《协同：数字化时代组织效率的本质》读书笔记

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数字化时代组织效率的本质 协 同 协同组织内外 ， 以系统效率共创价值 “ 如何将工人效率提高”，第一次工业革命的重大现实问题，“分工” “ 如何使人的效率最大化”，人际关系与人力资本理论 五个要素和 14 条原则，以及科层制结构（金字塔） 泰勒 科学管理 韦伯 / 法约尔 行政组织管理 福列特 人力资源管理 为什么是协同管理？ 这些管理大师在不同时代， 回答的是同一个问题：效率从何而 来 组 织 管 理 的 三 个 阶 段 1 、 强个体出现，组织与个体的关系改变 2 、 强链接关系，影响组织绩效的因素由内部转向外部 3 、 技术创新与技术普及的加快， 驾驭不确定性成为组织管理的核心 4 、 组织不再具有“稳态” 结构 5 、 “ 共生”成为未来企业组织发展的进化路径 （陈春花老师另一本书《共生》 ） “ 共生” 时代，组织获得系统整体效率成为关键，协同管理， 可以让系统整体效率最大化 今天的组织管理 5 组织内协同 6 组织外协同 7 协同价值取向及其塑造 8 管理层的反应及其对员工的影 响 1 观点与判断 2 效率及其认知 3 企业边界 4 基于契约的信 任 — — CONTENTS 9 培养卓有成效的协同管理行 为 观点与判断 我们无法逃避时代的颠覆 动荡时代最大的危险不是动荡本身， 而是仍然用过去的逻辑做 事 PART 01 德鲁克 《第四次工业革命》 ： 本次工业革命将数字技术， 物理技术， 生物技术有机融合在一起， 迸发出强大的力量 中国过去探寻的是高速增长的模式， 接下来要沿着“ 中国企业价 值进化”路线， 实现更加高效的价值创造 世界经济从要素和资源驱动， 向创新驱动转变， 国家 / 企 业 / 个 人都将面临千载难逢的重大机遇期 颠覆性创新几乎每一天都在发生， 并且不以人的意志为转移， 不管我们有没有准备好 背后的原因是， 价值创造和价值获取方式发生了根本性的变化 变革的中国与管理颠覆 以华为、 阿里、腾讯为代表的新锐企业取得了爆发式的增长， 甚至以 GE 、海尔为代表的传统企业也掀起 了一股互联网转型浪潮， 都是源于这些企业能够因技术和环境的变化做出有效的战略选择并高效执行 ； 它们的共同特征是， 能够驾驭不确定性， 并将这些转化为企业发展的机会 强个体的价值崛起 谷歌的实践， Smart Creative 类 型的员工 不需要管 理，只需 要组织氛 围营造 影响因素转向外部 离开跨组织协作 ， 任何一个组织都无 法独立生存 组织管理的新挑战 驾驭不确定性 关注成员的成长 ， 并且确保持续价 值 创造 企业是个整体的七大原理 1. 经营者的信仰就是创造顾客价值 2. 顾客在哪里，组织的边界就在哪里 3. 成本是整体价值的一部分，在本质上是一种价值牺牲 4. 人与组织融为一体，管理的核心价值是激活人 5. 影响组织绩效的因素由内部转向外部，驾驭不确定性 成 为组织管理的核心 6. 从个体价值到集合智慧，管理者要将业务与人类的 基 本理想相联系 7. 效率来自协同而非分工，组织管理从“分”转向“合” 基本观点 1 ： 企业是个整体 管理的效率不仅来自分工，更来自协同，因而要求组织具备 一些新能力：“强链接”，构建柔性价值网以及“共生逻辑” 企业的商业模式，组织模式，跨组织协作模式，都开始呈现 “网状协同”的态势，组织管理越来越依赖价值网络的共识 一切都在重构之中，认知重构，价值重构，思维重构，这些 重构需要一个更为广泛的视野，更加互动的关联，以及更加 开放的格局 基本观点 2 ： 效率来自协同 “ 共生”是一种自然界普遍存在的现象，它代表多种的不同 生物之间形成紧密互利关系，物种之间相互依靠，彼此有利 在互联网背景下，我们进入万物互联 / 各自独立的世界，共 生 型组织可以实现不同组织之间的合作 组织具有充分的独立性和自主性，同时组织之间基于协同合 作 进行信息和资源的共享，通过共同激活，共同促进，共同 优化 获得组织任何一方都无法单独实现的高水平发展 尽管会带来冲突和分歧，但它从更大程度上强调了共生组织 之 