 类质量目标和期望 2. 监控供应商质量过程 3. 质量绩效反馈 1. 物料需求 2. 缩短到货（入场） 3. 交货绩效 1. 成本分析 2. 项目过程中支撑分 期核算（含成本） 3. 按账期的及时资金 兑付 4. 减少库存 1. 早期介入构筑成本优势 / 规避风 险 2. 供应商技术支持

采购体系专业化管理 支撑层 战略层 运营层 • 战略意义 • 战略定位 • 战略协同 • 战略聚焦 • 供应链体系建设 • 先期采购 • 生产采购 • 一般采购 • 组织架构绩效 • 人员技能素质 • 管理信息系统 3 诊断与设计框架 采购体系诊断与设计从战略层、运营层和支撑层三个层面展开，战略层从全价值链协同角 度围绕采购所处外部环境审视采购职能，运营和支撑层主要围绕采购体系专业化管理 采购体系专业化管理 支撑层 战略层 运营层 • 战略意义 • 战略定位 • 战略协同 • 战略聚焦 • 供应链体系建设 • 先期采购 • 生产采购 • 一般采购 • 组织架构绩效 • 人员技能素质 • 管理信息系统 4 战略意义 战略意义： 明确战略采购职能在汽车企业运营管理中的重 要战略意义 5 战略意义 采购供应链体系的管理能力在整车企业核心竞争能力中占有举足轻重的地位 采购体系专业化管理 支撑层 战略层 运营层 • 战略意义 • 战略定位 • 战略协同 • 战略聚焦 • 供应链体系建设 • 先期采购 • 生产采购 • 一般采购 • 组织架构绩效 • 人员技能素质 • 管理信息系统 19 战略定位 战略定位： 采购体系的模式选择 20 战略定位 目前在采购体系模式选择的战略定位方面存在的主要问题 1 在采购体系的模式 选择上尚未形成一

制度化管理 企业场景 作业许可和作业过程管理 设备完整性管理与 预测性维修 流通管理 封闭管理 作业环境 异常状态监控 安全绩效考核 卡奥斯 IAAS 平台 海 智 化 - 智 慧 云 工 厂 边缘侧 IOT 设备接入 通用组件平台 化工园区及行业场景 企业管理体系 安全状态管理 探索第三方评价评估 云端化和动态化 安全生产全周期，可视化数字服务 产品功能介绍 设备完整性管理 与预测性维修 风险分级管控和 隐患排查治理 工艺生产报警优 化管理 作业环境安全状 态监控 人员不安全行 为管控 绩效考核和安 全审计 重大危险源管理 自动化控制优化 能源综合管理 特殊作业管理 制度化管理 承包商管理 培训管理 敏捷应急 流通管理 事故管理 封闭管理 企业安全系统 数据库 RTDB 帮助企业建立企业安全信息数据库 ，纳入以下信息 “上云上平台” ，为实现数字交付和数字孪生奠定 基 础。 风险分级管控和 隐患排查治理 职业健康管理 安全生产分析预警 工业互联网云计算平台 封闭管理 绩效考核和安 全审计 产品功能介绍 设备完整性管理 与预测性维修 企业其他系 统数据库 工艺生产报警优 化管理 作业环境安全状 态监控 人员不安全行 为管控 一体化管控平台

中国餐饮数字化进程报告 天财商龙 正餐运营中心高级顾问 | 郝传盛 报告说明 本报告内所涉及数据内容基于天财商龙®大数据平台，「销售管理」、「营销管理」、「客源管理」、「出品管理」、 「成本管理」、「绩效管理」、「生产配送」、「集团管理」，以上8个核心业务场景进行数字化进程的量化数据呈 现与分析。各板块内容包含应用数据、行业指标和脱敏标杆案例数据。 报告目的旨在加速推动中国餐饮数字化进程，提升餐 销售管理数字化 营销管理数字化 预订管理数字化 数字化核心业务场景 出品管理数字化 成本管理数字化 绩效管理数字化 经营数字化 管控数字化 生产配送数字化 经营决策数字化 集团数字化 销售管理数字化 营销管理数字化 预订管理数字化 出品管理数字化 成本管理数字化 绩效管理数字化 生产配送数字化 集团管理数字化 餐饮业务场景数字化进程执行力 90% 70% 18% 运营效率数字化进程-样板数据 菜品超时数据统计看板 绩效管理数字化进程 绩效管理 数字化覆盖率 1% 绩效管理是餐饮企业与员工之间物质幸福的纽带 绩效管理的4个核心能力 1 2 3 4 以企业经营结果为依据 以绩效管理制度为基础 呈现员工工作量化成果 以多样化形式以资鼓励 绩效4种形式 结果绩效 销售绩效 管理绩效 计件绩效 及时呈现、及时变现、及时激励 （1）*产品应用门店数量÷总门店数

中国餐饮数字化进程报告 天财商龙 正餐运营中心高级顾问 | 郝传盛 报告说明 本报告内所涉及数据内容基于天财商龙 ® 大数据平台，「销售管理」、「营销管理」、「客源管理」、「出品管 理」、「成本管理」、「绩效管理」、「生产配送」、「集团管理」，以上 8 个核心业务场景进行数字化进程的量 化数据呈现与分析。各板块内容包含应用数据、行业指标和脱敏标杆案例数据。 报告目的旨在加速推动中国餐饮数字化进程，提 销售管理数字化 营销管理数字化 预订管理数字化 数字化核心业务场景 出品管理数字化 成本管理数字化 绩效管理数字化 经营数字化 管控数字化 生产配送数字化 经营决策数字化 集团数字化 销售管理数字化 营销管理数字化 预订管理数字化 出品管理数字化 成本管理数字化 绩效管理数字化 生产配送数字化 集团管理数字化 餐饮业务场景数字化进程执行力 90% 70% 18% - 样板数据 菜品超时数据统计看板 绩效管理数字化进程 绩效管理 数字化覆盖率 1% 绩效管理是餐饮企业与员工之间物质幸福的纽带 绩效管理的 4 个核心能力 1 2 3 4 以企业经营结果为依据 以绩效管理制度为基础 呈现员工工作量化成果 以多样化形式以资鼓励 绩效 4 种形式 结果绩效 销售绩效 管理绩效 计件绩效 及时呈现、及时变现、及时激励 （ 1