BIM 模型，支持异地团队的无缝协作。实践表明，基于 5G 的远 程协同设计可将复杂项目的设计周期缩短 15-30%，沟通效率提升 30-50%，设计 变更处理时间减少 40-60%。例如，某超高层建筑项目利用 5G 技术实现了跨越北 京、上海、深圳三地的实时协同设计，完成了包含 2000 多万个构件的完整 BIM 模型的同步编辑，大幅提升了设计效率。 在智能化施工管理方面，5G 网络支持施工现场数百台设备和上千个传感器 师可以模拟和评估不同设计方 案的性能表现，优化设计决策。研究表明，基于数字孪生的性能化设计可提高 设计质量 20-40%，缩短设计周期 15-30%，降低设计变更率 25-45%。例如，某超 高层办公楼项目利用数字孪生技术进行微气候分析和风环境模拟，优化了建筑 外形和立面设计，降低了 30%的风荷载，同时改善了周边环境的风舒适度。 在施工阶段，数字孪生实现了施工过程的可视化管理和精细化控制。通过 笨重和滞后，企业在 转型过程中需要克服管理结构、文化和流程的变革难题。 2. 解决方案： （1）推动数字化管理理念的变革：建筑企业应从高层管理开始，推动数字 中国建筑业企业数字化研究报告 32 化管理理念的引入。通过高层领导的支持，逐步将数字化管理理念落实到企业 的日常运营中，改变企业传统的管理模式。 （2）建立数字化管理平台：企业应依托先进的数字化工具和平台，构建跨

随着公路建设里程的不断增加，越来越多新的技术问题和技 术需求不断出现，现有标准所涉及到的传统机电系统的内容，其广度和深度难以满足设计者的需求，还需通过专 门的标准规范等予以展开或补充，并为现有更高层次的标准将来的修订和完善提供参考。 现状和趋势 智慧公路技术白皮书 06 当前发达国家纷纷开展公路数字化、智能化等新技术的开发和测试，新的建设、运营模式也蓬勃发展， “聪明的车 + 智能的路”将是未来公路交通的基本形态。 避、 车速引导、行程规划多方面的车辆驾驶行为优化策略，减少车辆急刹急停增加不 必要的油耗，减少百公里耗油损失成为刚需。 需求和挑战 智慧公路技术白皮书 11 出行体验作为公路需求中相对较为高层次的需求，逐渐得到了道路使用者 的关注，确保用户安全高效通行的同时，需要考虑如何使交通参与者获得高品 质的信息服务体验。现阶段信息发布方式存在碎片化、实时更新差异化的问题， 各种信息发布方式受

成功案例分享 列举自动化、智能化、能效优化的高阶自智网络实践 案例，为全球运营商及合作伙伴提供宝贵参考与借鉴 资源。 产业协同倡议 倡议广大合作伙伴携手共进，在共创共赢的理念下推动 自智网络产业向更高层次迈进。 本白皮书主要包括如下内容： 摘要 1 2 智能化时代洞察 1.1 当前自智网络标准发展和产业实践 自智网络的标准发展 多个国际标准组织如TM Forum、NGMN、ITU、 未来，面向L4、L5级别的自智网络，TM Forum对使能技术进行了展望，包括网络AI大模型、网络可信技术、网络数字孪 生等。这些技术将支持3GPP网络内生的支持AI的数据、算法和算力需求，推动自智网络向更高层次的智能化发展。 中兴通讯积极牵头和参与自智网络相关标准的制定，紧跟技术前沿，如下图所示，在TM Forum、3GPP、ETSI 和 CCSA 等标准组织推进多项自智网络（大模型）标准，助力自智网络产业迈向高阶自智。

、数字身份、数字钱 包等数字基础设施，培育数字化产业，并通过示范效应撬动社会资源的投入； 42 国家数字化发展范式与路径 图 3.2：战略规划 组织保障：通过设立决策委员会和专职执行机构将高层领导人与跨部门主管、专家组织起来，通过权力 和利益分配调动各部门积极性和主动性，确保国家数字化发展战略的高效实施和落地； 环境营造：向社会开放政府数字基础设施如教育联网、医院联网、农村联网；培养数字人才，保护数字 云计算作为数字经济的重要基础，能够为其他产业提供强大的算力支持和 数据服务，促进经济特区内其他相关产业如人工智能、大数据、物联网等产业 的发展，提升整个经济特区的产业层次和科技含量。 国家将高层领导人与跨部门主管、专家组织起来，充分调动各部门积极性和主动性。跨部门的协同机制是组织 保障的核心要素。案例国家主要包含四种组织协同模式，探索式、协调式、集中式和嵌入式（图 3.7）。 3.3 国家政府 • 在 在现有组织上选择性增加数 字化转型织能或小组 • 成 成立平行的协调部门，建立 跨部门协同机制 • 成 成立专职的数字化统管部门， 统筹平行部门工作 • 将 将专职部门上升为更高层级 的领导组织 集中式 协调式 嵌入式 图 3.7：组织保障 52 国家数字化发展范式与路径 图 3.8：环境营造 环境建设营造方面，政府通过放市场、培养人才、鼓励创新、标准制订构建开放活跃的市场环境（图

