“世界工厂”到 “智造先锋”的突围路径—中国大陆电子代工行业在转型浪潮下的生存法则-IBM

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IBM 商业价值研究院 | 专家洞察 “世界工厂”到 “智造先锋”的突围路径 中国大陆电子代工行业在转型浪潮下的生存法则 摘要 中国大陆电子代工行业正从传统的“世界工厂”， 向技术创新引领的“智造先锋”迈进。 众多企业加大研发投入，加速向高附加值领域渗透，力 求在产品设计、技术创新等价值链上游环节实现突破。 而随着 AI、物联网、边缘计算等技术的发展，智能制 造也成为行业发展的新引擎。 企业转型不仅需要应对全球贸易政策的不确定性， 还面临三大严峻挑战。 向高价值转型难度较大，全球化高端人才短缺；智能制 造升级面临技术融合、数据整合与管理适配等综合性挑 战；面对全球供应链重构的浪潮和业务的多元化延伸， 全球运营和复杂企业管理能力欠缺。 三大核心能力助力破局和转型突围。 企业需要打造三大核心能力：研发创新驱动，实现从“跟 随者”到“定义者”的跃迁；智能制造升级，运用 AI 赋能智能制造突破瓶颈；全球运营提效，这是企业实现 差异化竞争的王牌。 3 时代变局： 代工行业的十字路口 在全球电子产业链的宏大版图中，中国大陆的电子代工 ODM（原始设计制造）/OEM（原 始设备制造）行业犹如一方根基稳固却又面临诸多变数的巨擘，其发展态势不仅关乎自 身的兴衰，更对全球产业链的稳定与重构产生深远影响。在全球经济格局深度调整与重 塑的当下，这一行业正站在时代的十字路口，面临着前所未有的机遇与挑战。 近年来，中国大陆 ODM/OEM 行业展现出一系列引人注目的业务发展新趋势。一方面， 行业正加速向高附加值领域渗透。传统上，该行业多集中于低利润的基础制造环节，但 如今众多企业积极加大研发投入，力求在产品设计、技术创新等价值链上游环节实现突破。 以消费电子领域为例，部分 ODM 企业已具备从概念设计到产品最终成型的一站式服务能 力，能够根据客户需求快速开发出具有创新性的产品，不仅提升了自身在产业链中的地位， 也为客户提供了更具竞争力的解决方案。 另一方面，智能制造成为行业发展的新引擎。通过构建智能工厂，实现生产设备的互联 互通、生产过程的实时监控与优化，极大地提高了生产效率，降低了生产成本，同时也 有效提升了产品质量的稳定性和一致性。 然而，2025 年全球贸易政策出现了剧烈波动，让诸多企业措手不及。4 月 - 10 月关税 高位震荡，导致以出口为导向的 ODM/OEM 企业面临成本大幅激增的困境。部分企业虽 紧急谋划产能转移，但目标地区基建滞后，产业链配套不完善，新基地落地困难重重， 导致供应链布局陷入两难，企业的利润空间被严重挤压。10 月底吉隆坡经贸磋商后，紧 张局势有所缓和，随着关税政策企稳，ODM/OEM 企业的成本下降，利润率回升，供应 链和订单规划也更具确定性。这段“过山车”般的历程，也给中国大陆电子代工 ODM/ OEM 企业敲响了警钟。未来，贸易政策的不确定性依然存在，企业需要有所准备。 随着人工智能、大数据、物联网、边 缘计算等新兴技术的迅猛发展，越来 越多的 ODM/OEM 企业积极引入智能 制造技术，对生产流程进行全方位的 数字化、智能化升级改造。 4 除了关税因素，当前中国大陆 ODM/OEM 行业还面临着诸多其他严峻挑战： 向高价值转型难度较大 在向价值链上端拓展的过程中，企业面临着技术研发难度大、全球化高端人才短缺等 难题。提升技术实力并非一蹴而就，需要长期持续的研发投入和技术创新体系的构建； 高端人才的竞争愈发激烈，如何吸引和留住具备创新能力与国际视野的专业人才，成 为企业发展的关键。 