业 9.39 万亿元 13.94 万亿元 1.50 万亿 元 3.08 万亿元 0.89 万亿元 2.00 万亿元 5 房地产业 信息业（出版/ 电影/广播/信息 服务等） 金融与保 险业 建筑业 运输和仓储 业 建筑业 8.80 万亿元 10.56 万亿元 1.38 万亿 元 1.69 万亿元 0.78 万亿元 1.42 万亿元 数据来源：Wind 备注：1.剔除公共事业类行业；2 结构契合产业“成熟期”需求，当前产业重心从技术探索转向“技术落 22 地-产能扩张-市场渗透”，高比例债权融资能为头部上市企业提供稳定 资金，推动产品商业化应用，形成“资金-产能-市场”闭环，但保守风 险偏好导致资本集中于头部成熟企业，初创企业易融资受限，制约颠 覆性技术突破。美国的成长型资本结构适配产业“成长期”特征，产业 处于“技术探索-模式创新-产品迭代”阶段，高比例股权融资支持初创 企业 2025 年初步建立人形机器人创新体系，实现 整机批量生产与应用示范；到 2027 年形成安全可靠 的产业链与极具国际竞争力的产业生态，使其综合 实力达世界先进水平。 《关于加快应急机 器人发展的指导意 见》 应急管理部 与工业和信 息化部 2024 年 1 月 在推动应急机器人技术的快速发展与实战应用上， 部署了四项主要工作：攻关抗恶劣环境、智能化等 急需技术；强化抗洪、消防、安全生产等重点领域

会计核算（实施共享服务中心） 提高核算效率， 优化核算流程 第二阶段 4 完善集团资金管理 体系 5 建议全面预算与绩效管 理体系 提高财务管控 能力 6 多维度财务 分析 8 健全财务风 险管控体系 第三阶段 加强决策支持 9 商业智能 7 建立管理会 计体系 yonyou software Co., Ltd. 集团财务会计信息化目标 支持管理决策 与集团战略 高效准确会计记录 理，为资金预测及资金头寸管理提供重要依据 2 、真正财务业务一体化：收付款合同帮助财务管理者实时了解各类收付款业务的发 票收发情况及收付款情况，以合同作为财务对业务过程管理的“抓手”，规避税务风 险、资金风险、法律风险 yonyou software Co., Ltd. 收款合同与应收管理集成 签订合同 收款合同 生成收款计划 根据计划收款 收款单 挂账 应收单 自动核销 金 , Ltd. 背景—— 511 怀柔会议 2013 年 5 月 10-11 日，审信标委在审计署怀柔培训基地召开了贯彻《关于 进一步加强政务部门信息共享建设管理的指导意见》（以下简称《指导意 见》）研讨会。 会议以如何推动实施会计核算软件数据接口国家标准为主题展开了讨论。 参加会议的有审计署企业司、计算中心、法规司、国家标准委、国资委、 电子技术标准化研究院、重庆理工大学，以及国开投、一汽、中远、中国

量项目实践摸索出了一套预见性风险治理的思路，不 但覆盖了运行时的风险治理，也覆盖了对变更的风险 治理方法，以及对未知风险的识别与预防手段，本文 将详细阐释通过数字化到自动化的转换实现云平台风 险预见性治理的思考。 10 图2.1 运维现代化三大核心能力 存贷款 支付结算 现金管理 理财管理 运行稳定 主动预防 安全可靠 应用改造上云 应用平迁上云 核心重构 资金交易 中间业务 消费信贷 心化的风险库，从风险规则的生成、风险诊断到风 险的预警推送，构筑服务化的风险主动预防能力。 实施层面可按如下思路展开建设： 1. 构建中心化风险库 构建中心化风险库的目的在于将风险集中管理，防 止风险管理的无序和散乱。风险库的建设需遵循全 面性、实时性和持续性原则。 全面性：风险库需要涵盖明确的风险类型和范 围，如产品缺陷、性能过载、组网非标、配置隐 患、版本配套、硬件适配、安全漏洞等，确保风 险范围覆盖全面，防止遗漏。 库时刻保持最新。 持续性：制定明确的风险库管理制度，包括风险 库的更新和维护机制，确保风险库的有效运行和 持续更新。 2. 建立风险评估机制 风险评估机制是通过收集和分析信息数据，结合风 险库规则来识别风险隐患的过程，其目的是为了有 效地识别系统风险。风险评估机制的主要步骤包 括： 信息收集：收集生产环境的指标、日志、告警、 配置、资源、容量等运维数据，作为风险诊断分 析的数据输入。

