关事项的决策提供专业的参考 资料 调研 现场访 谈调研 问卷 调研 外部 调研 其他 调研 企业内部现状 与外部行业 对比分析 诊断调研小结 诊断报 告 / 建议 方案 项目小 组讨论 组织体系 岗位体系 人力资源管理政策 薪 酬 激 励 体 系 绩 效 考 核 体 系 员 工 培 训 体 系 员 工 招 聘 体 系 员 工 满 意 度 工 作 流 程 与 制 度 企 业 文 化 …… 4 贵公司员 工 认为与同地区同行业相比薪酬缺乏竞争力；  内部公平性： 员 工 认为贵公司内部层级间薪酬差异大，不同岗位的员 工 差异大，岗位间付薪要素选择 雷同，难以体现岗位贡献、难度和价值创造上的差异；  薪酬激励性： 激励要素中没有体现对岗位和人员 能力的 认同，激励导向单一，激励模式未与业务开展 模式相结合，激励模式过于机械化；  结构合理性： 人工成 （2）优化 建议：  参照外部市场水平，根据企业实际支付能力，基于岗位价值、岗位绩效、个人业绩能力 付薪；  通过设置与岗位发展通道相匹配的薪酬体系，解决专业岗位薪酬上升空间不足及体系适 用性差的问题；  根据业务开展模式及岗位职责特点，差异设计激励模式，提升薪酬的吸引力；  基于岗位建立各岗位序列动态的薪酬结构； 建立集团工 资 支出和经营收入、利润相挂钩的模式，合理调整人工成本。

关事项的决策提供专业的参考 资料 调研 现场访 谈调研 问卷 调研 外部 调研 其他 调研 企业内部现状 与外部行业 对比分析 诊断调研小结 诊断报 告 / 建议 方案 项目小 组讨论 组织体系 岗位体系 人力资源管理政策 薪 酬 激 励 体 系 绩 效 考 核 体 系 员 工 培 训 体 系 员 工 招 聘 体 系 员 工 满 意 度 工 作 流 程 与 制 度 企 业 文 化 …… 4 贵公司员 工 认为与同地区同行业相比薪酬缺乏竞争力；  内部公平性： 员 工 认为贵公司内部层级间薪酬差异大，不同岗位的员 工 差异大，岗位间付薪要素选择 雷同，难以体现岗位贡献、难度和价值创造上的差异；  薪酬激励性： 激励要素中没有体现对岗位和人员 能力的 认同，激励导向单一，激励模式未与业务开展 模式相结合，激励模式过于机械化；  结构合理性： 人工成 （2）优化 建议：  参照外部市场水平，根据企业实际支付能力，基于岗位价值、岗位绩效、个人业绩能力 付薪；  通过设置与岗位发展通道相匹配的薪酬体系，解决专业岗位薪酬上升空间不足及体系适 用性差的问题；  根据业务开展模式及岗位职责特点，差异设计激励模式，提升薪酬的吸引力；  基于岗位建立各岗位序列动态的薪酬结构； 建立集团工 资 支出和经营收入、利润相挂钩的模式，合理调整人工成本。

控职 能 • 对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权 • 财务总监由总部直截了当管理 , 人事档案在总部 , 与总部签订劳动 合同工 资 由总部进行发 放 , 岗位工 资标 准由总部制定 • 对财务总监实行任期轮换制 , 财务总监发生工 作变动 , 由总部给与离任审计 • 财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成 • 财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属下属公司进行财务监控 同时进行 评分 第一时期 第二时期 第三时期 第四时期 第五时期 变革 内容 变革 内容 企业 成长 危机 企业 成长 危机 •确立与企业目 标相习惯的组 织结构 •职能定位 •制定岗位职责 •规范业务流程 •确立中长期 战略目标 •各业务领域 分权管理 •确立科学的 绩 效评估体系与 考核方法 •建 设具有 创新 精神的企业文化 •培养核心团队 •确立独特竞 争 则会造 成特 别多“卫星”组织 集团内需要资源共享 集团下属企业在采购、营销、人力资源等特别 多方面需要考虑资源共享与统筹 , 以提高内部 资源的使用效率 ; 同时目前需要打造复合型的 人才 , 内部岗位轮换 , 一岗多能。因此在共享 性的资源方面 , 需要集团进行比较集权的管理。 下属人员的成熟度需要加强 下属公司人员的专业性与成熟度 水平还需要提升 , 在这种情况下 还不适宜全部进行授权管理