间的相互理解和尊重，实现更优越的进化循环 基本观点 3 ： 共生是进化逻辑 想要获得价值网络的有效价值，第一个难题就是能不能真 让 价值网络中各个成员互为主体，而不是主客体关系 《激活组织》：一项重要工作是建立“合作主体的共生系 统”，做到这一点，需要构建一个“价值共同体” “ 打破传统线性价值链的单线思维和价值活动顺序分离的 机 械模式，围绕顾客价值重构原有价值链，使价值链各个 环节 以及各不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接， 融合以 及动态互动” 因此，“管理价值共同体”是当下企业构建和维护竞争力， 进行持续发展的必然选择 基本观点 4 ： 价值网络成员彼此互为主体 今天组织管理需要回答的最大问题， 是万物互联时代企业如何面对不确定性并持续获得高回 报 分工依然在释放效率，但伴随着万物互联时代，组织平台化 / 生态化趋势带来更大价值的系统 效 率释放；契约和信任相结合，带来了新的组织形式、雇佣关系、联盟状态等，不断突破现有 组织 边界；基于契约的信任在强链接的支撑下，构建出具有系统效率的“共生空间”，个体和 组织因为 被赋能和激活，创造出新型组织价值——共生时代的协同价值 四个基本观点到八个管理概念， 再到四个基本原理 组织效率 、 分工 、 组织边界 、 契约 、 信任 、 强链接 、 共生 、 赋能 四个基本观点 1. 企业是个整体 2. 效率来自协同 3. 共生是进化逻辑 4. 价值网络成员彼此互为主 体 》 八个管理概念 马克思早已注意到协同的重要性，他认为分工之所以能提升效率，是因为分工组织能够产生一种协作力，这种协作 力 的大小决定了组织效率的上限 巴纳德将协作的意愿作为组织三 要素的重要组成部分 这些前人的洞见在当今信息社会表现得更加鲜明，只是过去分工体系并不完善，导致协作带来的高效价值创造没有 取 得广泛的关注 我们强调协作，绝不是抛弃“分工”，而是在“分”的基础上“协作” 首先，我们要认识到，必须有分工，分工是报酬递增得以实现的基本组成部分 其次，我们也必须了解到，分工对于价值贡献的递增曲线日趋缓慢，价值贡献的关键点在于协同效率，既包括企业 内 各部门之间的协同，也包括企业外组织间的协同 这是由技术及互联网的动态环境决定的 基本原理 1 ： 组织内和组织间协同成为效率的主要来 源 协同并不仅仅是主体之间简单的协作和沟通， 更是战略 、 文化 、 资源 、 制度机制 、 员工意识及利益的 协同 古典经济理论构建了一个技术上的生产函数，认为企业是一个专业化生产单位，是为外部进行生产（服务）的，其实 就是我们经常说的专业化理论 企业存在是因为比个人的自给自足更加有效率，这种效率的来源涵盖了规模经济、专业化等方面 专业化理论的基础是企业的生产功能，关键点是企业可以提高生产效率 21 世纪，企业成功取决于速度、柔性化、整合和创新，具有灵活性和弹性的组织能更好的存活，关键成功因素发生变 化 企业能否获得不断重塑边界的能力，取决于能否在企业内外部构建资源流动与分享的协同机制 在跨界颠覆挑战下， 管理者要在确保边界柔性 、 可渗透的前提下，凭借技术穿透构建企业内外部资源流动与分享的协同极 致 基本原理 2 ： 内外分享机制的确立是边界重塑的保 障 美国获得繁荣的基础正是基于广泛的信任 “ 美国企业会迅速引入职业经理人，尤其 在创始人过世后，到孙辈时，很少有人积 极参与公司管理，基本交由职业经理打理， 他们转而成为财务性股东” 华人企业的小规模，在于“华人非常信任 与之有关系的人”，反之，也同样非常不 信 任自己家族和亲属之外的人 家庭之外的信任匮乏，致使不相关的人很 难组建群体或者组织，如商业企业 赋能组织成员的关键在于，通过结构设计和激励体系相结合，在高度连接的网络中建立基于契约的信任感 福山：《信任：社会美德与创造经济繁荣》 基本原理 3 ： 企业要建立基于契约的信任体 系 我们一定要建立一种真正的信任， 一种基于契约的信任， 方可在更广泛的网络中构建共生价 值 新范式的关键在于构建或是加入一个“合作主体的共生系统”， 在系统优势下， “ 共生经营” 获得系统效率，在“ 共生空间” 中协同发展， 这才是新时代激活组织的价值创新 