整体年度预算 各预算单位 财务部门 战略 管理部 汇总各单位 经营计划并 形成各单位整体 年度经营计划 形成年度经营计 划与预算的草案 审核者 审核者 汇总年度经营计 划及预算 高层决策 委员会 提出年度目标 和预算纲要 制定年度经营计划 及年度预算草案 批准年度经营 计划和预算 修改年度经营 计划及年度预算 建议年度目标 和预算纲要 批准年度目标 • FOB 价 格 财务 总部 区域 I 总部审计 • 制定与完善审计政策、制度及审计流程 • 负责组织实施集团总部及区域各单位的常规审计和专项审计 ( 包括 集 团高层离任、人员诚信、重要业务、内控流程、专项等审计 ) 总部监察 • 制定与完善监察政策、制度及检查流程的制定 • 负责全球供应商资格考察、采购付款计划、采购票据帐务及全球采 购 价格的审核， 价格的审核， 以及工程项目预算、监理、招投标的审核 • 对集团总部和全球区域经理级以上人员进行纪律监察 区域审计 • 根据区域总裁指示组织实施区域各单位的常规审计和专项 审计 ( 包 括 区域高层离任，人员诚信、重要业务、内控流程、专项等审计 ) （如需要， 区域总裁可设立区域监察职能） 总部内审部对集团总裁直线汇报，组织、实施对集团总部和各区域的综合 及专项审计和监察， 区域内审部则向区域总裁直线汇报

大数据平台项目实施涉及到多个职能部门数据源的集中存储与共享服务，是典型 的“一把手”工程，不能靠某一个职能部门完成，需要统筹协调，多方参与，自上而下 进行推进。 因此大数据平台项目实施需要获取单位高层领导的支持，才能保障项目必须的人 力和物力；并且需要单位信息化主管部门和各个业务职能部门在组织战略目标和组织 长远发展的视角来看待大数据平台的建设，才能实现各方面的倾力合作、互相协调， 才能保证系统实施阶段顺利进行。 业务应用系统数据库中有什么样的数据？ 2. 高层决策者感兴趣的问题是什么？ 3. 解决这些问题需要什么样的信息？ 4. 这些信息对应于数据库的哪些数据？ 52 大数据平台项目实施规范 以学校科研分析为例，介绍系统边界确定的过程是：通过和高层决策者的沟通了 解到需要了解科研项目完成情况、科研经费的数量，历年科研经费的投入与科研科成 果产出的关系，学科科研获奖情况等。根据高层决策者关心的问题确定信息来源，以 ，以 及这些信息对应业务应用系统的哪部分数据。通常可以用表格来记录高层决策者关心 的问题和源数据的对应关系，如下表所示： 高层决策者关心的问题 对应的业务应用系统 对应的数据 科研情况 科研系统 项目申报、立项、结项数据 科研系统 项目经费数据 财务系统 项目经费支出数据 科研系统 项目成果数据，包括论文、内参、专 利、软件著作者等 科研系统 科研获奖数据 8.6.3. 确定主题域

1 高管洞察 数字孪生 行业报告 的领导者认为 数字孪生 值得投入 96 % 2 数字孪生行业报告 11 660位 我们采访了 个行业的 C级高管和高层领导 超越预期的变革性技术 前言 领导者们对数字孪生的商业价值 做出明确而全面的评估 数字孪生： 行业发展驱动力还是新的技术炒作？ Burkhard Boeckem 海克斯康集团首席技术官 数字孪生 技术的应用现状及其未来趋势。 尽管数字孪生的广泛应用仍存在挑战，但 已成功部署本项技术的企业正逐步获得显 著成效。期待与大家共同探索数据的价 值。 3 4 数字孪生 驱动企业价值增长 96%的高层领导认可数字孪生的优势 6 现实超乎预期 10 人工智能的吸引力 12 澄清 五大误区 14 数字孪生价值 成熟度矩阵 查看矩阵中的行业排名 Maunz强调了最后一点——关键信息的访 问。他说：“简化数据访问的重要性不亚于 第一手的数据采集。数字孪生最强大的功能 在于利用大型语言模型（LLM）为现场或野 外工作人员提供更便捷的数据访问。” 众多高层领导正积极投资于人工智能功能的 建设，其中43%的领导者计划在未来一年内 进一步提升其人工智能功能。 关于获取回报，Maunz给出了两点建议。 “其一，对人工智能的实际效用保持积极的 思 考

