经营分析系统指标说明 目 录 1. 文档编制说明.................................................................................................................................19 1.1. 背景................................. ............................................................................................20 2. 指标编码及管理.............................................................................................. ...................21 2.2. 指标分类................................................................................................................................21 2.3. 指标编码...........................

器和网络设备提供方常常是各管一段，整个业务从上 到下的全栈调用路径往往是个黑盒，导致故障定位定 界困难，或者恢复时长无法控制。 面对IT系统复杂的技术栈及海量的运维对象，做到软 硬件运维对象的统一管理，指标、告警、日志、调用 链、拓扑等运维数据的统一汇聚和分析，构建全链路 故障感知、全栈故障可视的运维体验，对于金融主机 上云过程中的运维工作至关重要。 挑战3：云网深度融合，如何快速发 现、定位、恢复问题 流程合规；其次，核心应用需要全局的高可用设计， 从架构层面避免单点故障；最后，企业还应具备完善 的风险管理体系，可以对识别到的风险举一反三快速 闭环，持续提升核心应用的韧性。 如何快速恢复故障 基于核心应用黄金指标的秒级故障感知是故障恢复的 前提；基于调用链分析、日志解析、云服务实例快速 诊断的分钟级故障定位是故障恢复的基础；基于应急 处理预案的一键式故障恢复是行之有效的手段。 如何解决云网络问题 全链路可观测 面向应用运维 极简信息汇聚 云网定位定界 故障精准诊断 一键故障恢复 主动风险预防 变更风控管控 混沌工程演练 高可用SLA规划 应用高可用设计 持续高可用治理 运维数据治理 可用性指标构建 运维故障分析 用户授权可控制 作业过程可信赖 潜在风险可识别 立体防御体系 主动智能安全 全面安全运营 全链路 运维监控 确定性 故障恢复 预见性 风险治理 智能化 应用运维 全视角

借鉴中智诊断模型，开展企业人力资源管理提供全方位诊断，诊断企业人力资 源管理中存在的问题，构建最符合企业需要的人力资源解决方案 中智 EHMD 诊断系统是基于企业生命周期的人力资源管理诊断产品。依靠四维度 （十四指标）判别模型识别企业所处的生命周期发展阶段，在此基础上，围绕人力 资源管理的管理环境、管理对象、人员 管理、组织发展四大维度 ，招 聘 配置、培 训 发展、薪酬福利、绩效管理、员 工 关系、能力建设、企业文 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 管理 模块 判别 维度 管理 重点 判别 指标 6 中智咨询人力资源管理体系诊断调研方法： 根据企业的不同需求及诊断结果的精度 与深度 ， 一般企业诊断调研可采取问卷调研、员 工 访 谈调研、资料分析调研、现场走访调研、标杆企业对比调研等多种方式，以达到预定的调研 务集成商。 • 实现从“生产导向”转型成为“市场导向”的改装企业； • 形成支撑公司长期稳定发展的三大业务经营模式； • 拓展个人用户市场，个人用户贡献利润成为业外业务的重要部分。 财务经营指标 年份 主营业务收入 （万元） 利润总额 （万元） 利润率 收入增长率 业内市场比重 2013 年 14,357.31 1,851.75 12.90% 14.43% 72.19% 2014

借鉴中智诊断模型，开展企业人力资源管理提供全方位诊断，诊断企业人力资 源管理中存在的问题，构建最符合企业需要的人力资源解决方案 中智 EHMD 诊断系统是基于企业生命周期的人力资源管理诊断产品。依靠四维度 （十四指标）判别模型识别企业所处的生命周期发展阶段，在此基础上，围绕人力 资源管理的管理环境、管理对象、人员 管理、组织发展四大维度 ，招 聘 配置、培 训 发展、薪酬福利、绩效管理、员 工 关系、能力建设、企业文 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 管理 模块 判别 维度 管理 重点 判别 指标 6 中智咨询人力资源管理体系诊断调研方法： 根据企业的不同需求及诊断结果的精度 与深度 ， 一般企业诊断调研可采取问卷调研、员 工 访 谈调研、资料分析调研、现场走访调研、标杆企业对比调研等多种方式，以达到预定的调研 务集成商。 • 实现从“生产导向”转型成为“市场导向”的改装企业； • 形成支撑公司长期稳定发展的三大业务经营模式； • 拓展个人用户市场，个人用户贡献利润成为业外业务的重要部分。 财务经营指标 年份 主营业务收入 （万元） 利润总额 （万元） 利润率 收入增长率 业内市场比重 2013 年 14,357.31 1,851.75 12.90% 14.43% 72.19% 2014