智造升级面临综合挑战 在提升智能制造效率方面，虽然众多企业已认识到智能制造的重要性并积极布局，但 智能制造升级面临技术融合、数据整合与管理适配等综合性挑战，AI 与自动化技术多 应用于单一环节的效率提升，尚未充分转化为支撑企业核心竞争力的“能力引擎”。 在运用 AI 赋能生产过程、质量控制、工艺优化等方面，仍有进一步提升的空间。 复杂企业管理能力欠缺 国际贸易形势的剧烈动荡之下，如何在全球供应链重构的浪潮中，通过优化自身供应 链体系、提升综合竞争力，稳固和拓展市场份额，是电子代工企业亟待解决的重要课题。 随着 ODM/OEM 企业规模持续扩张与业务向新能源汽车、AIoT 等多元领域延伸，跨领 域业务运营使得管理复杂度呈指数级增长，不同业务板块在技术研发、生产流程、客 户需求上差异显著，企业难以用单一管理模式适配所有业务。财务管理难度同样加剧， 多元化业务的盈利周期、成本结构差异巨大，传统财务体系难以实现精准核算与风险 管控。 中国大陆 ODM/OEM 行业正处于关键的转型发展时期，面对复杂多变的外部环境和诸多 严峻挑战，中国大陆电子代工企业必须积极应变，通过创新驱动、智造升级、管理体系 优化等多种手段，探寻出一条可持续发展的新路径，在时代的变局中实现突围与发展。 5 破局之道：中国电子代工 如何突围？ 在新的形势之下，中国大陆的电子代工行业应当如何闯出一片新天地？我们认为，这些企 业需要优先构建三大核心能力： – 核心能力 1：研发创新驱动――从“跟随者”到“定义者”的跃迁 – 核心能力 2：智能制造升级――AI 赋能智能制造突破瓶颈 – 核心能力 3：全球运营提效――企业实现差异化竞争的王牌 核心能力 1：研发创新驱动―― 从“跟随者”到“定义者”的跃迁 作为全球制造业供应链中的关键一环，中国大陆的代工企业长期以来占据着重要地位。 过往，代工企业多扮演着纯粹制造加工的角色，拿着客户设计好的图纸，在大陆完成从 图纸到产品的转化，至多在工艺层面与客户进行协同优化。彼时，代工企业并不以研发 能力见长，更多是凭借高效的生产组织、低廉的人力成本以及完善的供应链配套，实现 大规模、低成本的产品制造，以此在全球产业链中分得一杯羹。 但时移世易，当下市场环境对这些代工企业提出了前所未有的挑战与要求，具备研发能 力及构建研发生态已然成为它们无法回避的课题。以新能源汽车配套为例，随着曾经作 为代工业务核心的手机市场趋近饱和，众多代工企业纷纷将目光投向了蓬勃兴起的新能 源汽车配套领域。这一领域与传统手机代工有着天壤之别，新车型、新技术层出不穷， 消费者对汽车的性能、智能化程度以及安全性等方面的期望不断攀升。在这样的市场环 境下，哪家代工企业能够率先掌握关键技术，设计出性能卓越、质量可靠且符合市场需 求的产品，必然会成为汽车品牌商竞相合作的对象。换言之，只有设计出自身的优势产品， 代工企业才能在拿到更多订单，站稳脚跟。 随着全球电子产业的升级，客户对产品的技术含量和品质要求越来越高，高端化转型成 为中国大陆电子代工企业提升附加值、摆脱低利润困境的关键。技术升级的核心在于突 破“微笑曲线”底端，向研发设计与品牌服务两端延伸，通过自主技术定义产品标准， 实现从“制造代工”到“技术共创”的转型。这对代工企业的研发管理能力提出了严苛 考验。以往简单的生产管理模式已无法满足需求，它们需要建立一套从市场调研、技术 预研、产品设计开发到量产导入的敏捷、协同、智能的全流程研发管理体系。 6 IBM 的研发创新管理体系是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的高效的研发管 理体系。这套体系的核心是要形成由市场行销、研发、生产、财务、供应链等部门人员 组成的贯穿整个产品业务流程的端到端的管理模式，即从客户需求、概念形成、产品开发、 产品发布等，一直到产品生命周期管理的完整过程（见图 1）。 