.........................................................................54 3.2.2.17. 本月业务量与上月业务量的比例......................................................................................54 3.2.2.18. .................................................................................63 3.3.1.38. 缴费方式比例................................................................................................... .......................................................................69 3.3.2.6. 某类增值业务收入占总累计收入的比例...............................................................................69 3.3.2.7. 欠费回收率..

营业收入占集团总 营业收入的比例 0 、 25 5 3 2 欢乐世界的营业收入占 CL 集团总营业收入 中特别大的一部分 ; 香江野生动 物 世界与 国 际 大 马戏为集团提供了稳定的收入来源 利润占集团总利润 的比例 0 、 25 5 3 2 欢乐世界的营业利润占 CL 集团总利润中特 别大的一部分 , 香江野生动 物 世界的利润 也在集团的总利润中占有较大的比例 , 大 马戏也为集团提供了一定的利润来源 马戏也为集团提供了一定的利润来源 员工数量在 CL 员 工 总人 数中的比例 0 、 20 4 4 2 欢乐世界与香江野生动 物 世界员工 的人 数 在 CL 集团员工 的特 别大部分 , 大马戏的人 员也达到一定规模 与公司战略目标和 规划的一致性状况 0 、 30 5 5 5 欢乐世界、香江野生动 物 世界与大马戏作 为是 CL 集团大旅游发展战略的重要组成部 分 , 与集团的战略目标有着高度的一致性 业人员基本从事行政事务性工 作 , 未能有效开展人力资源工 作 年龄 人数 比例 30岁以下 24 48% 31- 35 14 28% 36- 40 7 14% 41岁以上 5 10% 学历 人数 比例 高中及以下 4 8% 中专 5 10% 大专 12 24% 本科 27 54% 研究生 2 4% 专业 人数 比例 人力资源管理 2 4% 企业/工商管理 5 10% 其 他 43

此外，在确定薪酬时也要适当考虑 个人能力和个人其他特征（职称、 资历等）要素。 39 薪酬公平性 - 横向差距：薪酬不公平在横向上表现为同岗位或同层级不同岗位 间员 工 薪酬存在不 公平 排序 薪酬不公平原因 比例 1 与同岗位的同事比较不公平 29.1% 2 与同层级不同岗位同事比较不公平 22.9% 3 与不同层级岗位的同事比较不公平 8.5% 4 其他 3.1% • 左图表明，员 工 对薪酬的不 认为合理的薪酬差距应在 1:1.2-1.5 之间，小于外部对标比例 人员 类别 合理的 薪酬差距比例 外部对标 中层管理人员 1:2 —— 一线管理 1:1.5 1:2 一线生产 1:1.2 1:1.5 职能人员 1:1.2 1:2.4 技术人员 1:1.2 1:1.9 营销人员 1:2 1:2 员 工 和直接上级之间合理的薪酬差距比例 分析： • 员 工 基 本上认可本岗位与上级薪酬的差距； 本上认可本岗位与上级薪酬的差距； 有四成以上的员 工 认为本岗位与上级之间的 薪酬比例应为 1:1.2 ； • 不同岗位类别的员 工 对薪酬的 认知较为一致， 但营销人员倾向于更大的薪酬差距，而访谈 高中层岗位人员表示应当适当再拉开差距； • 借鉴外部市场通用层级差距，一般的差异比 例在 1:2 左右。 无差距 1 ： 1.2 1 ： 1.5 1 ： 2 其他 0% 20% 40% 60% 8.2%

此外，在确定薪酬时也要适当考虑 个人能力和个人其他特征（职称、 资历等）要素。 39 薪酬公平性 - 横向差距：薪酬不公平在横向上表现为同岗位或同层级不同岗位 间员 工 薪酬存在不 公平 排序 薪酬不公平原因 比例 1 与同岗位的同事比较不公平 29.1% 2 与同层级不同岗位同事比较不公平 22.9% 3 与不同层级岗位的同事比较不公平 8.5% 4 其他 3.1% • 左图表明，员 工 对薪酬的不 认为合理的薪酬差距应在 1:1.2-1.5 之间，小于外部对标比例 人员 类别 合理的 薪酬差距比例 外部对标 中层管理人员 1:2 —— 一线管理 1:1.5 1:2 一线生产 1:1.2 1:1.5 职能人员 1:1.2 1:2.4 技术人员 1:1.2 1:1.9 营销人员 1:2 1:2 员 工 和直接上级之间合理的薪酬差距比例 分析： • 员 工 基 本上认可本岗位与上级薪酬的差距； 本上认可本岗位与上级薪酬的差距； 有四成以上的员 工 认为本岗位与上级之间的 薪酬比例应为 1:1.2 ； • 不同岗位类别的员 工 对薪酬的 认知较为一致， 但营销人员倾向于更大的薪酬差距，而访谈 高中层岗位人员表示应当适当再拉开差距； • 借鉴外部市场通用层级差距，一般的差异比 例在 1:2 左右。 无差距 1 ： 1.2 1 ： 1.5 1 ： 2 其他 0% 20% 40% 60% 8.2%