发展阶段进化到精细化管理阶段，从过去强调网络建设、应用建设和系统建设，逐步认识到增强 管理能力的重要性。 传统的运维管理虽然具备一定的设备管理能力，但从实践中有发现了很多弊端。这些弊端包 括管理设备究竟该管那些关键指标（KPI）？确定 KPI 后运维管理给出的具体数值又代表什么含义？ 设备是正常的？故障的？还是只是需要注意下？最痛苦的是用户会发现管设备节约的人力都投入 到使用运维管理系统中，那么运维管理系统带给用户的价值在哪里呢？ 对系统进行检查的方式来发现系统中存 在的问题。随着系统复杂性和建设规模不断增大，各种复杂设备对人的要求越来越高。初级的运 维管理系统应运而生，这类系统是以“工具”的形式出现，即“我不知道该看什么指标，该管什么设 备，反正我都可以管，具体怎么管用户自己定”。系统投运后，大量的工作都需要用户自己完成， 转变不外乎从登录设备操作改变到登录运维系统进行操作。这样的运维管理系统一旦部署，用户 的工 对于不同等级资源进行不同角度的统计和报表分析  能便捷的调整等级，并应用相应等级的管理规则 智慧运维平台以等级为核心进行管理区分，内置不同等级的管理解决方案，从下到上贯彻等 级化，差异化管理模式。 1、 预置不同的指标采集方案和策略，落实差异化采集方式，按需采集提供技术基础，同时 为大节点管理提供理论可能； 2、 预置不同等级的不同风险阈值的设定，落实差异化管理和考核要求； 3、 为高级别设备自动生成统计报表，使用户能方便的关注报表数据；

发展阶段进化到精细化管理阶段，从过去强调网络建设、应用建设和系统建设，逐步认识到增强 管理能力的重要性。 传统的运维管理虽然具备一定的设备管理能力，但从实践中有发现了很多弊端。这些弊端包 括管理设备究竟该管那些关键指标（KPI）？确定 KPI 后运维管理给出的具体数值又代表什么含义？ 设备是正常的？故障的？还是只是需要注意下？最痛苦的是用户会发现管设备节约的人力都投入 到使用运维管理系统中，那么运维管理系统带给用户的价值在哪里呢？ 对系统进行检查的方式来发现系统中存 在的问题。随着系统复杂性和建设规模不断增大，各种复杂设备对人的要求越来越高。初级的运 维管理系统应运而生，这类系统是以“工具”的形式出现，即“我不知道该看什么指标，该管什么设 备，反正我都可以管，具体怎么管用户自己定”。系统投运后，大量的工作都需要用户自己完成， 转变不外乎从登录设备操作改变到登录运维系统进行操作。这样的运维管理系统一旦部署，用户 的工 对于不同等级资源进行不同角度的统计和报表分析  能便捷的调整等级，并应用相应等级的管理规则 智慧运维平台以等级为核心进行管理区分，内置不同等级的管理解决方案，从下到上贯彻等 级化，差异化管理模式。 1、 预置不同的指标采集方案和策略，落实差异化采集方式，按需采集提供技术基础，同时 为大节点管理提供理论可能； 2、 预置不同等级的不同风险阈值的设定，落实差异化管理和考核要求； 3、 为高级别设备自动生成统计报表，使用户能方便的关注报表数据；

不同阶段应该是什么组织 ? • 组织设置的导向和原则共识 产品线组织 vs 职能型组织：组织变革 7 步曲，匹配战略 以对象（主体）为中心联接 算法模型 以业务流（事件）为中心联接 智能标签 指标数据 运营 中心 应用 场景 预算预测 环境 分析 预测 分析 预算 推演 运营可视 目标 可视 过程 可视 结果 可视 风险预警 探针 埋点 实时 预警 智能 处理 决策 战略规划 战略目标 战略目标 BP 与述职 指标 目标值 组织绩效 KPI 结果性目标 战略举措 组织能力 其他 个人 PBC 战略规划中核 心的、可衡量 的目标形成 组织 KPI 指标 战略举措落入 一层组织高管 和下属管理者 个人 PBC 根据当年目标确定目标值 选择关键重点工 作落入个人 PBC 选择组织 KPI 中 合适的关键指标 作为个人 PBC- 结果性目标 战略规划向业务 战略规划向业务 规划划分 KPI 指标及目标来源—战略解码：上下对齐、目标承诺、层层落实、考核闭环 企业战略管理需要结合未来与现实，把偶然成功变为必然成功 方向大致正确 组织充满活力 力出一孔 利出一孔 系统思维，逆向思维，终局思维 价值观、企业文化 氛围和活力 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 领导力 = 洞察力 + 决断力 + 执行力 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点

