大型企业采购体系 战略规划方案 看行业 / 趋势 机会点 战略洞察 （环境分析） 采购战略及业务规划逻辑框架 战略制定 （目标和策略） 战略解码 （年度业务计 划） 战略执行和评估 看市场 / 客户 看竞争 看自己 看机会 定目标 定控 制点 定策略 输出业务设计：组织、控制、流程、策 略、价值、业务范围、 2-3 年战略方向、供应商、成本、交付 策略 BP BP （年度业 务计划） 战略执行、监 控、评估 输出年度业务计划： • 体系目标、策略、行动计划 • 关键业绩、资源规划、 KPI （数据支持） 2 采购业务规划模型 & 基本逻辑 一、环境和需求分析  涉及的主要行业：智能安防、轨道交通、通信增值、服务与集成 ( 含网络及云计算产品和服务、 IT 综合服 务 ) 、工程、多种服务。 1. 行业特性：前端销售行为中，客户关系是基础，解决方案 ，组织集中在总部，供应商寻源，选 择，评估，商务等。集中认证，发挥量的优势。采购执行部门相对分散在制造体系和用户部门中。 2. 联想：全球 sourcing 模式，严格按照采购品类划分，集中认证、选择、合同、商务、战略合作权力。采购搭建平台、流程和规 则；相关用户部门，质量部门参与采购过程。 3.DELL ： DELL 公司的 IPO 体系：全球集权性的国际采购组织；采购业务 VP 级管理 （ IPO/CPO ）； Sourcing

，共同驱动软 件工程领域迈入智能化转型的关键跃升期。从《新一代人工智能发 展规划》确立“三阶段发展目标”的宏伟蓝图，到《数字中国建设 整体布局规划》构筑“2522”整体实施框架，央地协同的政策体系 持续强化，为技术自主创新与产业智能化升级注入了强劲的驱动力。 智能化时代，以大语言模型驱动的智能代码生成、生成式人工 智能赋能的辅助设计以及智能化测试与智能运维工具链为代表的前 沿技术变革 链路协同不足、垂直 领域适配薄弱等关键挑战，亟需构建统一标准体系打通技术研发与 产业落地的闭环，保障智能技术从单点突破向系统工程能力转化， 筑牢数字中国建设的质量与安全基石。 本报告旨在构建“技术栈-工程域-行业线”三维一体的智能化 标准实施矩阵，通过夯实智能工程基础底座、覆盖全生命周期的核 心能力建设、强化人机协同保障体系，推动技术全流程工程化落地。 聚焦垂直领域差异化需求，建立行业适配路径，为破解发展瓶颈提 本报告分为五个章节，第一章从战略布局、市场规模、技术发 展等方面梳理数字化浪潮下软件工程智能化的变革背景；第二章聚 焦软件工程智能化初期实践，系统诊断当前面临的关键瓶颈；第三 章针对上述痛点，提出智能化标准体系总体架构；第四章围绕关键 领域展开深度分析；第五章总结软件工程智能化未来发展趋势，为 产业智能化升级提供系统性指引与行动思路。 目 录 一、 背景引入：数字化浪潮下的软件工程智能化变革需求

集团化人力资源管控体系设计 目录 一、集团管控模式与人力资源管控特征 二、集团人力资源管控影响要素 三、集团人力资源管控模式 四、集团人力资源管控体系设计 集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系 , 上级 输出是下一级的输入 , 最终实现管控目标 集团管控体系设计三级逻辑框架 集团管控模式与人力资源管控特征 • 集团与下属企 业 组织结构设计 • 集团与下属企 集团管理控制系 统 ( 财务、审计、 人力资源…… ) 管控体系设计的主体 • 集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节 , 是管控模式落 地以及管控体系设计的基础 • 管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据 管控体系设计的主体 • 集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节 , 是管控模式落 地以及管控体系设计的基础 • 管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据 需要评估是否达成管控的目标 ; 同时 , 对管控效果进行评估 • 随着重大的影响管控的因素的 变化 , 改进管控体系 管控设计的后端 • 需要评估是否达成管控的目标 ; 同时 , 对管控效果进行评估 • 随着重大的影响管控的因素的 变化 , 改进管控体系 集团管控 模式设计 集团组织 设计与责权 划分 管控体系 设计 管控效果 评估 集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型 : 财务 (

化 建 造 的 建 筑 设 计 方 法 、 构 件 库 、 户 型 组 合 库 、 项 目 设 计 管 理 体 系 、 模 型 数 据 标 准 等 ； ３７ — — 建筑全过程数字化智慧建造体系研究与实践 图 １ 数 字 化 集 成 体 系 关 键 节 点 串 联 模 式 （ ２） 智 慧 建 造 生 产 体 系 ， 含 与 数 字 化 设 计 成 果 相 适 应 的 定 位 放 样 所 示 。 ４ ２ 设 计 建 造 的 全 过 程 虚 拟 孪 生 集 成 随 着 国 家 经 济 技 术 发 展 与 建 筑 工 程 复 杂 程 度 ３９ — — 建筑全过程数字化智慧建造体系研究与实践 图 ４ 项 目 一 体 化 管 理 流 程 图 ５ 设 计 生 产 集 成 体 系 日 益 提 高 ， 不 可 避 免 地 出 现 一 些 超 高 层 、 大 型 复 杂 、 结 主 单 位 等 运 维 理 念 的 转 变 以 及 国 家 建 筑 行 业 信 息 化 、 工 业 化 的 发 展 趋 势 ， ＢＩＭ ＋ ＦＭ 技 术 ４１ — — 建筑全过程数字化智慧建造体系研究与实践 自 身 强 大 的 功 能 及 对 建 筑 工 程 项 目 后 期 运 维 管 理 巨 大 的 价 值 终 将 实 现 ， ＢＩＭ ＋ ＦＭ 技 术 的 应 用 已 是 大 势 所

