...................................................................................196 12.3 保险公司战略调整................................................................................................... 这一目标，保险公司需要在技术架构、数据治理、人才培养等方面 进行全面升级。  技术架构：构建适用于 AI 大模型的高性能计算平台，确保模 型训练与推理的高效运行。  数据治理：建立完善的数据采集、存储与处理机制，确保数据 的完整性、安全性和合规性。  人才培养：加强 AI 技术人才的引进与培养，打造一支具备 AI 技术应用能力的专业团队。 通过本方案的实施，保险公司将能够充分发挥 AI 大模型的技 少了人工客服的工作负担，还能够提供 24/7 的全天候服务，显著 提升客户满意度。 其次，AI 大模型在风险评估和定价方面具有显著优势。通过对 历史数据、市场趋势和客户行为的深度分析，模型能够精准预测风 险，并动态调整保险产品的定价策略。例如，在车险领域，AI 可以 通过分析驾驶行为、车辆使用情况等因素，为不同客户提供个性化 的保费报价。 在理赔处理方面，AI 大模型可以通过图像识别和数据挖掘技 术，自动

....................................................................................72 8.4 绩效激励与奖励机制................................................................................................... ...................................................................................85 10.2 员工沟通与反馈机制...................................................................................................  优化员工管理流程，通过自动化的考勤、休假管理等模块，减 少人为错误，提升员工满意度。  建立科学的绩效考核体系，通过数据分析与可视化工具，帮助 企业客观评估员工表现，制定合理的晋升与奖惩机制。  推出个性化的培训与发展计划，基于员工的能力差距与职业发 展需求，提供定制化的学习资源与路径。 通过上述目标的实现，企业将能够显著提升人力资源管理效 率，降低运营成本，并最终增强企业的核心竞争力。

提供坚实后盾保障， 支撑关键任务达成 在组织、机制支撑、 人才、文化、领导 力等方面的要求 WHAT ：战略规划 HOW ：战略执行 WHY ：激发紧迫 差距 使命 愿景 战略目标 决定爬到什么位置 宏观方向趋势分析 中观行业格局：五力分析，尤 其是客户与竞争分析； 微观自身组织能力 登山可行性分析 客户 价值主张 盈利模式 价值链定位范围 经营举措 - 跟随调整 的变化策略 风险管理 制定登山方案 产品开发营销 交付 / 平台 / 服务 人才布局 能力要求 获取方式 人才培养 激励与保留 内部的沟通规范； 内部的组织文化要求 价值观念、工作理念 组织结构岗位设置 资源权力分配 管理考核标准 协作机制 IT 与信息系统等 数字化转型的逻辑起点 - 战略领导力模型（ BLM ） 领导力 价值观 市场洞察 战略意图 业务设计 创新焦点 氛围与文化 关键任务依赖关系 正式组织 人才 平 衡 陈旧的知识技能 板结的队伍 以自我为中心 封 闭 假大空、形式 主义、官僚主义 混乱 无序 一杯咖啡吸收宇宙能量，吸收 新的技术和管理思想，与时俱 进 开 放 各项变革、蓝军机制、破格提 拔 / 拉开差距 / 战略预备队等人 力资源政策 打破 平衡 核心价值观、经营理念、业务 战略 活性 因子 业务战略牵引 组织活力的全部秘密：熵减

.....................................................................................42 4.3.2 模型参数调整................................................................................................... 系统可以自动分配给最合适的客服人员，并跟踪整个处 理过程，确保问题得到及时解决。 此外，CRM 系统还能够提供实时数据分析和报告功能，帮助 企业快速响应市场变化。通过分析客户行为和市场趋势，企业可以 及时调整营销策略，抓住新的商业机会。例如，当某一产品在某一 地区的销售出现异常时，CRM 系统可以迅速识别问题，并建议相 应的解决方案，从而避免潜在的销售损失。  提高客户满意度和忠诚度  优化客户互动流程 题。而大模型可以通过自然语言处理（NLP）技术，理解客户的自 然语言输入，并生成符合语境的响应。例如，当客户在在线聊天中 提出一个复杂的技术问题时，大模型可以迅速分析问题并提供详细 的解决方案，甚至可以根据客户的反馈动态调整回答，从而提供更 加人性化的服务体验。此外，大模型还可以通过情感分析，识别客 户的情绪状态，从而在服务过程中采取更加恰当的策略，如安抚客 户情绪或主动提供补偿。 再者，大模型在客户细分和个性化营销中的应用也有显著优

