• 风险评价 • 风险应对 风险管理 • 控制识别 • 矩阵管理 • 内控评价 • 持续整改 内部控制 监测与评审 沟通与咨询 通过 IT 系统核心落地风险管理与内部控制过程 风险系统开发充分考虑企业内部控制基本规范的要求，搭建风控融合的管理体系及工作流 程。 环境建立 风险识别 风险评估 风险分析 风险评价 风险应对 内控评价 设计有效性 设计有效性 执行有效性 缺陷整改 活动目标 控制识别 风险库 内控矩阵 缺陷认定 1 2 5 6 8 3 4 7 8 风险分析 风险评价 风险应对 利益相关方 内外部环境 风险准则 风 险 事 件 评价结果 风险等级 业务执行过程定义 站在管理角度 站在评估、分数汇总角度 都 已 风 险 事 件 为 载 体 统一管理框架 统一管理框架 全集团共用一套风险分类框架及 个人首页 通知公告 统计报表 在线帮助 待办待阅 应用功能 基础平台 数据字典 流程管理 同步管理 组件管理 日志管理 风险管理 风险识别 风险分析 风险评价 风险应对 风险库 内控管理 控制识别 内控评价 缺陷整改 内控矩阵 基础功能 制度库 公告管理 知识库 在线帮助 组织管理 岗位管理 角色管理 权限管理 用户管理 风险管理及内部管理信息系统功能架构

发展 业务协同 采购方 需求方 供应方 一体化采购平台，统一供应资源 多：海量供应商库，满足业务多样需求 快：统一招采 + 自助商城，灵活支持集中 + 分散采购，快速供应 好：供应商评价分级，优胜劣汰，保证商品和服务品质 省：统一采购需求，集中招采谈判，降低采购成本 稳：供应商协同协作，共建生态圈，持续稳定供应 13 目录 1. 采购的本质和痛点 2. 平台的价值和目标 供应商管 理员 供应商管理 供应商现场考察信息记录 供应商管理 供应商现场考察信息查询 2 、供应商履 约评价 供应商履约 评价信息 用户对供应商履约情况进行评价， 将履约评价信息作为总体评价的 指标之一 稳 管理场景 用户对供应商履约信息进行评价 需求用户 供应商管理 供应商履约信息评价 供应商管理 供应商履约信息查询 3 、供应商处 罚 供应商处罚 信息 对于发生供应问题的供应商，将 对供应商进行主观评价与客观指 标进行评估，将评估信息作为总 体评价的指标之一。结合各类评 价信息结果生成总体评估结果， 更新对应的供应商等级 稳 管理场景 用户对供应商进行主观评价 需求用户 供应商管理 供应商主观评价 管理场景 管理部门对供应商客观指标（如及 时交付率、供应数量、供应比重、 处罚数量等）进行评价 供应商管 理员 供应商管理 供应商客观指标评价 管理场景 综合给类评价信息，生成总体评估

准确性和可靠性。通过碳排放管理与统计，园区 能够及时掌握碳排放情况，发现碳排放问题，采 取有效的减排措施，实现碳排放的有效控制。 9 条实施路 径 评价工作流程 零碳产业园区评价工作流程分为准备阶段、实施阶 段和报告阶段。在准备阶段，评价机构收集产业园 区的基本信息，包括策划的零碳产业园区边界、产 业园区 GHG 排放核算报告、零碳实施路径规划方案 及证明材料等。 施路径规划进行初步评估。现场评价则通过走 访园 区现场、访问相关人员、查阅文件和记录、汇 总数 据等方式，对零碳产业园区水平进行全面、深 入的 评价。 报告阶段，评价组整理收集的数据和信息，依据本 文件条款进行评价，形成评价报告。评价报告应当 真实、客观、逻辑清晰，准确反映园区的零碳建设 情况，为园区提供有针对性的改进建议和措施。 评价零碳产业园区实施路径规划的目的在于精准判断目前园区零碳 创建的路径规划和实施进展程度。评价体系能够帮助园区管理者清 晰地知晓园区在零碳建设过程中所处的阶段，以及各项措施的实施 效果。评价指标涵盖总体规划、实施路径措施、控碳控能管理等方 面。总体规划方面，园区的整体布局、产业规划、基础设施建设等 是否系统性融入了碳中和发展理念。实施路径措施包括绿色工业厂 房设计建造、分布式能源供给、绿色智能制造产线等九条路径。 评价总分按照公式 St=i∑Si