基本原理 4 ： 实现从“竞争逻辑”到“共生逻辑”的战略认知转变 竞争逻辑 共生逻辑 企业通过挖掘自身价值贡献的不可替代，构建或加入“合作主体的共生系统”，在“ 共生空间” 中协同发展 n 比较优势（比别人做得好） n 满足需求（ 已有需求） n 客户价值（共同做好） n 创造需求（新需求） n 维基百科只有 5 名需要付工资 的员工，大部分工作由义务的 志愿者完成 n 每篇文章被平均编辑 20 多次 ， 可以轻松捕捉错误并纠正 ，而 《不列颠百科全书》 的错误很 长时候后仍在 n 华为与 18 万员工形成共赢模式， 与全球 182 家运营商开展 5G 测试； n 全场景智慧生态与 150 多家厂商 合作，覆盖 700 多个城市， 211 家世界 500 强企业和 48 家世 界 100 强企业选择与华为合作 n 苹果将手机的核心，从“通话 质量和耐摔” ，重塑为“功能 与时尚并重” n 苹果借助行业边界重塑 ，最终 成了诺基亚手机神坛的终结者 华为 维基百科 诺基亚与苹果 观察到的现实： 关于组织效 率 世界上只有两种物质： 高效率和低效 率 世界上只有两种人： 高效者和低效 者 萧伯纳 效率及其认知 PART 02 组织在个体价值崛起时，如何成为支撑并激活个体创造力的平台 组织能否将优秀的个体集合在同一个平台上，充分提升和释放组织创造力 管理要解决效率问题，一直是一条主线 如果我们仍然按照以前的、通过内部明确杠杆来进行调整，比如通过裁员、轮岗、流程再造等，很难再达到提升 组织绩效的初衷 组织能否发挥效用取决于组织成员一致性的行为 过去百年是如何有效释放组织效率的？ 组织管理效率未来的新来源是什么？ 泰勒指出，最大限度提高工人劳动生产率，是企业首先要解决的问题 他认为，工人没有效率首先是管理者的责任 科学管理倡导用“精神革命”的方式，雇主和雇员是利益一致，而不是根本对立； 劳资双方共同推进，变对抗 / 怀疑为信任 / 合作，共同贡献于“劳动生产率的提升” 只有劳动生产率提升了，雇主才能获得低成本，工人才能获得高工资 共同把蛋糕做大，雇主和雇员应该把对利润分配的关注，转移到增加总体利润的视角上来 分工和劳动效率最大化 泰勒认为： 劳动效率最大化的手段就是分 工 泰勒的科学管理 “ 权利赋予职位而非人”，对当时“个 人权 威至上”的欧洲带来巨大冲击 “ 经验管理”到“现代管理”的分水岭， 为德 国企业从“小规模世袭”到“大规 模管理”转 变做出重要贡献 合法的权利是组织管理的核心 “ 如果能够理性的分配权利，用“法律” 的 手段明确权利，组织结构就是最有效 的形式” 组织效率最大化的手段 是 专业化水平和 等级制度（分权）的结合 一方面，无论是管理者还是员工，只有 贡献了专业化的水平，才算是胜任 另一方面，明确的分责分权制度，只有 职权清晰，权利明确，等级安排合理， 组织结构有序等，管理的效率才能有效 发挥 行政组织管理： 分工释放效率 ，但是忽略了对人的尊重； 如何降低对人的伤害 ， 同时获得高效率 马克思 韦伯 ∙ 法约尔 分权和组织效率最大化 为组织成员创造机会 建立良好的组织环境 满足人的需求 挖掘人的潜能 任正非： “华为 2018 财年， 18 万员工的人均年收入可 达 110 万元” “ 企业发展主要牵引力是 机 会、人才、技术、产品， 这 四种力量相互作用，机 会牵 引人才，人才牵引技 术，技 术牵引产品，产品 牵引更 多的机会” 梅奥深刻认识到人与组织的密切联系 ， 强调人存在于组织环境 ， 而非社会环 境 分利与人的效率最大化 组织如何让个人发挥效率 华为的效率 传统的价值创造 企业是价值创造的主体，可以自主决定其产品和 服务，以及市场价格 销售是链接企业和顾客关系的桥梁，通过销售过 程，顾客获得企业提供的产品和服务 企业和顾客是分开的，价值创造在封闭的体系中 完成，创造过程和市场相互隔离 互联网时代的价值创造 价值不再由企业单独创造，而是由顾客和企业 共同参与创造 顾客更加关注自身的体验，更加关注消费过程 的价值创造，而不仅仅是关注拥有的产品和服 务本身 顾客和企业联系在一起，整个价值链是一个强 链接的关系，全过程价值创造决定了价值链成 员必须是共生协同的关系 组织间的发展模式由单向 、僵化的供应链管理， 向灵活 ，动态的价值网络协同模式转变，构建柔性价值网成为共 识 协同和系统效率最大化 协同管理的关键构成要素 去发现一种能够容纳混乱的形式， 这是艺术家的任 务 PART 03 萨缪尔 . 