同时合理配置集团资源，促进集团战略转型成功实施 行业关键成功要素 战略转型 竞争优势 业务组合管理战略 集团资源 无形资源 管理资源 有形资源 有形资源 • 信息资源 • 技术资源 • ** 关系 • 集团声誉 • 高层领导直接管理 • 有利的内部文化与激 励 • 内部政策与管理机制 • 职能部门协助配合 • 协同效应 • 金融资源 ( 资金投 入、授信额度 ) • 人力资源 ( 业务骨 干、专业培训 服务 •成为集团 内外公关宣传 的喉舌 •规范集团 总部和下属单 位文秘岗位的 工作内容、流 程和制度以及 公关工作的规 章制度 使命 集团秘书处 下属部门 •负责集团高层领导（党组、董事会和总经理班子）的 秘书工作及其相关的文书档案管理、机要文电管理和保密 工作 •对集团下属各单位 / 部门文秘工作进行规范化管理， 制定相应规章制度并组织全集团文秘人员队伍的培训 •在集团企管部和财务等部门协助下，协调各部门 / 单位的中长期战略 规划工作，制定并修订集团中长期发展战略（包括 3 至 5 年集团商务规 划） •对集团中长期发展战略的实施情况进行跟踪监控，为集团高层提供相 应的年度报告 •根据内外环境变化，向集团高层提出中长期发展建议 •担负集团“战略咨询委员会”常设办公室的日常工作 •研究国内外先进企业 / 集团管理经验，为集团决策者提供相关研究报 告 •负责集团层面对外部管理咨询的机构的招标工作

心以支持业务决策 针对目前快消集团尚未建立全面的数据和报表体系的问题 , 项目中咨询公司将着手建立”指挥中 心”数据报表体系 , 提供不同权限的全面详实数据报表 ; 基于这些数据 , 帮助快消集团高层和业 务人员及时作出合理的业务决策 , 优化业务开展 : 23 渠道数据 • 汇总数据 : 进货数量和金额 ( 精确到 SKU), 销售数量和金额 ( 精 确到 SKU, 精确到销售对象 ), 系统设计 • 架构设计 • 用户接受测试 • 集成测试 • Bug 修复 • 数据迁移 设计 咨询公司建议的营销 3.0 数字化项目联合 团队架构 项目指导委员会 • 快消集团高层领导 • 咨询公司高层领导 项目群管理部 PMO • 快消集团项目总监 • 快消集团项目经理 • 咨询公司项目总监 • 咨询公司项目经理 • 咨询公司项目助理 咨询公司专家组 • 渠道与终端业务专家 • 技术开发测试 快消集团项目成员投入项目的程度对项目的成败至关重要，建议明确快消集 团项目成员的工作职责及承诺时间 项目角色 来自快消集团的成员 参与工作 承诺时间 项目指导委员会 公司高层领导 高层访谈、阶段里程碑汇报、 项目方案审批、临时性重要专 题决策 10%-20% 项目重要阶段（启动、里程碑、 决策时期） PMO 项目总监、项目经理 项目总体领导、项目资源协调、 沟通管理、项目计划、进度、

第一阶段：现状评估 第二阶段：重点改进举措实施 阶段目标 主要工作  理解客户业务环境及未来发展策略  确认销售能力潜在提升点及改进方向 销售公司业务战略理解 资料研读 销售运营与管理现状诊断 股份高层 / 销售公司 / 生产公司访谈、数据分 析 最佳实践分析 案例信息搜集与分析、专家访谈 改进方向确认  同时推进策略、运营和支撑层重点改进 举措的实施，实现关键销售能力的提升 策略层能力改进举措实施 客户价值分析 销售策略开发 合作伙伴管理 商机管理 销售流程 销售支持 组织人员 工具系统 策略层 运营层 支撑层  市场信息搜集覆盖面和预判能力不足，市场开拓和策略规划过度依赖中高层、部 分职能“缺位”  现有客户分类方式维度相对单一，更新迭代慢，对客户服务策略的指导性不足  销售业务板块和产品的优选逻辑需要进一步的理论和方法支持  报价机制的“个性化调整”、生产 - 销售人员自我能力认 知不清晰  规范的销售管理流程 和评估标准  能够进行周期性销售 预测和业绩提升方案 拟定  做到跨部门信息共享 与工作协同 销售支持  销售管理系统及支持 工具欠缺  公司高层负责销售预 测，支持部门分析和 报告能力较弱  销售、支持沟通机 制初步建立  销售信息管理系统 导入期，开始进行 关键指标的监控、 分析、共享和销售 预测  良好的销售、支持 沟通反馈机制