需求引导 经销商进 销存管理 经销商 / 服务 商分类规划 经销商 返利管理 行业 销售策略 分类 采购计划 供应商生 命周期 采购合同 订单管理 供应商 准入管理 供应商 绩效评价 采购计划 管理 采购入库 计划管理 框架协议 及价格管理 配额及 采购策略管理 批次及 质量管理 供应商分级 分类策略 安全库存 / JIT 策略 解决方案 架构管理 可行性 市场规划 客户规划 研发 市场 营销 市场调研分析 客户评级标准制定 客户评级 市场策略 市场活动规划 市场推广执行 客户维护 市场活动执行 客户引入 客户培养 市场活动绩效监控 客户评价 客户退出 财务 财务会计 税务管理 预算管理 应收 应付 总账 固定资产 预算制定 税务筹划 税务执行 管理会计 成本管理 合并报表 财务经营监控与分析 资金管理 资金计划 资金结算 服务执行 市场规划 客户规划 市场调研分析 客户评级标准制定 客户评级 市场策略 市场活动规划 市场推广执行 客户维护 市场活动执行 客户引入 客户培养 市场活动绩效监控 客户评价 客户退出 销售规划 销售策略 销售目标管理 销售资源调配 渠道开发 销售执行 报价管理 协议合同管理 商机管理 终端销售支持 渠道 3S 管理 销售业绩确认与激励 订单管理 外销

根据物资战略重要性分析、供应商关系分析，结合供应商评价结果，对供应商进行结构优化。 供应商区分 战略 合 作 一般性 A 等 级 供应商评估 （ SE ） 当前没有根据品类特性进行差异化的供 应商管理，基本处于有绩效无管理的状 态 . 从品类的支 出金额 和供应市场复杂度两方 面 进行品类战略重要性的分析，设置相应 的评价维度和权重 . 从供应商对的依存度和对供应商的依存度 32 1 分散的数据来源 评价标准较主观、短视 单一的评价标准 系统 A 系统 B 邮件 平衡的评价项目 目标 / 平衡 差异化的评价组 三、供应商管理改进建议 供应商绩效考核应依据不同物料的特点，运用平衡、科学的评估标准，对供应商进行差异化的评估。 . 单一供应商评价表评价所有供应商，未根据不同特点采取差异化模型 . 所有的评价项目都是反映实际表现的定量项目，未考虑全面客观的评 根据不同品类特性实行差异化的绩效考核，区分不同的评价组 . 差异化的评价模型基于平衡的评价项目、权重和频率的考量 . 以解决实际问题为导向设置关键评估指标，如将质量异议配合 度作为关键指标管理 • 电子件 • 结构件 • 模组件 • 化学品 • 包材 • 设备类采购 • 工厂采购 甲方当前的供应商绩效考核模式 没有区分化的 评价表 质量 (40%) 成本

根据物资战略重要性分析、供应商关系分析，结合供应商评价结果，对供应商进行结构优化。 供应商区分 战略 合 作 一般性 A 等 级 供应商评估 （ SE ） 当前没有根据品类特性进行差异化的供 应商管理，基本处于有绩效无管理的状 态 . 从品类的支 出金额 和供应市场复杂度两方 面 进行品类战略重要性的分析，设置相应 的评价维度和权重 . 从供应商对的依存度和对供应商的依存度 32 1 分散的数据来源 评价标准较主观、短视 单一的评价标准 系统 A 系统 B 邮件 平衡的评价项目 目标 / 平衡 差异化的评价组 三、供应商管理改进建议 供应商绩效考核应依据不同物料的特点，运用平衡、科学的评估标准，对供应商进行差异化的评估。 . 单一供应商评价表评价所有供应商，未根据不同特点采取差异化模型 . 所有的评价项目都是反映实际表现的定量项目，未考虑全面客观的评 根据不同品类特性实行差异化的绩效考核，区分不同的评价组 . 差异化的评价模型基于平衡的评价项目、权重和频率的考量 . 以解决实际问题为导向设置关键评估指标，如将质量异议配合 度作为关键指标管理 • 电子件 • 结构件 • 模组件 • 化学品 • 包材 • 设备类采购 • 工厂采购 甲方当前的供应商绩效考核模式 没有区分化的 评价表 质量 (40%) 成本

设计导向：联合改装在组织绩效与个人绩效的关系处理上，部门和 员 工 之间没有形成联动，个人绩效对组织绩效的支撑作 用 没有得到充分体现 … 组织绩效 个人绩效 设置部门绩效管理的规则 与制 度 设置部门的目标和计划 监控、评价部门绩效实施 情况 激励部门员 工 的发展 进行部门奖励和部门绩效 改进 让员 工 做正确的事情 确定员 工 发展的 途径和目标 提供持续的培 训 和发展机会， 个人能力得到提升 工 作 能力 其他 • 对于合理考核 内 容的认知调查中，多数员 工 倾向于任务的完成情况。 • 不同岗位层级的人员再考核 内 容的诉求上有所差异，管理岗位的员 工 希望在考核 内 容包含对能力的评价；一线管理 人员也表达了这种倾向，但值得注意 的是，工 作 能力是通过 一组行为或技能来表现的，通过工 作 过程 最终转化 为工 作成果，它在短期内难以得到快速提升。建议对生产一线的人员 的能力考核 对考核 周期的 选择较为一致 • 公司目前的各项考核 方法，以 季度 考核 为主 ；问卷 分析同样显示，员 工 也倾向于月度或者季度 作 为考 核 评价的周期。 • 通过二维分析，在组织内部的岗位中，管理类和高 层岗位更倾向于较长的评价周期，这与这些岗位的 业务开展模式相关，一般短期很难看出管理的成果； 而对于非管理类员 工 来说，则倾向于及时的工 作 评 价及问题反馈，以确保服务及专业工

