中级技术人员、中层管理人员 40% ～ 55% 高层管理人员、高级技术人员 固浮比例 • 依据岗位所属层级进行划分。 • 体现对公司经营成果影响越大，承担 责任越大，浮动比例越大。 组织结构梳理 岗位价值评估 外部薪酬调研 岗位 - 薪酬等级 薪酬结构优化 福利津贴政策 薪酬总包管理 薪酬调整策略 管理层级 薪酬调整策略 现在薪酬 目标薪酬 增加额度 高层 75 分位 20000 30000 10000 长而作出贡献 Level4 资深人员 指导阶段，通过指导他人而 作出贡献 Level5 专家 领导创新阶段，通过战略远 见而作出贡献 管理通道 角色 定义 管理族 职级 职衔 高层管理 层 Ｍ 3 总监 中层管理 层 Ｍ 2 经理 基层管理 层 Ｍ 1 主管 专业通道 角色 定义 技术族 专业族 营销类 作业类 职级 职位 职级 职位 职级 职位 职级 职位 高级工 程师 P3 高级 专员 S3 经理 O3 高级 技工 有经 验者 Ｔ 2 工程师 P2 专员 S2 主管 O2 技工 初做 者 Ｔ 1 助理工 程师 P1 助理 S1 员 O1 操作 工 高层管 理者 初做者 有经验 者 骨干 资深 基层管 理者 中层管 理者 专家 五级 四级 三级 二级 一级 管理通道 专业通道 职业发展双通道 SAMPLE 2

作变动 , 由总部给与离任审计 • 财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成 • 财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属下属公司进行财务监控 • 统一公司品牌、形象、标示、行为 , 政府等高层公关统一处理 • 下属公司拥有独立的经营制度的制定权力 示意 集团管控模式与人力资源管控特征 操作管理模式下母子公司的权限划分 • 总部人力资源部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免、考核 三个层次的责权利划分 核心的管理功能 管理层次 集团总部 战略业务 单元 (SBU) 子公司 / 分支机 构 经营 战略 • 整个集团的战略规划、控制和协调 • 财务预算和控制 • 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 • 大型投资项目的决策 • 战略业务单元的经营目标审核 • 战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 • 战略业务单元的财务预算和控制 • 人力资源发展、绩效评定和激励机 : 集团中层干部和二级公 司高层的管理和后备 人 才培育  集团本部和次集团中高层的培训  有效整合资源 : 对外关系、培训资源、招聘渠道等 资源的有效整合  各项政策的知情权  人力资源审计、监督、检查功能  培训中心 – HR 人才培养和输送基地 : 为下属公司培养和 输送 HR 专业人才 – 中高级人才培训基地 : 集团所属企业中高层 管理人才轮训基地  资源整合中心

统、智 慧视频子系统、应急救援子系统、信息处理子系统、高层管理子系统等等，在各子 系统之外设有模型库、公共数据文件、公共应用程序等。数据库管理系统采用的是 Oracle 11G，程序设计采用了 Visual C# 2010。 模型库 公用应用 程序 D B M S 环境 监测 智慧 交通 智慧 视频 应急 救援 信息 处理 高层 管理 公用程序 应用软件 用于 战略管理 管理控制 纵向综合 纵向融合使把位于不同层次的管理业务按职能和管理层次融合起来。这种综合 很好地沟通了上下级之间的关系和数据传递，一般讲来：基层的信息往往是高层的 数据，基层向高层传递数据的质和量直接影响到高层的决策，也可以认为越往基层 走结构化决策越强，越往高层走非结构化决策越强，这种综合方式有利于决策者快 速、准确地掌握情况，进行正确分析，做出有效决策。 （3） 横纵综合 横纵综合也可以称之为总 至和人一样理解和分析视频数 据。比如：场景中那些信息是感兴趣的，哪些是值得关注的，目标从事了哪些行为， 他的历史轨迹等等，智慧视频监控对视频数据和视频图像的处理一般情况下可以分 为底层、中层和高层，如图 5-1 所示[49]。 图 5-1 智慧视频监控算法流程图 （1） 底层 主要是在视频数据采集终端获取图像中获取感兴趣的目标，并对这一目标进行 检测和跟踪，从而为后续的进一步处理分析做好铺垫，该层的核心任务是解决“目标