研发创新应当是全公司层面的行为。在这套体系中，无论是需求管理、技术规划、产品研发、 产品上市，亦或上市后的生命周期管理，都广泛采用跨部门团队，汇集各个领域的专业 智慧，形成合力，共同满足客户需求，为产品的商业成功负责。 如今，IPD 在保留跨部门协同优势的基础上，也实现了快速响应和敏捷迭代的优化。通 过打破部门壁垒，将制造专家、供应链专员提前纳入设计环节，确保研发方案兼具创新 性与可量产性。随着生成式 AI 技术在研发各环节中的逐步应用，以 AI 算法为核心的创 成式设计，能够显著提升研发效率。 此外，ODM/OEM 企业也需要积极与品牌厂商、上游供应商建立协同机制，构建研发共 创生态，实现技术资源共享与精准攻坚。这种协同模式能够使电子代工企业提前洞察行 业技术趋势，将研发能力和工艺创新转化为客户的市场竞争力，从而形成“技术共创、 利益共享”的双赢格局。 未来，代工企业的核心竞争力，将从产能转变为技术定义能力。取得关键模块的专利积累， 才能赢得重构价值链的分配权。唯有如此，中国大陆的 ODM/OEM 企业才能成功实现从“跟 随者”到“定义者”的跃迁，在新的市场竞争格局中赢得主动权，书写制造业转型升级 的崭新篇章。 图 1 IBM 研发创新管理模型 创新技术研发 概念 发布支持 计划 开发 验证 创新产品研发 概念 生命周期 计划 开发 验证 发布 创新技术规划 业绩评估与改进 ✓ ✓ 创新产品规划 细分市场管理、业绩评估与改进 ✓ ✓ 理解 市场 市场 细分 投资 组合 业务策略 与计划 协同及 优化 公 司 战 略 规 划 立项 支撑机制 跨职能 团队 评审 与决策 项目化绩 效管理 项目化预 算管理 项目 管理 组织职 责优化 立项 业务 计划 协同 技术 洞察 创新 领域 投资 组合 业务策略 与计划 协同及 优化 7 核心能力 2：智能制造升级―― AI 赋能智能制造突破瓶颈 在中国大陆的 ODM/OEM 企业从“制造代工”向“智造服务”转型的过程中，AI 技术（尤 其是生成式 AI）的成熟，为其突破智能制造升级瓶颈提供了全新的可能。生成式 AI 凭 借其数据分析与自主推理能力，结合传感器的实时感知及融合机理模型，在生产过程优 化、质量控制及工艺优化中展现出颠覆性的价值。IBM 商业价值研究院 2025 年 CEO 调研显示，61% 的电子行业 CEO 表示，企业的竞争优势取决于谁拥有最先进的生成 式 AI。 1 在生产过程优化方面，生成式 AI 可以通过整合订单需求、设备状态、物料库存等多源数 据，结合全生产链路部署的传感器采集的实时数据，联动生产机理模型，实现动态生产 排程的实时优化。在多品种小批量生产场景中，生成式 AI 的“快速重配置”能力尤为关 键，能够帮助企业在遇到不断变化的生产条件时，最大化地减少不确定性。 在质量控制方面，生成式 AI 通过融合计算机视觉与深度学习，将传统依赖人工经验的质 检模式升级为“数据驱动的自主决策”。传统的依赖人工抽检的质量控制模式，已难以 应对新能源汽车电子、AI 服务器等高端产品的精度要求。而生成式 AI 在工业质检中的 应用突破了传统机器视觉的局限。通过计算机视觉与生成式模型的结合，系统可基于历 史缺陷数据学习产品特征，不仅能自动识别图像中的异常（如电子元件焊接缺陷、壳体 表面划痕），还能以自然语言生成缺陷描述与修复建议。生成式 AI 还可以结合统计方法 预测质量风险，并通过整合生产全流程数据（来料检测、工序参数、成品测试），构建 动态质量图谱。当传感器采集的生产数据（如温度、压力参数）出现异常趋势时，模型 能基于历史故障模式与机理模型的因果分析生成预警，并推荐调整方案。 在工艺优化方面，生成式 AI 可通过分析海量工艺数据，结合传感器实时采集的设备运行 参数，联动工艺机理模型，构建更精准的“参数 - 良率”的映射模型，实现工艺方案的 优化设计。