施中主要分为三个层次。第一个层次是现有的标准化格局，先确定 哪些标准先建立，再根据具体技术和应用的发展演变出新的标准。 当前评测重点偏底层，单项指标很多，每秒线路层操作数（CLOPS） 能较好的评估硬件计算速度。然而，高层和综合性指标偏少，目前 业界普遍接受量子体积指标，而算法量子比特指标则还存在性能高 估的问题。可见，现有标准化呈现碎片化格局，并没有形成事实标 准，还不成熟。建立更加严谨和透明的性能评估标准，尤其是应用

安全三年规划。明确安全目标，如“数据不出省”“漏洞 48 小时修复率达 95%”等，并将安全指标纳入企业整体绩 57 第三章 工业互联网安全能力构建 效考核体系。 （二）决策层：设立安全委员会，成员包括企业高层领导、各部门负责人。每月召开安全会议，审议重大安全投 入、供应商安全准入、安全事件应急预案等关键事项，确保安全决策与企业整体利益一致。 （三）执行层：打破 IT 与 OT 部门壁垒，成立联合安全 4.3.1. 关键成功因素 工业互联网安全能力建设是一项系统性工程，其成功实施需聚焦核心要素，形成战略、技术、生态的 协同发力。 （一）高层领导重视，形成战略驱动​ 81 第四章 工业互联网安全能力建设与实施路径 (1) 战略优先级确立：高层领导需将安全能力建设纳入企业数字化转型核心战略，明确“安全是生产生命 线”的定位。例如，某能源央企将工业互联网安全纳入董事会年度议题，由 CEO

煤矿本质安全的发展需要——煤炭的采掘过程是对未知地理世界的探索，煤矿井下开采 环境复杂危险，伴随着“瓦斯、顶板、水、火、粉尘”五大自然灾害，虽然先进的技术手 段可以防治和减少安全事故，但无法杜绝，只有做到无人才是最高层级的本质安全。  煤炭柔性供应的需要——在当今“双碳”和国际能源博弈的大背景下，气候复杂多变带 来能源不确定性需求越来越明显，传统的以人力资源为主的生产扩充及缩减模式，已经无 法满足随时扩产和缩小产能的需求。 、反应迅速、体察入微，避免了人工管理本身 的不稳定因素。我们以假想的A集团为例，来体验数字化构建本质安全的过程。 A集团建设本质安全体系的背景 A集团是一个以煤炭开采为主的综合型能源企业，集团高层意识到数字化转型是企业在激烈 的市场竞争中取得立身之本的关键手段。集团制定了《A集团数字化战略转型规划》，《规 划》中计划了安全、生产、环境、健康的具体指标要求，并在全集团推广相应活动，《规划》 管理要求，又能实现自身 的数字化转型特色，是一项颇具智慧与挑战的工作。 2.人员信息化理念还未完全形成，需要接受新兴信息化技术 各生产车间以及职能部门对于信息化认识和接受程度普遍较低，大部分中高层领导以及一 线员工都还停留在手工、线下执行审批及人工流程处理等工作方式，对于当前信息化建设 成果以及未来信息化发展战略概念都还比较模糊。对于新兴信息化技术以及未来可能带来 的工作模式巨大转变也

华为云安全白皮书 5 安全组织和人员 文档版本 3.7 (2025-05-07) 版权所有 © 华为云计算技术有限公司 14 5.3 内部审计人员 华为内部审计团队直接向董事会和公司高层管理者汇报，严格的审计活动在推动网络 安全流程和标准落地，保障结果交付上起着关键的作用。 华为建立了专门的安全审计团队，审查全球安全法律法规及公司内部安全要求的遵从 情况。审计团队每年投入 10+人力对全球范围运营的华为云至少开展 10+人力对全球范围运营的华为云至少开展 1 次，为期 2 个 月的审计，重点关注华为云在法律和流程遵从、业务目标达成、决策信息的可靠性、 安全运维和安全运营上的风险。 审计结果向董事会和公司高层管理者汇报，保证发现的问题得到解决并最终闭环。 5.4 人力资源管理 华为云安全的人力资源管理框架和公司的整体人力资源管理框架一致，都是建立在法 律基础之上。云安全对 HR 的诉求主要是保证我们的员工背景和资历适合华为云业务

以及正确的方法、足够的投资和一个运作良好的生态系统 A c t i o n s • 同样重要的是在整个 workforce 中培养创新思维。公司需要在所有部门而非仅限于研发（R&D）部门营造创新文化。高层管理 团队应以身作则。新招聘的员工也应根据其对创新的承诺和能力进行选拔。多样化的 workforce 可以增加产生广泛创新想法的 可能性。 • 人力资源是实现创新竞赛中竞争优势的关键杠杆。企业应优

到通信连接范围里。从宏 观上看地球将演变成数字球。而城市中无人机、飞艇、飞机等空中设备的加入，会将原本不存在的城市物理分层，进化到数字分层。 也就是说，未来整个城市规划过程中，地表将不再是基础，数字高层的概念将纳入考量。届时，由大量低空飞行设备产生的流量使 用增量，会为通信运营商带来巨大的数字化红利。 426 6835 58550 2022 2030 2040 2022，2030和2040年移动通