贝克 特 Q 1. 打破边界 无论是行业边界还是企 业边界， 在互联网时 代 都被一一打破 企业因为顾客而存在，所以顾客在哪里，企业的边界就在哪里 协调行动达成组织目标是根本的属性 2. 重构企业边界 形成协同的第一步， 就 是重构企业边界 3. 经营效率 企业边界的决定因素是 经营效率 企业边界 边界 生产性要素（产品 / 服务等）和组织性要素（产权、 契约等）可以用来分析对企业边界的影响 红色位置为最优外部边界 》 • 业务剥离 • 外购 • 组织边界扩展 / 生产边界缩 小 • 重组 • 业务拓展 • 组织边界缩小 / 生产边界扩 展 • 横向一体 化 • 纵向一体 化 • 边界扩展 企业边界四象限 • 裁员 • 资产剥 离 • 边界缩 小 L21 L22 L23 L23 L12 L11 边际组织收益 边际生产收益 边 界 收 益 尝试阶 段 ： 缺少边界管理的知识 ，用试错行为来实施管理 重复阶 段 ：基于第一阶 段 积累的“经验”（大部分是试错经验）来进行管理 定义阶 段 ：开始用文件的手段 来认 识管理过程 管理阶 段 ：按照管理界定的责任，以不断变化的知识为基础 成熟阶 段 ：成员企业对 适应性有了更多了解 阶 段 关键性指标 判断标准 边界反应能力 边界创造能力 尝试 成功 / 失败 已有经验 无 无 重复 时间 执行和监督合同的成本 修正 创新 定义 收益 财务指标 权变 提升 管理 质量 可靠性 扩大 移植 成熟 适用范围 原则 重构 改造 ● 成熟（适应范 围） ● 管理（质量） ● 定义（收益） ● 重复（时间） ● 尝试（成功 / 失败） 然而，通过建立组织壁垒的方式很难 再获得竞争优势，在今天，组织可能 更需要形成开放和合作的结构，令 外界更容易被纳入 企业边界管理五阶 段 成 熟 度 时间 需要了解企业外部边界的 稳定性 - 动态可变性维度 企业外部边界的高动态可 变性（低稳定性），要求 企业必须提高生产和组织 的柔性和弹性，降低不确 定性和风险 企业边界的不可渗透性 - 可渗透性维度 现代企业是有机的、活性 的，除隔绝有害部分外， 它必须是开放，可穿透的 这是企业获得持续发展， 不断创新，适应环境的 标 志 企业边界需要了解外部边 界的清晰 - 模糊维度 高模糊性 / 低清晰性有助于 企业迅速获取外部资源 这是适应外部快速变化的 环境所需要 边界融合与边界模糊 l 电商平台 l 终端食品品牌 l 生物基因科技公司 l 原材料供应商 l 产销分离 l 设立创新平台， 打造针对养殖户的 技术 / 金融能力 等 村 民 子 地 农殖 种 土 养 金融 信息 数据 陈春花老师在 2013-2016 年，在新希望六合（联席董事长） 坚持引领企业践行跨界和协作的理 念 新希望六合的边界融合实践 上游合作 内部创新 下游合作 传统农业思维 新农业 思维 新希望六合的思维变化 “ 新希望六合 +” 内部活动市场化（外包），外部交易企 业 化（交易） 对现在的企业而言， 需要链接上下游的 合 作伙伴，链接相关产业的合作伙伴， 还需 要和其他产业 、 资本 、 顾客等组 合在一个 共同成长的网络中， 形成“ 共 生” 腾讯将自己的竞争力延伸到相互链接的 不 同区域，你很难界定它属于哪个行业， 竞 争对手是谁 企业必须打破现有组织架构，否则很难谈边 界融合的事情 构建一个共生系统，合作者互为主体的共生 系统， 这是挑战最大的部分 领导者的新角色：传统领导者角色为决策 - 人际关系 - 信息， 新领导角色为布道者 - 设计 者 - 伙伴 边界融合带来协同效应 打破部门墙 打破外部壁垒 顾客和技术是决定是否跨界的两个 维度和要素 当顾客需求比较清晰，且技术变化 没有那么复杂，企业不需要跨界， 只需要专注于自己的产品等 比如 7-11 ，一直做零售，专注于 把 零售店做好 如果顾客需求提升，技术复杂， 企业提供的产品已经无法适应市 场和客户的需求，此时企业需要 延伸到价值链