整体年度预算 各预算单位 财务部门 战略 管理部 汇总各单位 经营计划并 形成各单位整体 年度经营计划 形成年度经营计 划与预算的草案 审核者 审核者 汇总年度经营计 划及预算 高层决策 委员会 提出年度目标 和预算纲要 制定年度经营计划 及年度预算草案 批准年度经营 计划和预算 修改年度经营 计划及年度预算 建议年度目标 和预算纲要 批准年度目标 • FOB 价 格 财务 总部 区域 I 总部审计 • 制定与完善审计政策、制度及审计流程 • 负责组织实施集团总部及区域各单位的常规审计和专项审计 ( 包括 集 团高层离任、人员诚信、重要业务、内控流程、专项等审计 ) 总部监察 • 制定与完善监察政策、制度及检查流程的制定 • 负责全球供应商资格考察、采购付款计划、采购票据帐务及全球采 购 价格的审核， 价格的审核， 以及工程项目预算、监理、招投标的审核 • 对集团总部和全球区域经理级以上人员进行纪律监察 区域审计 • 根据区域总裁指示组织实施区域各单位的常规审计和专项 审计 ( 包 括 区域高层离任，人员诚信、重要业务、内控流程、专项等审计 ) （如需要， 区域总裁可设立区域监察职能） 总部内审部对集团总裁直线汇报，组织、实施对集团总部和各区域的综合 及专项审计和监察， 区域内审部则向区域总裁直线汇报

BIM 模型，支持异地团队的无缝协作。实践表明，基于 5G 的远 程协同设计可将复杂项目的设计周期缩短 15-30%，沟通效率提升 30-50%，设计 变更处理时间减少 40-60%。例如，某超高层建筑项目利用 5G 技术实现了跨越北 京、上海、深圳三地的实时协同设计，完成了包含 2000 多万个构件的完整 BIM 模型的同步编辑，大幅提升了设计效率。 在智能化施工管理方面，5G 网络支持施工现场数百台设备和上千个传感器 师可以模拟和评估不同设计方 案的性能表现，优化设计决策。研究表明，基于数字孪生的性能化设计可提高 设计质量 20-40%，缩短设计周期 15-30%，降低设计变更率 25-45%。例如，某超 高层办公楼项目利用数字孪生技术进行微气候分析和风环境模拟，优化了建筑 外形和立面设计，降低了 30%的风荷载，同时改善了周边环境的风舒适度。 在施工阶段，数字孪生实现了施工过程的可视化管理和精细化控制。通过 笨重和滞后，企业在 转型过程中需要克服管理结构、文化和流程的变革难题。 2. 解决方案： （1）推动数字化管理理念的变革：建筑企业应从高层管理开始，推动数字 中国建筑业企业数字化研究报告 32 化管理理念的引入。通过高层领导的支持，逐步将数字化管理理念落实到企业 的日常运营中，改变企业传统的管理模式。 （2）建立数字化管理平台：企业应依托先进的数字化工具和平台，构建跨

大数据平台项目实施涉及到多个职能部门数据源的集中存储与共享服务，是典型 的“一把手”工程，不能靠某一个职能部门完成，需要统筹协调，多方参与，自上而下 进行推进。 因此大数据平台项目实施需要获取单位高层领导的支持，才能保障项目必须的人 力和物力；并且需要单位信息化主管部门和各个业务职能部门在组织战略目标和组织 长远发展的视角来看待大数据平台的建设，才能实现各方面的倾力合作、互相协调， 才能保证系统实施阶段顺利进行。 业务应用系统数据库中有什么样的数据？ 2. 高层决策者感兴趣的问题是什么？ 3. 解决这些问题需要什么样的信息？ 4. 这些信息对应于数据库的哪些数据？ 52 大数据平台项目实施规范 以学校科研分析为例，介绍系统边界确定的过程是：通过和高层决策者的沟通了 解到需要了解科研项目完成情况、科研经费的数量，历年科研经费的投入与科研科成 果产出的关系，学科科研获奖情况等。根据高层决策者关心的问题确定信息来源，以 ，以 及这些信息对应业务应用系统的哪部分数据。通常可以用表格来记录高层决策者关心 的问题和源数据的对应关系，如下表所示： 高层决策者关心的问题 对应的业务应用系统 对应的数据 科研情况 科研系统 项目申报、立项、结项数据 科研系统 项目经费数据 财务系统 项目经费支出数据 科研系统 项目成果数据，包括论文、内参、专 利、软件著作者等 科研系统 科研获奖数据 8.6.3. 确定主题域