第一阶段：现状评估 第二阶段：重点改进举措实施 阶段目标 主要工作  理解客户业务环境及未来发展策略  确认销售能力潜在提升点及改进方向 销售公司业务战略理解 资料研读 销售运营与管理现状诊断 股份高层 / 销售公司 / 生产公司访谈、数据分 析 最佳实践分析 案例信息搜集与分析、专家访谈 改进方向确认  同时推进策略、运营和支撑层重点改进 举措的实施，实现关键销售能力的提升 策略层能力改进举措实施 客户价值分析 销售策略开发 合作伙伴管理 商机管理 销售流程 销售支持 组织人员 工具系统 策略层 运营层 支撑层  市场信息搜集覆盖面和预判能力不足，市场开拓和策略规划过度依赖中高层、部 分职能“缺位”  现有客户分类方式维度相对单一，更新迭代慢，对客户服务策略的指导性不足  销售业务板块和产品的优选逻辑需要进一步的理论和方法支持  报价机制的“个性化调整”、生产 - 销售人员自我能力认 知不清晰  规范的销售管理流程 和评估标准  能够进行周期性销售 预测和业绩提升方案 拟定  做到跨部门信息共享 与工作协同 销售支持  销售管理系统及支持 工具欠缺  公司高层负责销售预 测，支持部门分析和 报告能力较弱  销售、支持沟通机 制初步建立  销售信息管理系统 导入期，开始进行 关键指标的监控、 分析、共享和销售 预测  良好的销售、支持 沟通反馈机制

专精特新企业提供了高效、便捷的上市融资等服务。 “专精特新”专板：在区域性股权市场（四板）设立“专精特新”专板，为暂不 满足上市条件的企业提供挂牌展示、股权托管、私募融资等服务，作为企业进入 更高层次资本市场的“孵化器”和“预备队”。 上市培育服务：各地政府建立上市后备企业资源库，联合中介机构为企业提 供股改规范、法律尽调、路演对接等全流程培育服务， 2.3 政策协同的挑战与展望 尽管 融资渠道的终极 路径。我国已为之搭建了一个梯度分明、有机衔接的多层次资本市场体系。 （1）起点：区域性股权市场（“专精特新”专板） 18 定位：“孵化器”与“预备队”。 功能：为暂不符合更高层次市场条件的早期企业提供挂牌展示、股权托管、 信息披露、私募融资对接、规范辅导等基础服务。据统计，2024年北京“专精特 新”专板企业通过私募方式已获得超150亿元融资，展现了其强大的资本孵化能力 目标公司未来发展的不确定性而设计的、包含股权回购、现金补偿等条件的协议 安排。 区域性股权市场（四板） 为特定区域内的企业提供股权、债券的转让和融资服务的私募市场，是中国多层 次资本市场体系的基础组成部分，也是企业进入更高层次资本市场的“孵化器”。 科创板 (STAR Market) 上海证券交易所设立的、面向世界科技前沿、面向经济主战场、面向国家重大需 求的“硬科技”企业上市板块。 创业板 (ChiNext) 深

往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受 到的不是价值而是管控； 4. HR 大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提 供业务需要的客户化、集成的解决方案 1. 满足高层管理人员、中层管理人员和员工的不同需求； 2. 提升 HR 效能， HR BP ：贴近业务配备 HR 资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价 本年度增减员变动情况 各机构编制情况（反映指定年月中所选择的每个组织 中实际人数、编制人数和控编率） 员工总量变动趋势（连续 12 个月企业的人数、趋 势）） 后备人才轮岗情况和绩效考核情况 企业中层、高层的管理幅度 人均劳效统计及同期比较 投资回报及周期比较 人工成本结构 人均成本及增幅 人均工资同期比较 / 各职务分类薪酬统计及同期比较 年度薪酬总额计划跟踪 薪酬项目结构 各职务分类薪酬固浮比

源的高效利用。 根据央国企大模型项目的实践经验，制定并顺利执行场景选择方法论的关键可归纳为“三准备、一 设计、一研讨”。具体操作方法如下： （1）第一项准备：组织准备 大模型落地工作需要由央国企的高层领导牵头，负责协调各方资源，并将大模型推进纳入各部门或 子公司的年度任务。建议由 CIO 担任“项目经理”，负责具体事项的推进和管控。同时，抽调各部 门或子公司的骨干成员，组建专项工作组，以贡献 值”“业务价值”和“推广价值”；“技术”的二级指标至少包括“技术可行性”和“数据丰富度”。 指标权重由专项工作组商定，并依次上报 CIO 和央国企高层领导确认。在设计环节，央国企容易陷 入“纠结状态”，导致投入大量时间却难以拿出可用成果。核心是快速拉高层领导参与其中，并明 确其倾向性。 （5）场景研讨 研讨的发起方应为央国企 IT 部门或技术厂商，调研对象为提供场景的部门的一线业务骨干，同时需 打分。无论是央国企 IT 部门、技术厂商还是专项工作组，都需要提高对场景研讨投入精力的预期， 至少做好“3 个月密集调研上百场”的心理准备。在场景研讨的同时，专项工作组也需要输出对应的 调研报告，及时向央国企高层、CIO 和各部门/子公司负责人汇报，以拉齐认知并及时发现问题，避 免在场景研讨结束后统一撰写和汇报，导致分析结论受到过多挑战。 | 2024 爱分析 央国企数字化应用实践报告