高能耗与低能效：传统设备老旧、能源转换效率低；毛 能设备缺乏实时监控与运行策略优化，能源浪费严重。 2. 峰谷电价压力：用电峰谷差价大，缺乏灵活调节手段； 新能源使用比例低，需高价购电补充。 1. 碳排与环保压力：碳排放核算不透明，绿电消纳比例低， 难以满足政策要求。 2. 错失电力市场收益：缺乏虚拟电厂 (VPP) 聚合能力， 自身体量无法响应电网调度要求，分散资源难以参与市 场交易。 电力电子化特性，大幅增加了电 力系统对调 频、调峰的需求。 通过辅助服务市场来体现其 快速调节价值，促进新能源对电 网特性的优化，并推动对系统调 节裕度的投资。 能量价值 随着波动性新能源比例的快 速提升，发电和负荷的供需关系 更加不平衡，电量在不同时间段 的价值差异显现。 通过电能量市场反映电量的 分时价值，以涵盖电力生产的边 际成本，这包括长期和现货市场。 用电地址 户号 用电 类别 用电 电压 等级 售电公 司一补 偿费用 分成比 例 一类 / 二 类用户补 偿费用分 成比例 售电公司 - 考核费 用分摊比 例 一类 / 二 类用户考 核费用分 摊比例 1 虚拟电厂 商业模式 与实践 宝能智慧能源 简介 零碳园区 发展背景 增收 梦 以客户为中心 智慧绿能服务 ·Al

级横向排列。 组织结构梳理 岗位价值评估 外部薪酬调研 岗位 - 薪酬等级 薪酬结构优化 福利津贴政策 薪酬总包管理 薪酬调整策略 行业薪酬竞争线 行业薪酬调研样本 岗位薪酬表 岗位薪酬结构比例 序 号 样本企业名称 1 中国南玻集团 2 中国耀华玻璃集团 3 台玻集团 4 信义玻璃控股有限公 司 5 旗滨集团 6 福耀玻璃股份有限公 司 7 中国洛阳浮法玻璃集 团 改善提 案 …… 固浮比例 职位类型（举例） 10% ～ 15% 生产工人、维修员等 20% ～ 35% 技术工人、基层管理人员 30% ～ 45% 中级技术人员、中层管理人员 40% ～ 55% 高层管理人员、高级技术人员 固浮比例 • 依据岗位所属层级进行划分。 • 体现对公司经营成果影响越大，承担 责任越大，浮动比例越大。 组织结构梳理 岗位价值评估 • 工作组初步审 核任职资格认 证材料 • 公示任职资格 认证名单 • 由评审委员 会 / 专业评 审小组，针 对员工述职 情况 / 提交 材料进行评 价和讨论， 确定评分 • 基于级别比例 限制和评分结 果，评审委员 会 / 评审小组 进行全面衡量 和综合研究， 对认证结果进 行最终决议 • 将认证结果 通知申请人 及其直线负 责人 • 结果备案 • 在规定期限内， 公司范围内任