随着生产设备的互联互通，生成式 AI 与工业物联网的结合，可以使工艺设备 维护从“故障维修”转向“预测保养”。 对于中国大陆 ODM/OEM 企业而言，智能制造升级的核心在于将生成式 AI 从“效率工具” 转化为“能力引擎”， 以数据贯通生产全链条，构建“感知 - 分析 - 决策 - 执行”的智能 闭环体系。 8 案例 某光学制造企业： 数字化质量管理与 AI 技术提升效率 某光学制造企业连续三年质量成本损失快速攀升，客户质量索赔居高不下。为此，该企 业希望通过构建质量成本管理闭环，降低质量成本。 该企业构建了质量成本的三大闭环：通过质量成本核算打通“从业务到财务（B2F）” 的归集核算链条，通过质量控制塔对质量成本指标实施穿透分析，落实“从异常到现场 （A2S）”的监控分析链条；建立数字化质量追溯体系和不合格品管理流程，落实“从 问题到解决（I2R）”闭环和“从措施到改善（M2I）”闭环，并通过与 FMEA 系统结合， 将改善措施沉淀到产品设计之中，避免问题重复出现；结合质量追溯对质量成本损失实 现根因溯源和影响分析，及早消除质量异常的衍生损失。 除此之外，该企业还基于制程质量参数与成品质量参数之间的机理关系，建立 AI 质量预 测模型，通过对制造过程中半成品质量参数的前置监控，及早对后序制程采取干预措施， 实现良率 3%~5% 的提升。 通过质量成本三个闭环的构建实现及时止损，AI 质量预测模型的应用实现良率提升，最 终，该企业的质量成本显著降低了 25%。 9 核心能力 3：全球运营提效―― 企业实现差异化竞争的王牌 随着 ODM/OEM 企业规模持续扩张、业务多元化发展、区域全球化拓展，构建“复杂企 业的管理能力”，实现全球运营提效，已成为这些企业实现差异化竞争的关键王牌，也 是应对全球经济和贸易政策不确定性的有力武器。 在供应链管理方面，全球产能的精准布局与动态调配，是全球运营提效的基础前提，也 是电子代工企业规避贸易政策风险的核心抓手。为满足多区域市场、多元化业务的需求， 企业需构建更复杂、更灵活的供应链网络。在管理优化中，企业需建立全球产能动态评 估体系，结合各区域关税政策、物流成本、产业配套能力及市场需求变化，实时调整各 据点的生产任务分配与产能爬坡节奏，确保产能布局与市场需求、政策环境精准匹配。 跨区域、跨业务协同管理体系的搭建也至关重要。电子代工业务涉及订单承接、研发设计、 物料采购、生产制造、物流交付等多个环节，全球布局下各环节的地域分散性极易导致 信息割裂、响应滞后等问题。若缺乏有效的内部协同，信息流通将受阻，决策效率会降 低，资源也难以得到合理配置。因此，企业需以数字化转型为契机，构建一体化的全球 协同管理平台，打通全球供应链数据链路，建立覆盖核心供应商的全球物料协同系统， 实现原材料需求的精准预测、库存的实时共享与跨区域调拨，既能有效降低成本，又能 积极应对原材料价格波动与供应中断风险。以采购管理为例，一些物料品类可能各业务、 各区域都有需求（例如玻璃），通过集中采购模式能够发挥规模优势，降低采购成本， 还能在交货期、质量保证等方面获得更有利的条款。而 IBM 商业价值研究院的调研发现， 通过分析相关供应商绩效数据，80% 的首席供应链官 (CSCO) 和首席运营官 (COO) 表示 生成式 AI 可以改善供应商管理。 2 10 在财务管理方面，随着全球布局的深化和业务多元化拓展，企业的财务结构将日趋复 杂――跨境资金流动频繁、多区域税务规则差异大、不同业务线的成本核算逻辑不同， 给资金流管控、成本核算、税务筹划等工作带来巨大挑战。对此，企业需要建立更完善 的财务预算与成本控制体系，准确评估各事业部和业务线的盈利能力，合理分配资金资源， 防范财务风险，保障企业财务健康。