大型企业采购体系 战略规划方案 看行业 / 趋势 机会点 战略洞察 （环境分析） 采购战略及业务规划逻辑框架 战略制定 （目标和策略） 战略解码 （年度业务计 划） 战略执行和评估 看市场 / 客户 看竞争 看自己 看机会 定目标 定控 制点 定策略 输出业务设计：组织、控制、流程、策 略、价值、业务范围、 2-3 年战略方向、供应商、成本、交付 策略 BP 主动性与紧迫性 • 永不满足地追求技术、价格、质量、交货、响应、速 度和创新所带来的竞争优势。 • 对采购有效性的持续提升充满紧迫感。 18 7. 我司采购（业务）体系价值观 三、中长期战略规划 & （分项）年度行动计划  明确采购业务体系管理范畴  初步梳理和建立我司公司采购体 系管理范畴  初步建立我司各采购品类基于采 购金额和风险程度的品类分类规 则。  基于 力”和“震慑力”，对内足够的成本压力传递。 第一阶段： 现状评估（ 1-8 周） 第二阶段 流程框架规划（ 1-8 周） 第三阶段 （ 28 周前） 《我司采购体系现状评估、 中长期采购战略规划、年 度工作计划》 速赢点：采购品类策略设 计及实施辅导 《采购业务流程设计》（辅导和提供基本素材、模板级） 《物料分类策略及标准》 《采购品类策略制定（ 1 类）》 《采购组织架构调整建议》

• 车辆管理 • 财务数据管理 • 核算 • 固定资产 • 总账和财务报表 • 应收应付 • 报销服务 • 资金结算服务 公司 全口径的政策与标准、 IT 管控、内部审计、税收、投融资、法律、战略规划、薪酬计划、绩效考评等 下属公司 专注于权限内 xx 调度、设备安全运行、营销服务 企业营运中心 xx 运行单元 一体化信息平台 一体化信息平台 物资采购服务 • 物资采购计划执 能源 变电 能源 6 、 xx 运行 控制 调度 5 、 电 源 管 理 7 、微电源与负荷管理 13 、战略规划与计划 18 、信息技术管理 电源接入 服务 能源侧 储 能管理 战略规划 xx 规划 投资计划 生产计划 IT 架构管理 IT 项目管理 IT 战略规划 IT 治理 IT 运维管理 分布式 能源 用电侧 储 能管理 双向 负荷控制 电能信息 采集 9 、资产

战略管理型 战略管理型 操作管理型 操作管理型 集团与下属 公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 分权 集权 • 以财务指标进行管理和考核 • 总部无业务管理部门 • 以战略规划进行管理和考核 • 总部一般无具体业务管理部门 • 通过总部业务管理部门对下属 企业的日常经营运作进行管理 • 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优化 • 追求公司价值最大化 • 战略协同效应的培育 • 各分公司经营行为的统一与优 化公司整体协调成长 • 对行业成功因素集中控制与管 理 • 财务控制 • 法律 • 企业并购 • 财务控制 • 战略规划与控制 • 人力资源 • 品牌管理 • 财务控制战略 • 营销 / 销售 • 网络 / 技术 • 新业务开发 • 人力资源 • 多种不相关产业的投资运作 • 相关型或单一产业领域内的发 理方面还没有达到规范化的 管理时期 多种不相关产业的投资运作 非战略发展的重点企业 自身发展处于成熟、稳定的 时期的企业 管理手段 财务控制 企业并购 审计 / 法律 财务控制 战略规划控制 核心人力资源 审计 / 纪检 / 法律 战略控制 投资控制 财务控制 审计 / 纪检 / 法律 核心人力资源 飞 机 业务运营调控 下属企业条件成熟时 , 集团能够采取财务管理型的管控模式

集团总部定位 战略管理中心 资产管理中心 人力资源中心 财务监控共享中心 核心职能： • 资本运营项目运作 • 重大投融资项目管 理 •产权管理 •证券事务管理 核心职能： • 集团战略规划 • 集团战略实施 过程监控 • 集团战略实施 结果评价与战略 目标调整 核心职能： • 资金计划管理 • 预算控制 • 共享结算 • 财务分析 • 业务过程审计监察 核心职能： • 权属公司经营者选 经营相关的经常性 交易事项或合同事项 ; 2 、组织制定集团公司内部组织机构设置方案和基本管理制度，向董事会、执行委员会提请副总经理、 总监和总工等级别人员的任免； 3 、根据董事会下达的公司战略规划，组织制定和实施集团公司年度经营计划与投资方案； 4 、督促相关职能部门建立健全经营计划、财务管理、企业文化、人力资源、市场营销、生产运营、 安全环保和基础支撑等方面的规章制度，审批权限内集团公司的各类费用支出、人事决策、行政后勤 对总经理、副总经理、 总监、总工和业务专家年 度述职考评 4.6 我司人力委员会核心职能 部门名称 岗位名称 岗位职责 人力资源中 心 人力资源 总监 1 ． 根据公司发展战略目标，拟定人力资源总体战略规划，制定公司长、中、短期人力资源需求、发展计划并组织 实施，支持公司战略的实现； 2 ． 负责工作分析、岗位说明书与定岗定编工作，提出机构设置和岗位职责设计方案，对公司组织结构设计提出改 进方案；