1 高管洞察 数字孪生 行业报告 的领导者认为 数字孪生 值得投入 96 % 2 数字孪生行业报告 11 660位 我们采访了 个行业的 C级高管和高层领导 超越预期的变革性技术 前言 领导者们对数字孪生的商业价值 做出明确而全面的评估 数字孪生： 行业发展驱动力还是新的技术炒作？ Burkhard Boeckem 海克斯康集团首席技术官 数字孪生 技术的应用现状及其未来趋势。 尽管数字孪生的广泛应用仍存在挑战，但 已成功部署本项技术的企业正逐步获得显 著成效。期待与大家共同探索数据的价 值。 3 4 数字孪生 驱动企业价值增长 96%的高层领导认可数字孪生的优势 6 现实超乎预期 10 人工智能的吸引力 12 澄清 五大误区 14 数字孪生价值 成熟度矩阵 查看矩阵中的行业排名 Maunz强调了最后一点——关键信息的访 问。他说：“简化数据访问的重要性不亚于 第一手的数据采集。数字孪生最强大的功能 在于利用大型语言模型（LLM）为现场或野 外工作人员提供更便捷的数据访问。” 众多高层领导正积极投资于人工智能功能的 建设，其中43%的领导者计划在未来一年内 进一步提升其人工智能功能。 关于获取回报，Maunz给出了两点建议。 “其一，对人工智能的实际效用保持积极的 思 考

涉及低空经济各个场景中的具体应用规范以及创新应用的构建 规范，涉及载人、载物、培训、文旅消费、应急救援、高层建筑消防 等业务形态。针对不同的应用场景，提供公共基础设施和管服能力的 支持，明确相关的运营和服务企业及人员的准入要求、操作流程、行 为规范以及质量监督等，包括低空物流、载客、培训、低空文旅消费、 应急救援、高层建筑消防6个二级子体系，并预留接入低空经济未来 发展中所需纳入的相关场景应用，见图9。 、低空 观光管理要求、低空广告服务规范等。 7.5 应急救援子体系主要包含利用低空空域从事应急救援需要 执行的标准及文件，如医疗救援规程、空中救援服务指引等。 7.6 高层建筑消防子体系主要包含利用低空空域针对高层建筑 开展航空消防需要执行的标准及文件，如航空消防调度工作指引、低 空飞行器灭火设备要求等。 8 配套与保障子体系 包含了为辅助低空活动开展的相关标准及文件，为低空经济领域

同时合理配置集团资源，促进集团战略转型成功实施 行业关键成功要素 战略转型 竞争优势 业务组合管理战略 集团资源 无形资源 管理资源 有形资源 有形资源 • 信息资源 • 技术资源 • ** 关系 • 集团声誉 • 高层领导直接管理 • 有利的内部文化与激 励 • 内部政策与管理机制 • 职能部门协助配合 • 协同效应 • 金融资源 ( 资金投 入、授信额度 ) • 人力资源 ( 业务骨 干、专业培训 服务 •成为集团 内外公关宣传 的喉舌 •规范集团 总部和下属单 位文秘岗位的 工作内容、流 程和制度以及 公关工作的规 章制度 使命 集团秘书处 下属部门 •负责集团高层领导（党组、董事会和总经理班子）的 秘书工作及其相关的文书档案管理、机要文电管理和保密 工作 •对集团下属各单位 / 部门文秘工作进行规范化管理， 制定相应规章制度并组织全集团文秘人员队伍的培训 •在集团企管部和财务等部门协助下，协调各部门 / 单位的中长期战略 规划工作，制定并修订集团中长期发展战略（包括 3 至 5 年集团商务规 划） •对集团中长期发展战略的实施情况进行跟踪监控，为集团高层提供相 应的年度报告 •根据内外环境变化，向集团高层提出中长期发展建议 •担负集团“战略咨询委员会”常设办公室的日常工作 •研究国内外先进企业 / 集团管理经验，为集团决策者提供相关研究报 告 •负责集团层面对外部管理咨询的机构的招标工作

心以支持业务决策 针对目前快消集团尚未建立全面的数据和报表体系的问题 , 项目中咨询公司将着手建立”指挥中 心”数据报表体系 , 提供不同权限的全面详实数据报表 ; 基于这些数据 , 帮助快消集团高层和业 务人员及时作出合理的业务决策 , 优化业务开展 : 23 渠道数据 • 汇总数据 : 进货数量和金额 ( 精确到 SKU), 销售数量和金额 ( 精 确到 SKU, 精确到销售对象 ), 系统设计 • 架构设计 • 用户接受测试 • 集成测试 • Bug 修复 • 数据迁移 设计 咨询公司建议的营销 3.0 数字化项目联合 团队架构 项目指导委员会 • 快消集团高层领导 • 咨询公司高层领导 项目群管理部 PMO • 快消集团项目总监 • 快消集团项目经理 • 咨询公司项目总监 • 咨询公司项目经理 • 咨询公司项目助理 咨询公司专家组 • 渠道与终端业务专家 • 技术开发测试 快消集团项目成员投入项目的程度对项目的成败至关重要，建议明确快消集 团项目成员的工作职责及承诺时间 项目角色 来自快消集团的成员 参与工作 承诺时间 项目指导委员会 公司高层领导 高层访谈、阶段里程碑汇报、 项目方案审批、临时性重要专 题决策 10%-20% 项目重要阶段（启动、里程碑、 决策时期） PMO 项目总监、项目经理 项目总体领导、项目资源协调、 沟通管理、项目计划、进度、