税务检查接口 业务单位现金流平衡 财务报告解释 财务运作协调 财务共享政策执行细则 各核算流程 财务核算稽核 票据档案管理 特殊事项处理 审计税务配合 质量、内控、合规及风 险管理 四方所层面 财务管理 各业务单位财务 支持业务经营 标准统一的服务 统一整合的数据中心 KPI 考核流程 / 规则 / 指 标定义 经营绩效任务分解下达 考核及奖惩政策执行 经营业绩预测 主席签发决议后的第一时间通知并督办； 会议决议 会议做出的决议经全体参会委员 1/2 （含）同意即通过，若存在意见均衡情况，委员会主席具有最终决定 权。 8.3 执行委员会 - 运作机制（具体见《执行委员会运作机制》） 64 目录 一、 ** 集团管控模式的选择 二、集团管控模式设计技术路线 三、集团总部组织机构的总体设计 四、人力资源中心机构与职责设置 五、财经中心机构与职责设置 ② ③ H 备 案 3. 总经理、副总经理、总监、总工和业务专家年 度述职考评 ① 组织发展 部 ② ③ H 备 案 9.6 审批权责划分示例（具体见《授权管理运作机制》） 72 目录 一、 ** 集团管控模式的选择 二、集团管控模式设计技术路线 三、集团总部组织机构的总体设计 四、集团总部人力资源中心机构与职责设置 五、集团总部财经中心机构与职责设置

认为目前公司的薪酬激励性不佳，原因在于激励 导向不明，需要从薪酬结构上来进行分析 分析： 1 、左图表明， 70% 以上员 工 认为目前公司的 薪酬体系激励作 用不 明显，而公司基层员 工 更多认为薪酬体系缺乏激励作 用（ 见左下 图）； 2 、对于公司现存的激励导向分析可知： • 激励形式靠设置奖项发钱，且所有员 工 共同 享有，缺少差异化 、 针对性的激励导向； • 技能奖金：结合访谈和数据分析，基本上根 据证书等级标准发放，而未能引导员 都对目前直属负 责人直接评价的方式表示满 意 ，并在实 际 的工 作 开展中建 立起一定信赖的关系，为 公司发展奠定凝聚力基础； • 对于考核 评价人的 选择上，不同岗位类别 的员 工 意 见差别不大。 • 同时，考核 体系的 执行对各级领导提出了 在绩效专业知识技能、绩效沟通反馈等方 面的更高要求；这些技能要通过培 训 及相 应的指导才能获得，因此人力资源部在绩 效管理中的指导和支持作 集团战略设 计、规划与 动态实施管 理； • 重大战略性 项目决策与 实施监管； • 业务板块子 公司战略制 定、实施和 监管； • 其它重大决 策事项。 关键职能 • 集团全面风 险管理与内 控体系建设 与优化； • 集团风险管 理制 度 流 程 制 定与 输出； • 集团风险管 理实施与管 理； • 重大风险防 范与应对策 略分析制 定 ； • 风险管理能 力建设与提

认为目前公司的薪酬激励性不佳，原因在于激励 导向不明，需要从薪酬结构上来进行分析 分析： 1 、左图表明， 70% 以上员 工 认为目前公司的 薪酬体系激励作 用不 明显，而公司基层员 工 更多认为薪酬体系缺乏激励作 用（ 见左下 图）； 2 、对于公司现存的激励导向分析可知： • 激励形式靠设置奖项发钱，且所有员 工 共同 享有，缺少差异化 、 针对性的激励导向； • 技能奖金：结合访谈和数据分析，基本上根 据证书等级标准发放，而未能引导员 都对目前直属负 责人直接评价的方式表示满 意 ，并在实 际 的工 作 开展中建 立起一定信赖的关系，为 公司发展奠定凝聚力基础； • 对于考核 评价人的 选择上，不同岗位类别 的员 工 意 见差别不大。 • 同时，考核 体系的 执行对各级领导提出了 在绩效专业知识技能、绩效沟通反馈等方 面的更高要求；这些技能要通过培 训 及相 应的指导才能获得，因此人力资源部在绩 效管理中的指导和支持作 集团战略设 计、规划与 动态实施管 理； • 重大战略性 项目决策与 实施监管； • 业务板块子 公司战略制 定、实施和 监管； • 其它重大决 策事项。 关键职能 • 集团全面风 险管理与内 控体系建设 与优化； • 集团风险管 理制 度 流 程 制 定与 输出； • 集团风险管 理实施与管 理； • 重大风险防 范与应对策 略分析制 定 ； • 风险管理能 力建设与提

台 ， 通 过 数 字 化 交 付 实 现 运 维 阶 段 承 接 ， 形 成 实 施 全 过 程 的 信 息 化 集 成 和 全 产 业 链 信 息 闭 环 ， 关 键 节 点 串 联 模 式 见 图 １ 所 示 。 该 体 系 的 主 要 组 成 有 ： （ １） 数 字 化 设 计 体 系 ， 含 适 用 于 产 业 化 建 造 的 建 筑 设 计 方 法 、 构 件 库 、 户 型 成 实 现 。 （ １） 现 代 产 业 化 建 筑 设 计 原 则 、 设 计 标 准 ， 解 决 了 满 足 现 代 人 居 要 求 的 产 业 化 设 计 理 论 与 设 计 原 则 ， 见 图 ２， 通 过 满 足 产 业 化 需 求 的 模 组 化 设 计 和 信 息 互 通 原 则 ， 为 后 续 生 产 体 系 奠 定 数 字 化 的 信 息 基 础 。 图 ２ 符 合 产 软 硬 件 设 备 、 编 制 工 艺 流 程 通 用 标 准 和 平 台 ， 实 现 了 数 字 化 成 果 与 建 造 的 统 一 ， 在 某 多 层 住 宅 中 开 展 应 用 试 点 ， 见 图 ３。 图 ３ 构 件 ３Ｄ 打 印 及 数 字 化 装 配 （ ２） 数 字 化 的 总 承 包 管 理 体 系 及 工 艺 管 理 平 台 在 传 统 计 划 管 控 下 难 以 实 现