同时，还需充分考虑各国在财务、税务等方面的本 地化要求，以确保中国总部的管控意图与海外业务的运营之间取得平衡。 要做好全球化管理，合理的全球化管理组织架构、流程设计和数据标准化等环节，也是 不可或缺的硬实力。整体而言，企业需要“纲举目张”地推进全球化高效运营，真正实 现“一盘棋”的顺畅管理。“打铁还需自身硬”，企业应优先构建总部管理的标准化和 管控能力，借助数字化平台统筹国内外业务，实现总部管理标准对海外管理单元的精准 输出。 总而言之，对于中国大陆的 ODM/OEM 企业而言，通过强化内部协同、优化资源共享、 完善管理体系，并借助数字化平台打通全球运营的全链条，企业不仅能在激烈的市场竞 争中脱颖而出，更能在全球供应链重构的浪潮中，从“被动应对风险”转向“主动创造 价值”，实现可持续的全球化发展。 构建复杂企业的管理能力，实现全球 运营提效，本质是促进“全球资源整 合能力”与“本地化响应能力”的双 重提升。 11 案例 某苹果产业链企业：打造数字化平台，推进 全球化高效运营 3 某苹果产业链企业在全球拥有八大生产基地，覆盖中国内地、越南及欧洲，全球雇员人 数 9 万余人，年产能可达 18.5 亿件以上，年营业额超过 400 亿人民币。在全球化布局、 规模扩张和强化能力建设过程中，现有的流程和管控方式以及 IT 应用系统，难以支持这 家企业开展全球化经营，甚至形成掣肘。全球各地、各工厂、各部门间协同不足，业财 协同和产销协同上尤显薄弱，阻碍了运营效率的进一步提升。其中，低水平的基础数据 让企业难以将国外业务真正管理起来，财务管理自然也无法实现全球一盘棋，国内国际 双循环发展遇到困境。 IBM 咨询协助该企业以 SAP ERP 云平台建设为契机，构建起企业全球化运营能力，夯实 管理基础，从而形成全球化的经营能力。IBM 咨询为该企业提供了“咨询 +ERP 系统” 建设方案，引入 IBM EPF 流程框架，以流程诊断、梳理及提升为先导，基于 SAP PCE 云 部署的 ERP 系统覆盖企业的研产供销服财及售后领域，重新进行数据治理和标准化建设， 规范和统一数据标准（含物料、BOM、会计科目、客户、供应商等核心基础数据），并 协同带动其他周边 IT 应用系统的升级改造与实施。 通过这一项目的实施，这家企业有效地实现了管理上的“四个一”，即一套流程体系， 一套数据模板，一个管理数字化核心平台，一支能打硬仗的数字化团队。项目实施的显 著成效之一，是该企业的全球财务月结时间直接从过去的超过十天缩短到 3 天。 12 案例 某制造业巨头：新一代企业级数据平台， 打造国内国际“双循环”能力体系 4 某制造巨头企业历经数十年全球化扩张，旗下各大事业群均已发展至千亿级规模。该企 业处在竞争剧烈且程度不断加剧的产业之中。市场层面，订单分流加快；客户方面，对 成本、质量、交付效率的要求日益严苛；企业内部，庞杂的业务结构助推运营成本走高， 而技术平台却呈现“散兵游勇”的混乱局面―― 各地工厂各自采购不同的工具和系统， 平台维护成本居高不下，也因为缺乏统一标准，业务成果无法在全球范围内高效共享与 复制。技术碎片化严重阻碍企业数字化战略落地和执行。 IBM 与合作伙伴共同为该客户打造了基于 IBM Cloud Paks 软件平台的新一代数据平台， 以红帽 OpenShift 底层架构支持混合云环境，使企业能够在公有云、私有云及本地数据 中心间灵活部署，充分满足对架构灵活性、功能完整性与扩展性的需求。更重要的是， IBM Cloud Paks 平台上构建了完整的 AI 体系，可提供清晰的技术演进路径，使企业在未 来需要扩展智能化能力时，可随时模块化导入 AI 功能，而无需重构现有技术架构或调整 系统集成。同时，IBM 的软件体系基于开放标准构建，企业可自由集成现有工具与平台， 实现技术的