..................................................................................109 10.2 定期评估与反馈机制................................................................................................... 技术还具备高度的可扩展性和定制化能力， 能够根据不同企业的需求进行灵活调整。例如，在大型中医药企业 中，DeepSeek 可以帮助构建全面的数据分析和决策支持系统；而 在中小型医疗机构中，它则可以作为辅助诊断和治疗推荐工具，提 升医疗服务水平。  数据安全性：DeepSeek 采用先进的加密技术和访问控制机 制，确保数据的隐私和安全。  系统稳定性：通过分布式架构和容错机制，DeepSeek 能够在 高并发场景下保持稳定运行。 技术通过其核心功能为中医药健康产业提供了全方 位的解决方案。首先，DeepSeek 具备强大的数据采集与整合能 力，能够从多个来源实时获取中医药相关的数据，包括临床数据、 药理数据、市场数据等，并通过其高效的数据清洗与预处理机制， 确保数据的准确性和一致性。其次，DeepSeek 采用先进的自然语 言处理（NLP）技术，能够对中医药文本进行深度分析与理解，提 取关键信息如药方组成、病症描述、治疗效果等，并将其结构化存

准确性：通过深度 学习模型的持续优化，Deepseek 能够精确匹配候选人资质与岗位 需求，减少误筛和漏筛的情况。 - 可扩展性：无论是小型企业还是 大型集团，Deepseek 都能根据企业规模和需求灵活调整应用范 围。 - 数据驱动：Deepseek 通过分析历史招聘数据和市场趋势， 为企业提供人才需求的预测和优化建议。 为了更好地展示 Deepseek 技术的应用效果，以下是一个对比 传统筛选和 能够适应不同岗位的需求变 化，提高筛选的准确性和适应性。  结果输出与反馈模块：根据模型的分析结果，输出符合要求的 简历列表，并为招聘人员提供可视化的分析报告。该模块还支 持用户反馈机制，通过收集招聘人员的评价和调整建议，不断 优化模型的性能。 为更好地理解 Deepseek 技术的优势，以下是一个对比表格， 展示了传统简历筛选方式与 Deepseek 技术在几个关键指标上的差 异： 指标 通过以上分析可以看出，Deepseek 技术在简历筛选中的优势 显著，不仅能够大幅提升处理效率，还能通过数据驱动的方式提高 筛选的准确性和可扩展性。此外，其强大的非结构化数据处理能力 和持续优化的学习机制，使其成为人力资源管理中一种切实可行的 智能化解决方案。 通过上述流程图可以清晰地看到，Deepseek 技术的运行流程 从数据预处理到最终结果输出，形成了一个完整的闭环系统，确保 了其在简历筛选中的高效性和准确性。

所体现的问题是体系缺失的问题，而不是执行问题。我们需要建立公司完整的产销协同体系， 对上实现公司战略目标的落地，对下使供应链承接有法可依。 产销协同会 S&OP 大部分存在于少数部门的非正式会议，缺乏规范的，高效的产销协同会议机制支撑 S&OP 运作。 预预实差 目前 S&OP ，有部分显差，但因为体系缺乏，所以缺少关键的预预实差体系，没有明确的关差和关差路径。 5 S&OP 变革背景及意义—— S&OP 变革驱动力 、产品预预实差异很大，没有建立科学的分 析、计算、监控机制，导致公司两级分化（大 批断货和大批库存积压）； 3 、产品分类计划维度过于单一，不能有效指 导预测、订单计划、储备、发货、售卖，周转 效率和产品新鲜不佳，消费者体验差； 4 、全渠道对于产品新鲜体验、品质安全没有 能够很强贯彻组织的日常工作中，不能高效和 指导员工的工作； 5 、公司缺乏产品新鲜管理的机制和技术手段， 不能高效提升产品新鲜性； 6 、全渠道不能在原料、生产、计划、库存、 任务 主责人 任务描述 任务衡量指标 开始时间 结束时 间 关键里程碑 体系需求 1 料产销协同分类、规 则、沟通、评估、会 议机制 料产销协同分类、整个 协同管控的机制、评估 的标准 业务指标 17 年 10 月 17 年 12 月 料产销协同会议机制建立 料产销协同会议体系 2 降低产品周转 端到端在线库存周转管 理 周转天数（品类 / 渠道 ／仓位）、断货率、 17 年 10

