...................................................................................... 6 （四）项目评价与改进标准 ................................................................................................ 三、 建设内容 （一）全国项目管理标准体系结构 全国项目管理标准体系结构包含了项目管理标准体系的基本组 成单元，具体包括“A 基础综合标准”、“B 专业通用标准”、“C 项目评 价与改进标准”、“D 行业应用标准”、“E 能力评价标准”，如图 2 所 示。本指南附件 3 给出了全国项目管理标准明细表。 图 2 全国项目管理标准体系结构 5 （二）基础综合标准 特色的或领域专有的，宜纳入“D 行业应用标准”。 2. 项目管理实施策略标准 项目管理实施策略标准用于指导与项目环境、组织级资源互动， 以及与项目治理、组织战略相协调，整体推进项目管理的战略思考、 8 维持和改进等，涉及相应的活动流程、准则、方法和工具。具有行业 特色的或领域专有的，宜纳入“D 行业应用标准”。 3. 项目管理业务领域标准 主要包括项目综合管理标准、人力资源管理标准、基础资源管理

第三阶段：零缺陷管理：全员参与的质量文化 第四阶段：以客户体验为导向的闭环：以客户为 中心 • 华为质量管理体系形成过程中，借鉴了日本、德国的质量文化，建立了遵 循规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。 华为质量管理体系的起点 2000 年，深圳，华为质量反思大会： 从客户那里换回来的坏设备的单板， 以及一趟一趟来回飞的机票，被华 为公司总裁任正非装裱在相框里， 成为那一次质量大会的“奖品”。而这 第三阶段：全员质量管理，构建质量文化 • 华为开拓日本、韩国等市场，来自这些市场的客户的苛刻要求让华为对质 量有了更深入的理解。在日本客户看来，无论是百分之一、千分之一的 缺 陷，只要有缺陷就有改进的空间。 • 在流程和标准之外，需要一个大的质量体系，更需要一个企业质量文化的 建设。 • 2007 年 4 月，华为公司 70 多名中高级管理者召开了质量高级研讨会，以 克 劳士比“质量四 公司最高层：每年轮值 CEO 都会设定质量目标，实行目标牵引。 • 轮值 CEO 设定目标的原则：如果质量没有做到业界最佳，那么就把目标 设 为业界最佳，尽快改进；如果质量已经达到业界最佳，那每年还要 以不低于 20% 的速度去改进。 • 2001 年，华为引入盖洛普每年对客户进行调查，并对质量打分，这个分 数 成为第二年设定目标的基数。 华为质量体系理论基础：零缺陷 • 管理层：在

：丰田模式和丰田 生产体系（TPS）。丰田模式创造了一种尊重个体、推动创新和促进合 作的企业文化。丰田生产体系则是一个发动机，在它之下，精益生产、 看板管理[1]、质量体系、准时制（JIT）和持续改进作业等都得以发展。 它们共同构筑了丰田大获成功的基础支柱。 丰田模式和丰田生产体系仅是基础支柱而已，丰田成功的另一具体 奥秘是它驾驭供应链的模式。丰田模式和丰田生产体系已经成为其以供 应链准则管 销商有关的流程，从而覆 盖了整个供应链运营。最后的第10章还讨论了丰田的“危机管理”。 在接下来的第11章“供应链管理中的丰田模式”中，我们详细地讨论 了丰田供应链流程及它们是如何被运用于设计和改进每一个环节中的。 第12章讲的是“如何在非汽车业供应链中应用丰田模式的原则”。我们还 特别收录了第13章“啤酒游戏与丰田供应链”。在这章中，描述了供应链 中著名的“牛鞭效应”，并解释了丰田跨供应链流程的整合如何减少“牛 丰田流程的图书，学术研究成果，调查研究及实证研究的结论。 第1章 丰田的学习法则和v4L架构 丰田公司因其解决问题能力和持续创新能力而享誉世界。从业者、 研究者和参会者的文章众多，经理人都对持续改进的工具和技术熟悉有 佳。一些词汇例如安灯[1]、平准化[2]和看板管理已经变成经理人的日常 工作词汇。杰弗里・莱卡曾写道：丰田的成功超越了技术和工具，他将 其称为“丰田模式”。 莱卡认为丰田模式是