性能，并根据最新数据和招聘需求进行模型更新。这可以通过 自动化工具来实现，以确保模型的时效性和准确性。  多元化评审团队：在模型训练和评估过程中，引入多元化的评 审团队，确保多角度的意见能够被考虑，从而减少潜在的偏 见。  透明度与可解释性：提高算法的透明度，让招聘团队能够理解 模型是如何做出决策的。这可以通过使用可解释的机器学习模 型或开发用户友好的界面来实现。 通过上述措施，可以显著降低算法偏差的风险，确保简历筛选 用户误操作 在人力资源引入 DeepSeek 系统进行简历筛选的过程中，用户 误操作是一个不可忽视的操作风险。用户误操作可能导致筛选结果 不准确，甚至影响整个招聘流程的效率和质量。为有效应对这一风 险，可以从以下几个方面入手： 首先，系统应设计简洁、直观的用户界面，减少操作复杂度。 通过清晰的导航和明确的按钮标签，帮助用户快速理解系统功能， 降低误操作的可能性。同时，系统应提供实时反馈，例如当用户进 等。为确保项目在预算范围内顺利推进，必须采取一系列应对措 施。 首先，需对项目的各项费用进行详细估算，并在预算编制阶段 预留一定的缓冲资金（建议为总预算的 10%-15%）以应对不可预 见的支出。具体而言，采购 DeepSeek 系统时，应对不同的供应商 进行报价对比，选择性价比最高的方案。同时，对于定制化开发需 求，需明确开发范围，避免因需求变更导致的额外费用。 其次，在项目实

大模型可以通过自 然语言处理（NLP）技术实现智能客服、个性化推荐以及精准营 销，显著提升客户满意度与转化率。此外，在理赔处理与反欺诈方 面，AI 大模型能够快速识别异常行为，提高理赔效率并降低欺诈风 险。 根据麦肯锡的研究数据，AI 技术在保险行业的应用有望在未来 五年内为全球保险市场带来超过 1.3 万亿美元的经济价值。这一数 据充分证明了 AI 大模型在保险行业中的巨大潜力。然而，要实现 足现代消费者的期望。其次，保险欺诈行为频发，给保险公司带来 了巨大的经济损失。据国际保险监管协会（IAIS）数据显示，每年 因保险欺诈造成的损失约占全球保费总额的 5%-10%，这无疑对保 险公司的盈利能力构成了严重威胁。 此外，保险行业的运营效率仍有待提升。传统的业务流程涉及 大量的手工操作和人工审核，导致成本高昂且效率低下。例如，理 赔处理周期长、核保流程复杂等问题，不仅影响了客户体验，也增 品，提高转化率。 - 理赔自动化：通过图像识别和文本分析技术， 自动审核理赔申请，减少人为错误和欺诈风险。 - 风险预测与管 理：利用大数据和机器学习技术，预测自然灾害、市场波动等风 险，优化风险管理策略。 据统计，采用 AI 大模型的保险公司在运营效率和客户满意度 方面均有显著提升。例如，某领先保险公司在引入 AI 大模型后， 核保时间缩短了 40%，客户投诉率降低了 25%。此外，AI

的安全评估报告电子化存档、 查阅和问题隐患“三录入” 及整改反馈功能。 2.2 核心功能 | 重大危险源安全管理 重大危险源安全管理— — 系统截图 重 大 危 险 源 管 理 安 全 包 责 任 管 理 重 大 危 险 源 监 控 大 屏 重 大 危 险 源 预 警 处 理 - 11 - - 12 - 2.7 核心功能 | 视频智能监测 视频智能监测 车辆违停 不戴安全帽 开停车人脸 认证 ，将特殊作业审批许可条件条目化、电子化、流程化，并通 过信息化手段对作业全程进行过程和痕迹管理，从而实现特殊作业全流程信息化、规范化、程序化管 理，支持属地监管部门 / 园区的数据互通。 发起作业 录入基础信息 含风 险交底、作业危害 分析、作业单位个 人资质审核 分析化验， 支 持拍照 施工计划 作业审批， 支持 拍照和审批流自 定义，超时重新 分析化验 作业发起 ： 作业中， 支持 多次分析化验 提交数据和更 通过系统规范审 批流程，责任到 人，高效审批， 输出许可证。 作业过程查看、监控、预警 全过程查看、 节点留痕、视 频监控、环境 PC 、移动端 移动布控 感 知 、 风 险 预 查看实时监 球 警。 控 包括数据配置、 角色及作业地点 管理、检测气体 及安全措施库、 电子作业票归档 库等。 统计分析 对所有作业进行汇