设计导向：联合改装在组织绩效与个人绩效的关系处理上，部门和 员 工 之间没有形成联动，个人绩效对组织绩效的支撑作 用 没有得到充分体现 … 组织绩效 个人绩效 设置部门绩效管理的规则 与制 度 设置部门的目标和计划 监控、评价部门绩效实施 情况 激励部门员 工 的发展 进行部门奖励和部门绩效 改进 让员 工 做正确的事情 确定员 工 发展的 途径和目标 提供持续的培 训 和发展机会， 个人能力得到提升 工 作 能力 其他 • 对于合理考核 内 容的认知调查中，多数员 工 倾向于任务的完成情况。 • 不同岗位层级的人员再考核 内 容的诉求上有所差异，管理岗位的员 工 希望在考核 内 容包含对能力的评价；一线管理 人员也表达了这种倾向，但值得注意 的是，工 作 能力是通过 一组行为或技能来表现的，通过工 作 过程 最终转化 为工 作成果，它在短期内难以得到快速提升。建议对生产一线的人员 的能力考核 对考核 周期的 选择较为一致 • 公司目前的各项考核 方法，以 季度 考核 为主 ；问卷 分析同样显示，员 工 也倾向于月度或者季度 作 为考 核 评价的周期。 • 通过二维分析，在组织内部的岗位中，管理类和高 层岗位更倾向于较长的评价周期，这与这些岗位的 业务开展模式相关，一般短期很难看出管理的成果； 而对于非管理类员 工 来说，则倾向于及时的工 作 评 价及问题反馈，以确保服务及专业工

数据运营模式：市场热度持续升高，用户追求“新概念” “新体验” “新方案” 将客户转化为资深用户 将企业级客户、政府级客户、 高校级客户，对应制定定制化 转型方案。 从场景目录、制度规范、治理 流程、评价体系、人员建设、 治理保障完善数据治理体系， 打造“一套制度、一个数据中 台、一套治理方案”。 作为企业数字化转型行动计划的重要组成部分，按照“一套制度规范，一个数据中台、一套治理方法”原则，贯彻数据共享理念，由统一数 运营 人员 三提二强一控 提效率 提效益 提质量 强治理 强创新 控风险 管理者 合作伙律 公众智慧运营 政企智慧运营 客服智基运营 数据治理体系 场景目录 制度规范 治理流程 评价体系 队伍建设 治理保障 明确数据 Owner 发布数据标准 认证数据源 数据质量评估 元数据注册 物理入湖 逻辑入湖 管理智慧运营 网络智慧运营 流程治理 数据服务 定义数据 数据资源开发 治 理 第 5 部分：数 据治理规范 GB/T3633 4·2018 信 息技术 数 据质量评价 指标 GB/T3866 7·2020 信 息技术 数 据质量评价 指标 GB/T36 073·201 8 信息技 术 数 据 质量评价 指标 数据治理“一套制度规范” “1+12+N” 数据治理管理办法和细则 “1+10” 鼓据治理企业标准

业务控制权 业务控制权 物 资采购权 物 资采购权 权 限 纬 度 权 限 纬 度 制度优化权 制度优化权 • 总部不干涉下属公司的物 资采购 • 总部不参与预算和计划制定 , 通过资本运营手段评价计划和预算执行情况 • 总部不从事经营 •对外派高管、财务总监具有任免考核权 • 总部不干涉产权以外的制度条例的制定 • 总部不对下属公司品牌、文化做要求 示意 集团管控模式与人力资源管控特征 , 分别对欢乐世界、大马戏与香江动 物 世界进行打分 , 欢乐世界 为 4 、 8 分 , 香江野生动 物 世界为 3 、 8 分 , 大马戏为 2 、 9 分 评价指标 权重 欢乐世界 评价得分 香江野生 动 物 世界 评价 国 际 大 马 戏 特征说明 营业收入占集团总 营业收入的比例 0 、 25 5 3 2 欢乐世界的营业收入占 CL 集团总营业收入 中特别大的一部分 ; 香江野生动 在资源相关度方面 , 分别对欢乐世界与香江野生动 物 世界进行打分 , 欢乐 世界为 4 、 0 分 , 香江野生动 物 世界为 4 、 0 分 , 大马戏为 4 、 3 分 评价指标 权重 欢乐世界 评价得分 香江野生动 物世界评价 国 际 大 马 戏 特征说明 业务的类同性 0 、 25 4 4 3 游乐园业与动 物 园都是属于主题公园业的 细分行业 , 而大马戏往往是主题公园中的 表演而派生出来的