化变革带来的产供链变革，其中产业AI、产业出海与深度供应链成为解锁新周期的关键钥匙，也是新模式新业态的三大质变方向。 信息与金融促进交易 孕育期（~2018年） • 互联网提效信息对称。平台通过促成买卖双方在线询盘、报价、支付等交易行为，将线下分散、不透明的交易迁移至线上，解 决了信息不对称痛点，平台营销广告价值凸显。 • 供应链金融促进交易。模式相对轻，撬动GMV大幅增长，平台凸显供应链金融价值，交易价值初现。 • 阶段局限：仅释放营销、金融等有限价值空间 资本闭环效应驱动供应链数字化 初创期（2019年~ 2024） • 资本闭环效应驱动。风险资本大规模涌入，二级市场交易活跃。平台超越纯交易，通过数字化工具在上下游特定环节或客 户群体中形成小范围的效率提升和价值优化。平台显现出一定的供应链履约数字化价值。 • 典型实践包括，自营+云工厂、采购电商化与数字化、小批量+柔性制造等。 • 阶段局限：供应链主要处于线上化提效。 大范围 生高效率高盈利，组织大范围生态协作的数字供应链平台、 产业数智科技、平台化品牌。 - 5 - 千峰奖申报企业类型分布（2025） 千峰奖申报企业行业分布（2025） 企业生存情况调查 数字供应链与产业数智科技构成产业互联网主赛道 面向产供链数字化，引发产业数智科技服务，催生数智化平台化品牌产品。根据2025年度千峰奖数据数据，申报企业中，数字供应链 企业98家、占比近半，产业数智科技企业

典型企业 钢铁 生产流程长 生产工艺复杂 供应链冗长 设备维护低效化 生产过程黑箱化 下游需求碎片化 环保压力加剧化 设备管理由传统维护 向智能维护转变 生产工艺由黑箱式向 透明化转变 供应链体系由局部协 同向全局协同转变 环保管理由粗放型向 清洁型转变 设备全生命周期管 理 智能化生产 供应链协同 绿色化生产 东方国信、宝 钢集团、优也 产业链上下游协 同水平不高 安全生产压力大 设备管理从黑箱管理 健康管理转变 知识管理从纸质封存 向模型封存转变 供应链管理从企业内 向企业间协同转变 安全管理从人工巡检 向智能巡检转变 设备健康管理 智能炼化生产 供应链协同 安全监控 中石化燕山石 化、中石化镇 海炼化、中石 化茂名石化、 中石油云南石 化、中石化九 的研发 设 计 基于 CPS 的智能制 造 基于大数据分析的 供应链管理 基于 PHM 的运营 维 护 商飞、西飞 船舶 零件数量级大 生命周期长 资本投入大 技术要求高等 接单难 交船难 融资难 研发设计由串行异构 向并行协同转变 生产制造由数字化向 智能化转变 供应链管理由重经验 向重需求转变 盈利模式由卖产品向 卖服务转变 基于三维模型的协

项目范围 •SD 、 MM 、 PP 、 SD 、 FI 、 CO 典型案例 1 ：东风雷诺（ ERP 实施），五大平台构建核心业务体 系 4S 店 CCR （ MES ） KD 件供应商 国产件供应商 CATS CS-Partner C-Partner C-Bolts PLS 零部件采购 Impulse SAVACE E3S-V E3S-P 客户交付 成品车入库、销售与运输同步 2 车辆与车身、发动机同步 W- 焊装 A- 总装 接收经销商订单 送交计划 订单预测 3 生产与零部件供应同步 (JIT,JIS) 发动机 发动机 发动机 铸造 机加 装配 经销商收车 东风雷诺： 5 大平台有效支撑 5 大核心业务循环，奠定业务同步、业务财务一体贯通基 础 1 整车 报交 储运 运输 整车月计划 周 / 日计划 生产排 程 5 产销同步 ( 订单到交 车 ) 销售发票 整车 生产 供应订单 生产订单 4 R- 树脂 P- 冲压 生产计划 T- 涂装 CO 成本核算 成本估算 差异处理 获利分析 PP BOM/ 工艺路线 / 生产订单 重复制造 MM 采购订单 /