多路径分析及探索 持续性战略举措 客户管理 产品开发营销 交付 / 平台 / 服务 人才布局 能力要求 获取方式 人才培养 激励与保留 内部的沟通规范； 内部的组织文化要求 价值观念、工作理念 组织结构岗位设置 资源权力分配 管理考核标准 协作机制 IT 与信息系统等 数字化转型的逻辑起点 - 战略领导力模型（ BLM ） 领导力 价值观 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 招聘计划 招聘执行 薪酬 / 福利规划 薪酬 / 福利执行 考评方案制定 绩效结果应用 培训计划 培训实施 劳资关系 用工风险管理 员工满意度调研与改善 人事信息管理 规章制度制定 岗位规划 人工成本管理 培训资源管理 异动 / 离职管理 人力规划 员工绩效考评执行 入职管理 招聘过程评估 员工关怀管理 售后 服务 供应链 服务规划 供应链规划 计划 寻源采购 （如何做） 功能 （哪里做） 组织（谁在做） 端到端拉通 数据拉通 流程治理 应用架构 数据架构 人力资源专项咨询方法论 02 步骤 2 、岗位 价值评估 步骤 3 、外部 薪酬对标调研 步骤 4 、岗位 & 职级体系设计 薪酬政策 步骤 5 、薪酬 结构优化 步骤 7 、工资、 奖金包政策 步骤 6 、福利 津贴政策 步骤 8 、薪酬 调整策略

0 当前模式 1 运营管控模式 战略管控模式 1.4 我司认为运营管控模式在综合评估中是最佳的，因此建议采用 集团战略明晰 集团总部定位 集分权设计 组织结构（部门和编制设置） 部门职责与岗位职责 制度及流程设计 组织绩效管理 二、集团管控模式设计拟采用的技术路线 战略 目标体系 实施方案和策略 集团现有战略体系的构成 战略发展 策略 ** 集 团 战 略 目 标 体 监察办 监事会 主席 变革委员会 3.2 我司治理结构设置 A 、我司一级部门组织机构设置 B 、我司二级部门组织机构设置 C 、总经理岗位职责 D 、财经副总经理岗位职责 E 、生产副总经理岗位职责 F 、我司建议按职类划分职等规划出员工职业晋升多通道 3.3 集团总部职能机构基本设置 内蒙 制造 部 陕西黑猫董事会 董事长 陕西黑猫集团 总经理 科 经 营 BP 管 理 部 污 水 处 理 厂 华 运 物 流 公 司 项 目 经 营 BP 党 工 联 系 组 保 卫 消 防 部 B 、我司二级部门组织机构设置 部门名称 岗位名称 岗位职责 ** 集团 总经理 1 、在董事会及执行委员会的授权范围内，按照公司章程及规定，决定公司与日常经营相关的经常性 交易事项或合同事项 ; 2 、组织制定集团公司内部组织机构设置方案和基

........................................................117 1. 引言 在当今竞争激烈的人才市场中，企业如何高效、准确地筛选出 符合岗位需求的候选人，已成为人力资源管理的核心挑战之一。传 统简历筛选方法主要依赖人工阅读与判断，不仅耗时耗力，还容易 因主观因素导致筛选结果的不一致性。随着人工智能技术的迅猛发 展，尤其是自然语言处理（NLP）和深度学习（Deep 取关键信息，辅助 HR 人员进行决策。 DeepSeek 的核心优势在于其高效性与精准性。通过训练大规 模数据集，DeepSeek 可以识别简历中的技能、经验、教育背景等 关键要素，并基于预设的岗位需求进行匹配评分。其算法不仅能够 处理结构化数据，还能对非结构化文本（如自我评价、项目描述） 进行深度分析，从而全面评估候选人的综合素质。此 外，DeepSeek 还具备自我优化能力，能够根据 短筛选周期。 2. 客观性增强：AI 系统基于数据驱动，避免了人为偏见的影 响，确保筛选过程的公平性与一致性。 3. 精准匹配：通过深度学习算法，DeepSeek 能够更准确地识别 候选人与岗位的匹配度，减少误筛或漏筛的情况。 4. 成本优化：虽然初期投入可能较高，但从长远来看，自动化的 筛选流程可以大幅降低人力成本，提升整体招聘效率。 尽管 DeepSeek 在简历筛选中展现出显著优势，其实施过程中

合、智能分析和精准决策，从而优化人力资源配置，提升员工满意 度，降低运营成本。 具体来看，企业在 HR 管理中面临的主要问题包括：  招聘流程低效：传统的简历筛选和面试安排耗费大量时间和人 力，且难以精准匹配候选人与岗位要求。  绩效评估主观性强：缺乏客观的数据支持，评估结果容易受到 主观因素影响，难以公平反映员工的实际贡献。  培训资源分配不均：员工培训需求多样化，但资源分配缺乏针 对性，导致培训效果不佳。 预期的具体成果包括：  建立一个集成化的 HR 平台，涵盖招聘管理、员工档案、薪资 福利、绩效考核及培训发展等模块，确保全流程的无缝对接。  实现人才招聘的智能化，通过 AI 算法精准匹配候选人与岗位 需求，缩短招聘周期，提高招聘质量。  优化员工管理流程，通过自动化的考勤、休假管理等模块，减 少人为错误，提升员工满意度。  建立科学的绩效考核体系，通过数据分析与可视化工具，帮助 招聘流程优化：通过引入人工智能和大数据技术，优化招聘流 程，提高招聘效率和质量。建立多渠道的招聘信息发布平台， 扩大招聘覆盖面，确保能够吸引到更多符合企业需求的优秀人 才。  培训体系建设：建立健全的员工培训体系，制定针对不同岗位 和层级的培训计划，提升员工的综合素质和专业技能。引入外 部培训资源和在线学习平台，丰富培训形式，提高培训效果。  绩效管理改进：优化绩效考核体系，制定科学合理的考核指标 和流程，确保考核结果的客观性和公正性。定期进行绩效面