项目推进思路与 策略 1 3 2 4 要解决目前电子面临的挑战，必须遵循以下项目推进的思路和策略 总体思路一：在本次项目中，采用“自上而下，管理驱动”的实施思路 管理层 执行层 系统层 高层关注什么？ 业务流程如何做到？ 系统方案怎样实现？ 绩效 指标 财务 指标 销售 数据 合同执 行情况 领导查询界面 • 年度利润 • 资金费用 • …… • 营业收入 • 销售成本 已付款 • …… 科学 决策 高效 可控 灵活 先进 1 以战略导向梳理的指标体系切实反映了高层的管理思想，借助信息化系统确保 未来决策信息需求 1 战略与管控 业务运营 望远镜 显微镜 放大镜 “ 自动化流水线” 其核心在于： 1. 以战略导向梳理的指标体系能够切实反映高层管理重点和管控思想 2. 指标体系需要切实落实在系统业务流程中，并确保未来决策信息需求 集团战略 管理重点 考虑全集团范围内各分子公司的业务需求 全盘考虑，逐步验证 1 : 唐中强 PLM 管理组 : 郭海光 财务 管理组 : 葛艺 供应链 管理组 : 黎方 生产 管理组 公司高层： 高层：程中 项目领导 委员会 公司总监 / 经理： 总监：丁伟 经理：葛艺 项目管理 办公室 : 黄晟 数据 管理组 : 邹强 技术 管理组 IT 规划专家：

数据仓库系统与其他应用系统相比有其不同的特点，数据仓库建设比以它应用系 统规模更大、投资更大、风险也更大。 影响数据仓库建设成功的因素有很多，所以在建设的过程中必须注意以下几点：  数据仓库是面向用户的，是由中高层决策人员提出的业务需求驱动的系统。  数据仓库建设，应该取得领导层的信任与支持。  数据仓库是面向主题的。 在数据仓库建设初期，应该做一个企业级数据仓库的规划，建立支持全局的 框架结构，采用积木式构造方法开发数据仓库 交互地存取,从而获得对数据的更深入了解的一类软件技术。OLAP 的目标是满足决策 支持或者满足在多维环境下特定的查询和报表需求,它的技术核心是"维"这个概念。 “维”是人们观察客观世界的角度,是一种高层次的类型划分。“维”一般包含着层次 关系,这种层次关系有时会相当复杂。通过把一个实体的多项重要的属性定义为多个维 (dimension)，使用户能对不同维上的数据进行比较。因此 OLAP 也可以说是多维数 rill-through 等。  钻取是改变维的层次，变换分析的粒度。它包括向上钻取(roll-up)和向下钻 取(drill-down)。Roll-up 是在某一维上将低层次的细节数据概括到高层次的汇 总数据，或者减少维数；而 drilldown 则相反，它从汇总数据深入到细节数据 进行观察或增加新维。  切片和切块是在一部分维上选定值后，关心度量数据在剩余维上的分布。如 果剩余

支出和经营收入、利润相挂钩的模式，合理调整人工成本。 0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 一般管理 采编系列 一般中层 采编中层 经营中层 高层管理 薪酬水平外部对比 指数 (贵阳日报) 指数 (P25 ) 指数 (P50 ) 指数 (P75 ) Sample 8 诊断具体内容 组织岗位体系 薪酬激励体系 次为营销板块的业务人员； • 在各工 资构 成项目中，员 工 对 月固定工 资（等 级工 资）体现保障性的薪酬模块最不满 。 生产操作 类 职能类 业务类 专业服务类 技术类 一线管理类 管理类 高层 0% 20% 40% 60% 80% 100% 6% 13% 3% 13% 12% 15% 14% 13% 17% 31% 36% 26% 45% 57% 38% 不公平； • 同层级不同岗位比较不公平，原因在于岗位性质 不同，对公司创造价值的重要性不同，而未能体 现差异。 生产操作 类 职能类 业务类 专业服务类 技术类 一线管理类 管理类 高层 0% 20% 40% 60% 80% 100% 37% 20% 13% 6% 63% 18% 24% 35% 43% 13% 11% 13% 27% 50% 8%

支出和经营收入、利润相挂钩的模式，合理调整人工成本。 0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 一般管理 采编系列 一般中层 采编中层 经营中层 高层管理 薪酬水平外部对比 指数 (贵阳日报) 指数 (P25 ) 指数 (P50 ) 指数 (P75 ) Sample 8 诊断具体内容 组织岗位体系 薪酬激励体系 次为营销板块的业务人员； • 在各工 资构 成项目中，员 工 对 月固定工 资（等 级工 资）体现保障性的薪酬模块最不满 。 生产操作 类 职能类 业务类 专业服务类 技术类 一线管理类 管理类 高层 0% 20% 40% 60% 80% 100% 6% 13% 3% 13% 12% 15% 14% 13% 17% 31% 36% 26% 45% 57% 38% 不公平； • 同层级不同岗位比较不公平，原因在于岗位性质 不同，对公司创造价值的重要性不同，而未能体 现差异。 生产操作 类 职能类 业务类 专业服务类 技术类 一线管理类 管理类 高层 0% 20% 40% 60% 80% 100% 37% 20% 13% 6% 63% 18% 24% 35% 43% 13% 11% 13% 27% 50% 8%