悦动三环，引领运动健康生活方式 42 守护听力健康 65 企业责任 67 以消费者为中心 67 用高质量赢得消费者信赖 69 保护消费者隐私安全 73 可持续的供应链 73 供应商责任管理 74 供应商产品环保管理 74 负责任原料管理 75 促进社区发展 75 创造就业，培养人才 77 员工关爱与健康保障 79 为所在社区做出贡献 81 让产品创造更多的社会价值 海外岗位本地化率超80%；我们还持续优化全球人才发 展机制，全年员工培训时长超154万小时。 我们坚持“与伙伴共同成长”的理念，将CSR标准深度 融入供应商管理流程。华为对所有新引入的供应商进行 CSR准入认证，还要求供应商将相同的要求逐级传递到 整个供应链。 华为持续完善了从短消息、卫星通话到图片消息的立体 卫星通信能力，让用户在无网络覆盖位置拥有更多联系 外界的手段。华为Pura 70 Pro+获得中国电信消费级天 人员伤 亡风险；卫星通讯功能极大地扩展了通信网络的覆盖范围，为身处传统蜂窝网络无 法覆盖的偏远地区的用户提供基本连接保障，加强了普遍服务的能力。 我们将CSR要求落入采购业务全流程，与供应商协作，支持供应商能力发展，构建 和谐共赢的产业链。 数字包容 科技， 不让任何一个人掉队。 AI辅助 13000名 400 20000 130万 5000 “小艺看世界”、“小艺声音修复”等基于AI辅助的无障碍能力持

有的货运协调功能有很大不同 ，物流园区建立这些能力需要 资金和人力资源的巨大投入 资料来源：《中国机场》，中国资讯行 - “ 十五”计划重点建设的三大枢纽机场示意 - 8 货主需要更加可靠的供应链方案 综合服务商和货代向供应链管理方向发展 综合服务商和邮政服务扩展网络容量和送货范围 货代控制和管理航空运能但无需拥有资产 货代在行业中的更为整合并更加专业化 承运人通过纵向联盟业务来加强其相对于货主和 5 6 7 8 9 信息媒介 信息中介 服务范围与复杂性 小型 (<10 lbs) 中型 (10-150 lbs) 大型 (>150 lbs) A-to-A 门到门 供应链管理 货主 1 2 4 2 航空公司 7 货代 5 6 8 8 9 3 综合服务商 邮政服务 行业背景：航空货运价值链正在发生深刻变化，对于货主关系的争夺导致航空公司、  市场规模  市场成长率  技术的重要性  产品组成 竞争程度  竞争对手数量  可能会进入市场的竞争对 手  供应商能力  客户能力  竞争对手竞争力优势 竞争程度  竞争对手数量  可能会进入市场的竞争对 手  供应商能力  客户能力  竞争对手竞争力优势 优势 用于 :  业务发展目标 : – 目标业务 – 目标领域 – 竞争优势 

三、聚门户技术实现 四、行业客户案例介绍 五、运营服务及合作模式 4 供应链主管报告（ CSCO agenda ）：基于对 400 个顶级供应链管理的行政高管访谈，总结出供应链管理五大挑战 成本控制 供应链可视 风险管理 全球化 客户预测精度 55% 70% 60% 56% 43% 缺少设备或者协同 供应需求预期的准确性 作为最核心的流程、数据以及 技术是我们已知的风险管理中 最大的障碍，但这恰恰是最需 •物流专业人力资源和资金压力大 •物流系统技术水平和信息化水平 相对较低 物流发展不平衡 •物流园区作为重要的物流基础设 施数量不足 •中西部区域物流发展严重落后与 东部沿海区域 •传统行业物流发展滞后于新兴行 业 •供应物流、生产物流发展滞后于 销售物流 物流企业经营问题 •物流企业经营规模小，占有率低 •物流公司业务模式简单，缺乏服 务理念 •物流行业平均利润率进一步降低 管理机制障碍 •行业之间、部门之间管理体系分 国内物流行业存在的问题和挑战 6 物流信息化需求分析 基于网络平台、在线交收和移动网络智能终端，使得集合社会化运力 的物流平台能提供无缝物流信息服务，物流环节的信息循环验证了运 输和货物的真实性，银行由此对供应链金融的风控进行管理。基于司 机的诚信交付系统，使得运输过程足以放心，司机会像珍视自己的货 物一样将货物运达目的地，同时不会对诚信经营的个体司机形成门 槛。 同时司机因为摆脱了中介公司，而提高了收入。

什么' 再定义 "有哪些数据支賴□系统支持 u 4. 反映业g逻辑 . 价 ■(直 链 的 业 务 总 体 关 系 • 运营领域内的生命周期 ■ 业务开展的逻辑方法 6 UL 价值链 供应链域2财经域 整个组织的最高細II流程图， 每一个方框代表一个业劳流程链 & 业努程链是指一组联系在一起的（ 并丨 行或串行 ）流程. ! >财 努 会 计 成 本 管 理> L2 流程链 ! 式 j 所 需 要 的业劳能力与业努活动 IT系统进行交互分折 锻售腿 商机皆理 mmm 市场mrm 产品研发 M 行 佩商机 商机普理 市场宫销 害户m 维护 竟争分折 M I 市涵 供应链 宫销 分配商机 销m规 销m执行 「ir ! iiiiii m r-0 支持 跟雜机 s F— ::q |—a mm I 关瞧机 人力资源 mm 9 Ll、L2、L3级流程的确认方法 需要提升的能力 系铳强化供应商准入与择; 核功能捞块。 采购核价楼型建立并进行公式 ^ 供应商资滹分类分级営理能力 更< 的珙应链成本 的系统固化 采购的目标与芫全成本管理能力 ； 」 支持多维g成本数据的任钱统计和分 析 采_ 货tt划的在线计算与发_ 认 , 实际交货教 的 跟既 安全厍存与JIT策暇的制私并迸行 菌控，支持雜 打通供应商喘数据椹〔供应商库存、 计划■认i 物流isi信房、

