开始。普锐斯将和肯塔基州生产的凯美瑞一起，成为丰田北美市场第二 大丰田混合动力车，这也使得丰田更好地响应混合动力车的消费需求。 ·原来计划在密西西比州生产的丰田汉兰达中型越野车，也将于 2009年秋转移到印第安纳州的普林斯顿新工厂生产。 ·丰田全尺寸苔原皮卡，目前在印第安纳州和田纳西州生产，也将 于2009年春移至圣安东尼奥工厂生产。 这就是丰田在相对短的时间内，灵活地改变其生产计划的成功例 子。 组件计划 成。显然，一辆汽车从焊装开始到下线的时间，每个工厂都不统一。然 而，通常需要两个工作日，或三四个生产轮班期。 另一种掌握生产流程的方式是亲自来丰田工厂参观一次。在写这本 书时，安纳思・雷尔和雷伊・什尔参观了位于肯塔基州乔治敦的丰田汽 车制造工厂，安纳思・雷尔在参观中做了如下笔记： 肯塔基州乔治敦的丰田工厂，占地面积5.2平方公里，员工约7 000 人。此外还有1 500~2 000名供应商外包驻厂人员，负责员工的餐饮和工 家系统，也强调了整合人力资源和机械资源的重要性。 通常情况下，每个月的路线图并没有很大变化，但在生产上有重大 变化或有新供应商引进的情况下，路线图的变化就会很明显。这一步需 要仔细检查，保证计划万无一失。 丰田印第安纳州普林斯顿的一位物流经理是这样描述路线计划的， 丰田假定货车送货时，每小时行驶80公里，有最优化的路线和采购周 期。这个时间估计在下雪或其他天气状况出现时会有所调整。该计划由 此更改为恶劣天气路线图，采购时间也有所更新，这样就可以使得零件

中层在组织架构中 , 协助调整组织运行 , 更 好地贯彻管理层意志。 . 具体业务由前端来发展和推进。 而前端与平 台的关系需要由内部治理模式来确认 , 这 一 内部治理模式通常被波士顿咨询公司总结 为 " 财务赞助 " 模型。 其次 , 企业内部需要在平台上构建风险投资委员会 , 将资源快速传递给前端。 委员会要进行项目评价与资金支持 , 评价和支持的标准则是前端 获 取的市场反馈