根据相关方法论，建立新的模式、方法或技术，显著提升现有的工作成果 改进 + 完全满足改进的要求，部分满足创造的要求 改进 唯一条件 对已有的模式、方法或技术进行大幅度的改进，解决问题的同时，在一定程度上提升现有 的工作成果 调整 + 完全满足调整 的要求，部分 满足改进的要求 调整 唯一条件 对已有的工具或解决方法进行日常的改进，解决现有工作中的问题 遵守 + 完全满足遵守的要求，部分满足调整 熟练专业技术知识，在实践中拥有较多经验 或：熟练相关工作标准、流程、规定，拥有大量操作型实践经验 条件二 能够根据实际需要熟练应用，对专业技术工作进行主动性调整 或：能够根据实际需要快速反应，进行操作改进 全球标杆 中国智慧 知识经验 - 知识经验级别 知识经验级别 判定 评判标准 掌握 + 全部满足“掌握”的条件，部分地满足“熟练”的条件 掌握 条件一 掌握专业技术知识，在实践中拥有必要的经验

作为这一历程的参与者、亲历者，我深切感受到锦华成功的核心在于把握住了转型升级的关键，首 先是“空杯心态”的勇气，全盘接纳先进管理体系；其次是“铁三角”领导团队的担当，将精益理 念转化为组织共识；最重要的是“持续改进”的坚持，使精益管理从工具方法升华为企业文化。 特别值得称道的是，锦华创造性地将党建与精益管理深度融合，这既体现了中国特色的管理智慧， 也展现了企业在借鉴国际经验时的创新思维。当我们看到员工在 T 效应。 领导“主动管理”体现在领导去现场，不仅是推动员 工做事，更是自己感悟现场、发现问题的重要过程。 这体现出领导团队对教练式管理的高度重视，通过 提问、引导和赋能，不断提升组织学习与持续改进 的能力。 这些躬身入局的高管，不仅是变革的倡导者，更是 理念的践行者与文化的示范者。他们用实际行动诠 释：真正有效的组织变革，往往始于领导层的亲自 参与和持续投入，为锦华的精益变革提供了强大的 银 牌 锦华精益管理项目的实施过程 阶段一 基础部署 ● 层级职责会议 ● 变革与沟通 ● 走动管理 ● 改善 ● 快速解决问题 第一阶段评估及退出 阶段二 流程改进 ● 55 目视化 ● 领导标准化工作 ● A3 项目管理 ● 价值流基线分析 ● 标准化作业 第二阶段评估及退出 阶段三 追求卓越 ● 战略部署 ● 铜牌评估标准介绍

..................................................................................69 3.5.2 用户反馈与系统改进................................................................................................... 用户接受测试（UAT）：邀请医疗机构的最终用户进行实际 操作，收集反馈，确保系统符合实际工作需求。 测试结果应详细记录，并对发现的问题进行优先级排序和修 复。最终的测试报告应包括测试方法、测试环境、测试数据、结果 分析和改进建议，为系统的正式上线提供坚实的技术保障。 3.4.1 接口设计与开发 在医疗健康场景中引入 DeepSeek 技术的接口设计与开发是确 保系统高效运行和数据无缝对接的关键环节。首先，接口设计需遵 家、数据科学家和 IT 工程师共同参与，从不同角度评估系统表现，提出改进建议。具体 优化策略可包括：  算法调优：基于实际使用数据，对核心算法进行迭代更新，提 升诊断准确性和预测精度。  性能优化：针对高负载场景进行压力测试，优化系统架构和资 源配置，确保系统在高并发情况下依然保持稳定运行。  用户体验改进：通过用户反馈和行为分析，优化界面设计和交 互流程，提升医护人员的使用效率和满意度。

数字化开发实现） 数字化 实现 数字化 策划 1 数字化目标 体系整合控品质 流程贯通提效率 自动化管理降成本 快速响应强服务 自顶向下的体系化建设与管理迭代改进 ， 自底向上的点状发现问题与解决问题 数 字 化 转 型 目 标 支持可持续 发展 提升经营管 理水平 建设一体化 数智工厂 支撑 集成供应链管理 支持内部 一体化运营管 景设计 流程地图定 义 管理体系评 价 管理体系业 务需求分析 流程详细设 计 端到端流程 设计 架构设计 需求分析 详细设计 评价改进 运行维护 部署实施 ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ 高变革程度 低变革程度 中变革程度 ↓ 操作 文件 ...... 薪酬管理 干部管理 ...... ③ 复杂多任务项 目 管 理？ 业务组件 集中处理 流程示意 营销 2 数字化方法路径 研发 定 制 化 采购 ... 2 2 客服 产品开发流程 产品交付流程 改进改型流程 ... ... 2 1 1 1 2 数字化方法路径 a ） 跨业务域流程 b ） 业务域内流程 c ） OA 流程引擎 d ） 生产工 艺 PBOM e ） 研发流程模版配置