从华为看，大型企业数字化转型要面对复杂业务场景与完整的业务能力 消费者业务 运营商业务 企业业务 云业务 面向客户交易的业务流 面向市场创新的业务流 面向问题解决的业务流 价值流 客户 员工 供应商 合作伙伴 消费者 开发者 消费者：亿级 零售渠道： 60000+ 开发者： 50w+ 运营商： 200+ CXO ： 5000+ 分包商： 17w+ 企业客户： 14w+ 合作伙伴： 行业： 10+ 合作伙伴： 6000+ 开发者： 30w+ 研发 7 万 + 研发工程师 40+ 研究所 销售 2 万 +CC3 GTS 3 万 +Cx/TD 供应 400+ 供应经理 1000+ 供应专员 采购 2000+CEG/TQC 财经 2000+CFO 2500+ 财经专员 HR 3000+COE/BP 400 HR SSC 办公 20 万员工 制造 制造 2000+ 专业技术人员 29000+ 技师 / 技工 20.7 万 员工 55.4% 研发员工占比 170+ 国家和地区 4 全球研发投资排名 体验创新 为客户、供应商、员工实现 ROADS 体验 Real-time （实时） On-demand （按需定制） All-online （全在线） DIY （个性化自助） Social （社区化分享） • 实时了解订单状态

明晰定位、健全组织、优化管理、完善评价 数字集团 1358 工程 “1” 个核心 “5” 大应用 “3” 个基础 以企业资源管理（ ERP ）为核心 经营决策平台 集团管控平台 研发设计制造平台 ERP 供应商关系 平台 营销服务平 台 基础功能 基础数据 基础设施 “8” 项关键策略 支持共享服务中 心的建立和发展 强化总部和所属 企业数字化联动 支持企业运营精 益管理 提升基础信息的 采购计划 采购合同 供应商评 估 采购收货 / 发货 半 / 成品 入库 / 出 库 装箱发运 采购检验 质量反馈 生产过程 检验 现场检验 现场服务 生产成本 项目结算 项目报表 采购报表 生产报表 质量报表 仓储报表 成本报表 物料主数 据 客户主数 据 * 供应商 主数据 产品设计 产品 BOM 工艺路线 生产计划 对外业务支持 客户 供应商 销售 • 销售报价管理方案 设计文档管理方案 采购 • 关键物资预采购方案 • 供应商评估方案 生产 • 项目计划与生产计划联动方 案 • 生产计划调整和物资调拨 • ERP 与 PLM 接口方案 安装 • 分批交货及装箱发运管理 • 现场安装管理 财务 • 项目型生产财务管理 • 成本分析 主要归口事业部管理 主要归口所属企业管理 * 部分供应商由所属企业管理 风险管理 风险识别 风险评估 风险应对

。新材料产业链上下游企 业之间缺乏深 度的数据共享与协同合作 ，信息壁垒阻碍了 产业链的高效运 作， 降低了整个产业的竞争力 。例如， 在 新能源汽车电池材 料产业链中， 上游原材料供应商与下游 电池制造商之间因数 据共享不及时， 导致原材料供应与生 产需求脱节， 影响了电 池的生产进度和质量。 1.2 可信数据空间对新材料产业的重要意义 可信数据空间为破解新材料产业发展困境提供了创新性的 解决方案， 提高产品质量和 市场适应性， 加速新材料 的产业化进程。 此外， 可信数据空间能够促进新材料产业链上下游企业之 间 的深度协同创新 。通过建立安全 、高效的数据共享与协 同机 制， 实现多级材料供应商数据的实时共享， 加强了企 业之间 的沟通与协作 。这有助于优化产业链资源配置， 提 高产业链 的协同创新能力， 推动新材料产业整体升级， 增 强我国在全 球新材料市场的竞争力。 二 、新材料可信数据空间建设目标 将新材料 平均研发周期缩短 20% - 30%， 研发成 本降低 15% - 25%。 2.2.3 产业协同促进 全力促进新材料产业链上下游企业之间的数据共享与协同 创新， 实现多级材料供应商数据的实时共享和高效利用 。 通 过建立产业链协同创新平台， 优化产业链资源配置， 加 强企 业之间在研发 、生产 、销售等环节的紧密协作， 提高 产业链 协同创新水平 。推动新材料从基础研究到产业化应