• 确保架构文档管理目标 • 支持企业中不同 关 注的视角的视图，从而 支持不同 决策的分析 组织单位 长期目标 - KPI, 短期目标 实现 人员 - 角色 组织机构 - 岗位职责 建立 流程 - 控制 能力 - 效果 , 实施路径 建有 拥有 能力功能 - 拥有组织 , 技 术 业务场景 - 流程 四级流程 （任务） 支持 执行 管理 业务服务 设计模版 一体化平台设计 模板 October 31, 2025 省 xx 公司信息化登高项目 P 20 组织单位 长期目标 - KPI, 短期目标 实现 人员 - 角色 组织机构 - 岗位职责 建立 流程 - 控制 能力 - 效果 , 实施路径 建有 拥有 能力功能 - 拥有组织 , 技 术 业务场景 - 流程 四级流程 （任务） 支持 执行 管理 业务服务 - 组织机 构管理 劳动定 员管理 职位 管理 招聘管理 外部招 聘管理 招聘计 划管理 内部招 聘管理 薪酬管理 绩效考核 培训管理 员工发展 素质体 系管理 岗位序 列管理 任职资 格管理 职业规 划管理 岗位发 展管理 专家 管理 培训需 求管理 培训资 源管理 培训实 施管理 培训评 估管理 培训计 划管理 培训经 费管理 组织 考核 人员 考核 薪资变 动管理

入侵防范 恶意代码防范 可信验证 数据完整性 数据保密性 数据备份恢复 剩余信息保护 技术要求 个人信息保护 安全管理制度 安全策略 管理制度 制定和发布 评审和修订 安全管理机构 岗位设置 人员配备 授权和审批 沟通和合作 审查和检查 安全管理人员 人员录用 人员离岗 安全意识教育和培训 外部人员访问管理 安全建设管理 定级和备案 安全方案设计 产品采购和使用 自行软件开发 足或需要改进的安全管理制度进行修订。 安全管理机构 管理要求 岗位设置： 网络安全工作的委员会或领导小组；安全主管、系统管理员、审计管理员和安全管理员等岗位，并定义相关职责。 人员配备： 系统管理员、审计管理员和安全管理员等 ； 配备专职安全管理员，不可兼任 。 授权和审批： 岗位职责文档，明确各岗位审批事项 ；《授权审批制度》和记录。 沟通和合作： 组织内部各部分 安全管理人员 管理要求 人员录用： 专门部门或人员负责人员的录用工作 ；录用人员审查和考核；签署在岗人员保密协议，关键岗位人员签署岗位 责任协议 。 人员离岗： 及时终止离岗人员的所有访问权限 ；办理调离手续，签署离岗人员保密协议 。 安全意识教育和培训： 安全意识教育和岗位技能培训 ；培训文档 及记录。 外部人员访问管理： 受控区域访问申请表，批准后由专人全程陪同，并登记备案 ；离场后及时清除其所有的访问权限；获得系统访

可将分解后的预案进行模块化的组合，自动生成可执行的步骤和提示。 5.1.8.4 预案示例 该预案分解表按照内部安全组织结构，分解任务到各个行政管理岗位，形 成可被执行的具体工作任务，发生事故启动预案后，按照预案处置流程，通知 相关岗位执行应急处置任务，如保安，保安班长，保安主管，值班经理，指挥 中心监控值班人员，安全员，安全保障部门负责人，经营部负责人，综合部负 责人，服务区安全分管负责人，最后上报到服务区经理； 好化学危险 品事故的调 查和评估工 作 ； 2、授权监 控值班员发 布 相 关 信 息； 3、 授权综合部 负责人发布 相关事件信 1 、 向 安全员 提供事 故处置 过程中 本岗位 的相关 信息； 2 、 督 促分管 班子、 安全员 做好事 2 、 未 到 现 场时授权分 管班子或值 班经理做好 现场指挥， 组织应急； 3 、 赴 现 场 指挥化学危 险品事故事 的人员和重 要财产，最 大限度地减 少人员伤亡 和 财 产 损 失。 1、对化学 危险品事故 本岗位所采 取的各项措 施及执行效 果 进 行 评 估 。 2、 向服务 区负责人报 告 评 估 结 果。 3、协 助负责人做 好事件善后 工作。 1 、 向 安全员 提供事 故处置 过程中 本岗位 的相关 信息； 2 、 督 促分管 班子、 安全员 做好事 件总结 工作。 3 综 合