Week 1-2 Week 3-4 Week 5-6 主数据标准制定 Week 7-8 目 标 活 动 成 果  制定符合企业战略的主数 据框架，包含规划目标、 发展思路、核心能力等  高层访谈  战略解码  同业对标  主数据体系框架  通过一系列信息收集与分 析手段，确定企业“现在 怎么做”， “做得怎么样” 和“问题出在哪”，以指导 下一步工作  设计访谈问卷 Week 5-6 管理流程与技 术 架构优化 Week 7-8 目 标  理清企业经营战略执行驱动逻 辑后，建设一套完善的财务分 析框架，对内支持业务发展， 对外支持信息披露务痛点  高层访谈  战略解读  制定分析框架  分析框架  依照管理重点，确定各类财务 和重要运营指标，从管理要求 出发，设计科学的财务分析指 标体系  关键部门访谈  核心场景识别  内部运营：剖析内部运营各 环节 • 品牌宣传：形成战略优势的 宣传信息 • 监管报送：系统化集成监管 报送报表 • 信息披露：形成对外披露信 息 战略解读 高层访谈 < 访谈纪要 > 依据上一阶段收 集的高层战略， 进一步拆解成可 分析量化的主题 模块或更细粒度 的支撑单元 制定分析框架 基于公司战略解读及业 内标杆，制定财务分析 框架，用于指导接下来 阶段的各项工作 访谈大纲

技术开发人员 2 （ ESB 接口） 财务 远程交付团队 45 项目（核心）资源投入预估 角色 建议人员 职责 人员配置 人员要求 项目总监 XX 资源保证、质量保证、紧急问题和 风险管控 公司中高层，医药行业事业部总经 理， 14 年及以上工作经验 具备充分资源协调和保障能力，保证项目资源按照承诺要求和时间进 场。并从公司层保证项目的交付质量 技术总监 XX 技术资源保证、质量保证、紧急问 技术经理 XX 技术方案总负责、技术资源协调、 风险管控 高级技术顾问， 6 年及以上工作经验 具备丰富的项目管理经验、技术方案把控能力、技术风险管控能力。 DBA XX 专家 DBA 公司中高层（系统组技术经理）， 15 年 以上工作经验 负责 DBA 相关工作 46 HAND 项目质量控制体系 项目质量控制方 法与流程 项目质量控制人 员 HAND 完善的项 目质量控制体系

强化中层管理经验和采购业务经验，主动改变工作习惯，减少阻力。 II. 凝聚共识，统一思想，从公司领导到员工均需要明确公司未来的发展战略、采购优化的必要性和艰巨性，并充满信心。 III. 通过绩效、激励体系的建设，要求中高层管理人员迅速转变角色定位、改变工作习惯、提升观念、意识；培养后备干部，加强人才储备，提升采购业绩。 IV. 通过试运行的项目，总结经验，对支持和积极响应公司变革并取得成效的部门和干部给予正向鼓励， 织 的 基 本 职 能 — 采 购 商 务 团 队 采购商务团队： 1.制定、维护和实施分类的物料 / 产品／服务采购策略，获得采购竞争优势； 2.建立与核心供应商的战略关系，建立和维护供应商高层的关系； 3.组织和实施所有与供应商开发、认证、选择和绩效评估有关的活动； 4.搜集和分析市场信息，掌握市场供应和价格的走势 5.保证来自内部客户的需求能得到反映，确保内部客户的代表参与物料采购策略的制定 包括非采购传统管理领域：付款、验收、需求申请，需要纳入整体考量。 • “ 大采购”和“集中采购”体系的必备条件是部门之间需要彼此合作。这意味着： 1. 在不同部门之间建立正式的沟通渠道（委员会机制 + 日常非例行沟通），最高层方向要明确。 2. 各部门需认识到自身行为对采购业务的整体影响，反之亦然。 3. 各部门应配合试点（招采）项目的运行。 速赢点： 3-5 个招采项目 72 通过 3-5 个招采项目的运作，直接降低成本。