| 2025 爱分析 · 流程智能化实践报告 9 2. 落地实践 流程智能化实践本质上是企业运营范式的结构性变革。其实践落地过程中遵循场景锚定、技术整合 的方法论。其成功要素取决于高层战略支持与深入的流程梳理。本章将阐述实践落地方法论与关键 成功要素。 实践方法论 1，需求诊断与场景锚定 流程智能化的实施必须始于精准的业务需求识别与场景选择。首先，企业需通过对于内部流程的抽 析引 擎，实现“感知-认知-决策-执行”的闭环。 | 2025 爱分析 · 流程智能化实践报告 10 关键成功要素 1，战略对齐 流程智能化必须纳入企业战略级议程。高层需通过战略解码机制，将流程智能目标拆解为可量化的 业务指标，并基于流程价值贡献度模型明确资源投入优先级。 同时，企业需建立跨职能变革管理委员会，通过战略对齐度看板实时监控部门协同状态，确保组织

第一阶段：现状评估 第二阶段：重点改进举措实施 阶段目标 主要工作  理解客户业务环境及未来发展策略  确认销售能力潜在提升点及改进方向 销售公司业务战略理解 资料研读 销售运营与管理现状诊断 股份高层 / 销售公司 / 生产公司访谈、数据分 析 最佳实践分析 案例信息搜集与分析、专家访谈 改进方向确认  同时推进策略、运营和支撑层重点改进 举措的实施，实现关键销售能力的提升 策略层能力改进举措实施 客户价值分析 销售策略开发 合作伙伴管理 商机管理 销售流程 销售支持 组织人员 工具系统 策略层 运营层 支撑层  市场信息搜集覆盖面和预判能力不足，市场开拓和策略规划过度依赖中高层、部 分职能“缺位”  现有客户分类方式维度相对单一，更新迭代慢，对客户服务策略的指导性不足  销售业务板块和产品的优选逻辑需要进一步的理论和方法支持  报价机制的“个性化调整”、生产 - 销售人员自我能力认 知不清晰  规范的销售管理流程 和评估标准  能够进行周期性销售 预测和业绩提升方案 拟定  做到跨部门信息共享 与工作协同 销售支持  销售管理系统及支持 工具欠缺  公司高层负责销售预 测，支持部门分析和 报告能力较弱  销售、支持沟通机 制初步建立  销售信息管理系统 导入期，开始进行 关键指标的监控、 分析、共享和销售 预测  良好的销售、支持 沟通反馈机制

第一阶段：现状评估 第二阶段：重点改进举措实施 阶段目标 主要工作  理解客户业务环境及未来发展策略  确认销售能力潜在提升点及改进方向 销售公司业务战略理解 资料研读 销售运营与管理现状诊断 股份高层 / 销售公司 / 生产公司访谈、数据分 析 最佳实践分析 案例信息搜集与分析、专家访谈 改进方向确认  同时推进策略、运营和支撑层重点改进 举措的实施，实现关键销售能力的提升 策略层能力改进举措实施 客户价值分析 销售策略开发 合作伙伴管理 商机管理 销售流程 销售支持 组织人员 工具系统 策略层 运营层 支撑层  市场信息搜集覆盖面和预判能力不足，市场开拓和策略规划过度依赖中高层、部 分职能“缺位”  现有客户分类方式维度相对单一，更新迭代慢，对客户服务策略的指导性不足  销售业务板块和产品的优选逻辑需要进一步的理论和方法支持  报价机制的“个性化调整”、生产 - 销售人员自我能力认 知不清晰  规范的销售管理流程 和评估标准  能够进行周期性销售 预测和业绩提升方案 拟定  做到跨部门信息共享 与工作协同 销售支持  销售管理系统及支持 工具欠缺  公司高层负责销售预 测，支持部门分析和 报告能力较弱  销售、支持沟通机 制初步建立  销售信息管理系统 导入期，开始进行 关键指标的监控、 分析、共享和销售 预测  良好的销售、支持 沟通反馈机制