支持业务设计、尤 其是价值主张的实 现 围绕整个业务流程， 要做什么，如市场 开拓、实施、回款 等 提供坚实后盾保障， 支撑关键任务达成 在组织、机制支撑、 人才、文化、领导 力等方面的要求 WHAT ：战略规划 HOW ：战略执行 WHY ：激发紧迫 差距 使命 愿景 战略目标 决定爬到什么位置 宏观方向趋势分析 中观行业格局：五力分析，尤 其是客户与竞争分析； 微观自身组织能力 登山可行性分析 领导力 价值观 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务依赖关系 正式组织 人才 市场结果 • 业绩 • 机会 差距 是根本 分解 是源头 是基础 战略规划 （ SP ） 战略执行（ BP ） 5 支持业务设计的实现 将重要运营流程的设计与 落实包括在内 是连接战略与执行的轴心 是执行其他部分的基础 年度性，可按季度衡量 4 客户选择 销售目标管理 销售资源调配 渠道开发 销售执行 报价管理 协议合同管理 商机管理 终端销售支持 渠道 3S 管理 销售业绩确认与激励 订单管理 财务体系管理 服务规划 服务渠道规划 服务战略规划 服务模式细分 服务管理 服务技术支持 服务零部件物流 服务执行 市场规划 客户规划 市场调研分析 客户评级标准制定 客户评级 市场策略 市场活动规划 市场推广执行 客户维护

薪酬福利体系设计  绩效管理体系设计  中长期激励体系设计  高管薪酬绩效体系设计 目录 66 人力资源规划强调从组织战略出发，以未来为导向，明确组织所需人才及配套 的人力资源政策。 战略规划 业绩目标 公司预算 人力资源规划  人力资源规划是根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变 化 ， 预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足 这些要求而提供人力资源的一个过程 人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容 :  组织未来的成功需要什么样的人才？人员 数 量多少合理？  为了实现组织的目标，应该制 定 什么样的人力资源管理政策？  进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和 公司预算。 67 •Rewarding 薪酬管理 Desired Business Results 经营目标 Desired Business Results 经营目标 ：对于主业，总部通过战略、重大 投融资、预算、人力资源等直接管控强化 战略 意图的贯彻，并推进销售、采购、研发、资金 等领域的协同运作 ，同 时由于地域分布较广， 总部对经营单元合理授权 战略规划型：集团可能把控这些产业的发展方 向，但不具备周时兼顾其日常经营，总部通过 战略、重大投融资、预算等管控确保战略意图 的贯彻，同时适度推动产业板块之间的协同运 作 围绕‘一业 特强、适 度 相关多

薪酬福利体系设计  绩效管理体系设计  中长期激励体系设计  高管薪酬绩效体系设计 目录 66 人力资源规划强调从组织战略出发，以未来为导向，明确组织所需人才及配套 的人力资源政策。 战略规划 业绩目标 公司预算 人力资源规划  人力资源规划是根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变 化 ， 预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足 这些要求而提供人力资源的一个过程 人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容 :  组织未来的成功需要什么样的人才？人员 数 量多少合理？  为了实现组织的目标，应该制 定 什么样的人力资源管理政策？  进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和 公司预算。 67 •Rewarding 薪酬管理 Desired Business Results 经营目标 Desired Business Results 经营目标 ：对于主业，总部通过战略、重大 投融资、预算、人力资源等直接管控强化 战略 意图的贯彻，并推进销售、采购、研发、资金 等领域的协同运作 ，同 时由于地域分布较广， 总部对经营单元合理授权 战略规划型：集团可能把控这些产业的发展方 向，但不具备周时兼顾其日常经营，总部通过 战略、重大投融资、预算等管控确保战略意图 的贯彻，同时适度推动产业板块之间的协同运 作 围绕‘一业 特强、适 度 相关多

...................................................................................144 16.3 长期合作与战略规划.................................................................................................. 10 绩效管理技巧 低 此外，我们还可以通过以下列表进一步细化培训需求：  新员工：基础技能培训、公司文化适应、沟通技巧  中层管理人员：领导力发展、团队管理、决策能力  高层领导者：战略规划、变革管理、国际业务拓展 最后，我们需要根据分析结果制定详细的培训计划，包括培训 的时间安排、培训方式（线上或线下）、培训预算等。这一计划应 与公司的整体战略目标保持一致，并定期进行效果评估和调整，以 综上所述，DeepSeek 人力资源应用场景的扩展可能性广泛且 多样，通过引入先进的技术和创新理念，企业可以进一步提升人力 资源管理的效率和效果，为未来的可持续发展奠定坚实的基础。 16.3 长期合作与战略规划 在长期合作与战略规划中，DeepSeek 将致力于与客户建立持 续、稳定的伙伴关系，通过定制化的解决方案和高效的执行能力， 帮助客户实现人力资源管理的数字化转型。首先，我们将定期与客 户进行战略回顾

…… ERP 实施应用 财务执行者 专业并规范独立的受托人 CFO 执行者 规划者 财务规划 领域 利益相关 者管理 风险管理 税务管理 预算管理 管理 报告 资金管理  长期战略规划  并购计划  公司 / 业务发展计划  会计、税务服务  并购 / 发展  投资者关系  任务、愿景和目标  “Think Tank” 情景计划  中央智能  监管者联系方式  SEC 管理 财务治理 领域 财务领导领 域 业绩提升领 域 会 计 基 础 资产 管理 财 务 信 息 系 统 会 计 核 算 组织人 员管理 政策实施 战略规划者 创造并能动的商业合作伙伴 财务执行者 专业并规范独立的 受托人 建立“六统一”财务管理基础体系，实现集中、统一的财务管控目标 统一标准 统一核算账 簿体系 统一会计科 目体系和财 在线控制，实时控制业务发生 实时预警，监控业务异常 预警指标 定义 绩效 指标？ 实际业务 业务禁止 预算 可用？ 绝对 / 建 议？ 业务继续 报警 绝对 建议 公司战 略 目标 战略规划 滚动 预测 预算控制 分析 报告 预算 编制 目标 分解 预警 通知 事前控制 事中控制 事后分析 预算管理 ——提供多种预算分析方式，优化预算分析，为未来全面预算奠定基础 除