有数据、 有结论的原因定位； 系统对于数据存储的核心性能问题“内核延迟”“设备延迟”做了专项分析，另外对于集群、宿主 机、虚拟机、数据存储的 24 个关键性能指标提供自动分析，当发现异常越界比例过高时，系统会 主动以专题性分析报告的方式告知用户，列出历史分析数据，便于用户更深入了解问题本质 ，同 时给出了具体解决这个问题的方案，从而使用户在第一时间能将影响范围缩到最小； 通用指标越 不仅提供后台自动检测过程，也提供了前端巡查功能，使用户能实 时了解到后台智维的实时动态；对于智维巡查结果，以事件方式存在，此类事件并不完整描述了 故障或异常，所以 BTSO 推荐以统计角度进行评价，以越界比例作为观测的切入点。 同时系统提供详尽智维分析工具，包含智维信息的统计、智维异常分布、历史值检查等，结 合此类工具实现异常的关联分析和确认。 2.3.3.3. 智维越界提醒策略 BTSO 预 性能趋势分析是基于BTSO强大的数据采集和存储能力的基础上，实现的数据分析工具，提供 对于最多6个指标的同时对比分析，支持长达1年无压缩数据的数据分析；实现从天到年的无缝数 据扩展查看；对于每一个数据可以压缩比例，实现数据幅度比较。 31/70 智慧运维平台建设方案 2.3.5.2. 基础管理报表

0.5% 1.0% 0.5% 0.2% 备注：1.中、美融资规模的单位均为亿人民币；2.统计范围为 2018 年至 2025 年 8 月；3.占比数据为该细分方向融 资额占所在国家企业总融资额的比例；4. Meta 以 143 亿美元收购 Scale AI 49%股权，导致数据力融资占比较高。 18 图表 11：中美具身智能产业链各细分赛道融资规模对比（单位：亿人民币） 备注：统计对象为 9% 0.5% 1.8% 0 2.7% 100% 备注：1.中、美融资规模的单位为亿人民币；2.统计范围为 2018 年至 2025 年 8 月；3.占比 数据为相应资本类型融资额占所总融资额的比例；4.统计对象为 76 家中美具身智能产业链 头部企业。 从融资方式占比来看，中国具身智能产业链呈现“债权融资主导、 21 债券融资为辅”的稳健型资本结构。在 4321.7 亿元的融资总额中，债 探索转向“技术落 22 地-产能扩张-市场渗透”，高比例债权融资能为头部上市企业提供稳定 资金，推动产品商业化应用，形成“资金-产能-市场”闭环，但保守风 险偏好导致资本集中于头部成熟企业，初创企业易融资受限，制约颠 覆性技术突破。美国的成长型资本结构适配产业“成长期”特征，产业 处于“技术探索-模式创新-产品迭代”阶段，高比例股权融资支持初创 企业在算法研发、新型算力架构等前沿领域试错，形成“融资-研发-

报损、试吃等 6 门店调拨 门店间的调拨，账经过配送中心，实物直接调拨 7 盘点 抽盘、日盘、月盘使用 8 组装拆装转级 组合打包、拆包，降级等情况 9 拼盘零售出库 拼盘含的果肉种类和比例事前是不确定的，事后才分摊 10 自定义库存 脱离实际库存，自行设置可售库存 11 可售量初始化 修改加工品投入裸果的用量初始化可售量 修改品加工投入裸果的种类初始化可售量 12 共享库存联动 配 置 ＆ 执 行 寻 源 策 略 最近原则 仓库地址 门店地址 距离计算 最全原则 仓库商品 门店订货 商品满足程度 成本最优原则 物流成本 订货金额 成本计算 综合最优 权重比例 权重计算 距离 / 商品 / 成本最优 确定发货仓库 确定发货快递 商品域 会员域 叁拾加一体化会员运营规划 会员 策略 会员 状态 会员 运营 系统 支撑 邀新客 留下来 持续购

年（下半年）集成类采购 50- 60% （十三五项目）、生产类采购启动 试点。行政类采购 70% 纳入总部采购管 理。  2020 年上半年开始对生产类采购进 行管理主体切换；同时增加集成类采 购的总部采购比例。  实现行政综合资产类采购 80% 实现 集中管理（集团采购部进行供应商认 证、选择、管理），其中实现 60% 金额由框架合同（含基建物业）覆 盖。  完成集成类 / 生产类采购 70% 柔性与响应能力 资产利用 成本 指标 到货合格率 物料标准提前期 人均采购额（商务团队） 采购运作成本下降率 按计划到货（入场）率 PO 处理周期 VMI 采购金额比例 可比采购成本下降率 研发需求满足率 采购费用占采购额比例 采购额占销售收入比例 框架招标覆盖率 1. 绩效体系的建设，以及目标的达成需要改善各种内外部关系，尤其是在业务指标的达成方面，要依赖于我司的供应商。 2. 目前：我司对内部运作和对供应商的控制力度都较弱。