大型集团组织管控 解决方案 2 目录 ** 集团管控模式的选择 集团总部其它职能部门机构与职责设置 01 02 集团管控模式设计技术路线 集团总部的决策机制 03 集团总部组织机构的总体设计 集团总部的领导手段 04 人力资源中心机构与职责设置 集团总部核心管理流程 05 财经中心机构与职责设置 06 经营事业部机构与职责设置 3 一、 ** 集团管控模式的选择 代表企业：富士康等等，我司也完全适合 2.2 多基地模式管控可借鉴的标杆：模拟事业部模式 11 目录 ** 集团管控模式的选择 集团总部其它职能部门机构与职责设置 01 02 集团管控模式设计技术路线 集团总部的决策机制 03 集团总部组织机构的总体设计 集团总部的领导手段 04 人力资源中心机构与职责设置 集团总部核心管理流程 05 财经中心机构与职责设置 06 经营事业部机构与职责设置 F 、公司总部主要进行三个层次的活动和服务 3.1 集团总部定位 • 公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培 训优秀的管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为整个公司的发 展不断创造条件 • 集团下属业务单元主要是产权清晰，业务方向明确的法人企业，这些企业业务发展方向需符合集团发 展愿景 • 总部及业务经营单元之间权责划分明确

通用非直接物料：管控关键节点审批（单价）和过程合规性为主。 2. 业界（友商）可供借鉴的采购运作和管控模式 （ 1 ） 三、产品制造型公司： 联想 / 大疆 /DELL/ 小米 1. 大疆：内部采购 pk 机制，向集中采购模式转型（ 2019 年 1 季度）。按物料进行 sourcing ，组织集中在总部，供应商寻源，选 择，评估，商务等。集中认证，发挥量的优势。采购执行部门相对分散在制造体系和用户部门中。 售前阶段采购介入和控制很少。由于投标时间或客户 要求等原因，售前阶段的采购策略收到掣肘。 4. 研发环节采购的介入力度和决策权 / 建议权较弱； 5. 考虑单价为主，较少评估 TCO （全成本）。 6. 没有战略、长期利益的共享机制； 7. （部分品类）寻源的前瞻性不足。 8. 仅在部分品类（生产外协类）进行供应商绩效评估， 目前处于起步阶段。 9. 对非生产 / 集成类的采购，主要采用授权采购，但授权 主体和被授权主体均不清晰，变动频繁。执行方式不 置， 设计绩效指标，建立管理和管控关系。 4. 建立合理的采购的流程、组织、 IT 、控制方式，并 提升各业务环节的流程遵从度水平。 5. 在集团和跨事业部层面，建立统一、清晰的采购管理 机制。 3. 采购定位—支持我司采购（体系）定位需要的能力（采购业务维度，含采购周 边部门）  生产类产品 / 集成类产品 1. 新型低成本材料 / 组件的寻源能力。 2. 合理的外包 / 外协策略

用性差的问题；  根据业务开展模式及岗位职责特点，差异设计激励模式，提升薪酬的吸引力；  基于岗位建立各岗位序列动态的薪酬结构； 建立集团工 资 支出和经营收入、利润相挂钩的模式，合理调整人工成本。 0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 一般管理 采编系列 一般中层 采编中层 经营中层 高层管理 薪酬水平外部对比 情况较好； • 不同板块对产生问题的看法较为一致，普遍认为部门 / 岗位职责不明确、业务流 程 不合理是主要 原因，主要因为 一些新成立部门以及相关部门涉及到职责的调整还未完全到位，同时部门职责的调整的同时业务流 程 未同步调整。 14 2.2% 2.7% 9.4% 13.9% 17.5% 25.1% 29.1% 0% 20% 40% 优化员工考核体系，进一步明确员工的工作目标 根据部门功能，增加或删减岗 位，优化 调整 职责划分 • 因事设岗、以岗定人：设置岗 位既要着眼于企业现实，又要 着眼于企业发展。按照企业各 部门职责范围划定岗位 • 规范化 设置岗位 名称及职责范 围：按照其主要工 作 职责、并 参考外部相似岗位的名称，进 行规范设置 部门功能完整性与科学性 岗位设置科学性 在充分调研公司现有部门功能的基础上，基于构建一体化 的 经营平台，从部门功能的调整与补足、 岗位设置合理性等方面，进行组织体系的优化