总收入以及利润估算等 重要指标。 2 、展示企业销售收入 的不同维度的饼图，全 方位立体的了解企业销 售情况 点击饼图或柱子即可联动所有图表 P10 销售分析——客户分析 主要功能 业务价值 提供有效的客户数据， 帮助决策者对客户进行 全面的了解和差异化客 户，有针对地对客户进 行投资，做到游刃有余。 展现客户订单金额排名、 客户利润排名、客户订 单金额同比排名以及客 户占比等重要的客户分 析指标。 通过柱状图和条形图组合，同时 主要功能 业务价值 帮助企业了解产品的市 场反应，指导企业制定 合理的营销政策进行积 极的产品结构调整，以 提高企业的竞争力。 展现产品销售额及其占 比、毛利、毛利率、产 品销售排名等常用分析 指标。 通过圈的大小和密度区 分，点击可联动整个页 面。 饼图展示收入占 比，点击联动整 个页面。 支持钻 取 P12 销售分析——销售信用 主要功能 业务价值 提供全面的客户信用分 析面板，展示客户的资 况、整体授信额度以及 使用额度和超标比例等 常用分析指标。 采用堆积柱状图，展示客户信用状况，点击 可联动整个页面。 P13 销售分析——订单准时率分析 主要功能 业务价值 对交货及时率的分析， 将有助于企业持续改进 内部流程，提高客户满 意度和信任感，增进客 户关系。 展现客户交货准时率、 订单金额及数量、发货 金额及数量、开票金额 及数量、订单金额占比 等常用分析指标。 折线图形象展示本期和同 期的发货及时率以及月度

异进而行程改进建议及措施  分析流程问题  识别改进机会  准备研讨会材料  研讨会  流程分析和改进建议  流程优化措施  流程优化设计  定义关键系统需求  设计关键考核评估指标  界面原型设计  流程图及说明  业务需求书与改造方案  基于前阶段成果，进一步形 成业务流程需求及详细设计  IT 系统建设  分布推广与流程导入  持续监控和改进 系统现状能力评估与差距分析 • IT 系统规划与业务优先级及实施路径图 • IT 系统近期建设改造方案 设计关键考核指标 3 • 从流程使用率、部门参与率等角度设计流程推广过程监控指标 • 从组织绩效方面设计流程质量参数、 KPI 等指标 • 从流程效果和效率角度设计优化改善评估量化指标 界面原型设计 4 • 设计系统展现界面原型，促进对系统的认识业务需求书 流程标准化 — 分析业务流程改进机会 行情况，财务经营情况，风险控制情况， 经营投资情况等经营结果信息 2 业财联动 • 理清经营过程与结果之间的关系 • 从经营结果出发，借助价值地图工具， 理清业务经营结果的驱动逻辑，以及具 体业务执行的举措和量化指标，用于指 导业务经营优化 3 内部运营 • 剖析内部运营各环节 • 剖析内部运营各环节，深入解析经营结 果的根因 信息披露 内部运营 业财联动 品牌宣传 经营结果 监管报送 财务管理报告标准化

具身智能作为融合了人工智能与机器人技术的新范式，是实现物理世界感知、 决策与交互的重要路径，对通用人工智能的发展具有关键意义。梳理了具身智 能的核心能力维度，分析了当前标准化工作的进展与挑战，提出评测体系设计 原则与关键指标，探讨了典型评测方法与平台实践。尽管初步标准框架已形 成，但在多模态交互、群体智能等方面仍缺乏系统标准，评测工具亦亟待升级。 未来应完善分领域标准、建设权威评测平台、加快国际接轨，并同步推进伦理法 身智能产品能力要求与评估方法 第 1 部分：家庭陪伴 机器人》（AIIA/T 0199-2024）2 项团体标准，分别规定 了具身智能系统的参考架构和核心技术能力要求，以 及家庭陪伴机器人的评估指标体系，具身智能系统框 架国际标准在 ITU-T 成功立项 ［11］。同时，北京人形机 器人创新中心牵头制定的《人形机器人电驱动一体化 关节接口规范》硬件接口标准也已通过立项审查。 此外，北京具身智能机器人创新中心等机构发布 技术框架和评估体系，以促进全球范围内的协同创新 与应用落地。通过政府、产业和学术界的协同推进， 国际具身智能标准化正逐步从“项目散点”走向“体系 收敛”，各主流组织正加速形成统一的技术语言、能力 指标与安全评估范式，为全球具身智能技术的协同创 新与跨境互认提供基础支撑。 ISO/IEC 第一联合技术委员会（JTC 1）在人工智能 领域持续推进标准化工作，在功能安全领域，2022 年 发布