门的数据孤岛，由原先的分散式，变成了物理集 中的数据孤岛，并且由于基础设施的集中，带来 的运维、使用等系列问题，导致直接用户的使用 体验下降，因此组织内部抗拒意见较大。 这些分析说明，数字化转型是一个持续改进的系 统工程，需要： 高瞻远瞩的顶层框架设计，做到有的放矢，达 成有效的业务成效。 切实可行的执行架构设计，做到清晰的实施 路标。 针对这些普遍存在的现状，依据业界成熟的框架 数字价值定位 制定未来数字目标 宣扬共享愿景 目标业务模型 目标业务数字流程 业务现场改进 应用、数据、技术架构 管理框架 人员组织 战略举措优先级 迁移策略和途径 投资计划 衡量标准 计划实施时间表 项目管理 变革管理 质量管理与评估 了解现状和方向 建立数字战略愿景 制定改进蓝图 规划实施步骤 执行并监督结果 四大关键原则 数字化转型的规划实施，可以分为 数字战略作为业务战略的一部分，应该提升企业组织业务战略领导力，体现数字价值。最终的业务战略的规划，主要是 发现“现状”与“愿景”之间的差距，并给出计划。数字战略的价值，主要聚焦在两个方面： 业绩 对现有业务模式的优化改进。 例如零售企业，增加线上销售模式，提升客户体验，最大化销售业绩。 机会 创新的机会、模式等。 例如，许多大型制造企业在数字化转型过程中，成立了新的业务板块，针对数字化领域提供具备竞争力的解决方案。

一个目标，依托四大保障，聚焦研运流程中四个阶段，对应十五项核心工作，严格把控七个关口，将安全生产 稳定性保障左移，在入网控制时介入，对入网控制、发布上线、故障预防、故障发现、故障定位，故障恢复、 故障改进提供端到端工具支撑。 核心业务链路深度治理 做实安全生产，提升IT系统稳定性 架构设计 研发测试 生产变更 运营支撑 稳 定 性 架 构 设 计 版 本 管 理 变 更 管 理 链 路 故障闭环整改 故障管理实现故障事前、事中、事后全流程线上闭环管理，提升故障管理质量和效率，降低故障时长及次数， 提升业务连续可用率。 故障事中调度 故障发现 故障响应与应急 故障改进 故障演练 故障事前预防 故障事后改进 监控告警 自动化巡检 影响判断 是否满足 业务场景SLO 故 障 上 报 问 题 管 理 事 件 上 报 客服投诉 舆情 省分上报 一键拉会 故障上报 术 线 通 报 线 记 录 屏 业 务 线 按故障调度标准进 行突击演练 （实操/桌面） 调度负责人 技术负责人 信息通报人 信息记录人 复盘优缺点， 输出《演练报 告》 优化改进闭环 业务负责人 演练特点 时间随机 “两不”突 击演练 场景随机 预案池随机 抽取 预案＜故障 应急演练→ 故障演练 调度是否有序 响应是否及时 桌面演练 预案是否熟悉 时间是否达预期

强制要求新热泵配备连网控制系统，为终端用户和 整个能源系统提供灵活性资源，助力降低峰值用电 需求。 • 制定包括建筑节能法规在内的相关规范，并推动在 这些法规中纳入热泵相关条款，包括调整与建筑热 力性能及营建许可证相关的要求，以及改进多业主 建筑的决策程序等。 • 引入长期政策支持和监管确定性，在政策和监管变 更即将到来时使有关信息对相关方保持透明，为行 业提供表达意见的机会。 • 对不同供暖解决方案的能效标识进行统一，以便消 建立一站式平台，在（清洁）供暖设备普及过程中 为消费者提供支持。 • 推动热泵行业相关人员的技能提升，例如开展热泵 专家认证，以及在各级教育培训课程中融入热泵相 关内容等。 • 明确清洁热力的界定标准，改进热泵市场数据收集， 提高数据可用性，为相关政策制定提供依据。 • 通过返利优惠、补助及其他财政激励措施，促进消 费者购买高效热泵。 • 引入财政或税收优惠，鼓励制造商扩大热泵生产规 模。 性和其他相关参数上的数据，并在此过程中考虑到各种设计改造实践 和不同气候条件带来的差异性影响。 • 确定建筑能耗和建筑属性的参考基准（最好在建筑节能法规制定前确 定）。 • 建立报告机制。定期发布关键绩效指标结果，以及未来改进方向。 • 定期开展审计和现场检查，关注建筑节能法规的合规执行情况。 最佳实践案例 • 瑞士2023年更新的节能建筑标准Minergie 2023中包含了一系列要求， 旨在实现太阳能利用的最大化、不断提高能效、大幅减少温室气体排