如果你看到了这张图，请重新选择一个与客户行业 / 业务相关的背景图替换 最好不要过度的拉升导致图片变形，最好偏蓝色调的 相关图片索取可以联系我 商品数字化—— S&OP 运营规划：目标落地卓越运营体系 2 目录 S&OP 业务规划 2 组织规划及 KPI 3 场景及策略运用 4 IT 规划 5 背景及意义 1 规划路线 6 3 规划框架 S&OP 变革背景及意义 S&OP 变革背景及意义 变革目标设定 体系现状 体系现状 体系诊断 体系诊断 体系规划总图 体系规划总图 计划流程规划 计划流程规划 销售的供应资源匹 配诊断 销售的供应资源匹 配诊断 供应商产能管理体 系规划 供应商产能管理体 系规划 销售预测管理 ( 线 上 + 线下） 销售预测管理 ( 线 上 + 线下） 供应链计划体系及 组织诊断 供应链计划体系及 组织诊断 供应链体系规划 供应链体系规划 供应链体系规划 执行体系诊断 执行体系诊断 执行体系流程规划 执行体系流程规划 订货模型规划 订货模型规划 产销协同会议模型 产销协同会议模型 预预实差体系 预预实差体系 产销协同核心策略 产销协同核心策略 产销协同绩效指标 产销协同绩效指标 月 月 新品上市 新品上市 新品上市 新品上市 大宗原料 大宗原料 大宗原料 大宗原料 日常促销 日常促销 日常促销 日常促销 门店大型促销

企业人力资源咨询 售前方案 2  人力资源管理诊断  人力资源规划  组织管控体系  组织体系设计  薪酬福利体系设计  绩效管理体系设计  中长期激励体系设计  高管薪酬绩效体系设计 目录 3 “ 人力资源诊断调研”是对人力资源管理体系的科学性、合理性、有效性等进行 诊断与分析，类似于“企业健康体检”。诊断调研旨在通过问卷调研、现场访谈、 资料调研、标杆 关事项的决策提供专业的参考 资料 调研 现场访 谈调研 问卷 调研 外部 调研 其他 调研 企业内部现状 与外部行业 对比分析 诊断调研小结 诊断报 告 / 建议 方案 项目小 组讨论 组织体系 岗位体系 人力资源管理政策 薪 酬 激 励 体 系 绩 效 考 核 体 系 员 工 培 训 体 系 员 工 招 聘 体 系 员 工 满 意 度 工 作 流 程 与 制 度 企 业 文 化 …… 4 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 管理 模块 判别 维度 管理 重点 判别 指标 6 中智咨询人力资源管理体系诊断调研方法： 根据企业的不同需求及诊断结果的精度 与深度 ， 一般企业诊断调研可采取问卷调研、员 工 访 谈调研、资料分析调研、现场走访调研、标杆企业对比调研等多种方式，以达到预定的调研 效果。

企业人力资源咨询 售前方案 2  人力资源管理诊断  人力资源规划  组织管控体系  组织体系设计  薪酬福利体系设计  绩效管理体系设计  中长期激励体系设计  高管薪酬绩效体系设计 目录 3 “ 人力资源诊断调研”是对人力资源管理体系的科学性、合理性、有效性等进行 诊断与分析，类似于“企业健康体检”。诊断调研旨在通过问卷调研、现场访谈、 资料调研、标杆 关事项的决策提供专业的参考 资料 调研 现场访 谈调研 问卷 调研 外部 调研 其他 调研 企业内部现状 与外部行业 对比分析 诊断调研小结 诊断报 告 / 建议 方案 项目小 组讨论 组织体系 岗位体系 人力资源管理政策 薪 酬 激 励 体 系 绩 效 考 核 体 系 员 工 培 训 体 系 员 工 招 聘 体 系 员 工 满 意 度 工 作 流 程 与 制 度 企 业 文 化 …… 4 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 管理 模块 判别 维度 管理 重点 判别 指标 6 中智咨询人力资源管理体系诊断调研方法： 根据企业的不同需求及诊断结果的精度 与深度 ， 一般企业诊断调研可采取问卷调研、员 工 访 谈调研、资料分析调研、现场走访调研、标杆企业对比调研等多种方式，以达到预定的调研 效果。

智慧财务共享建设 业财融合一体化解决方案 2 演示文稿标题 © 2019 。欲了解更多信息，请联系 ** 中国。 目录 1 财会政策标准化 2 会计核算体系标准化 3 会计档案标准化 4 5 6 附录 33 会计科目核算标准化子目录 第 1 周 第 2 周 第 3 周 第 4 周 第 5 周 第 6 周 第 7 周 第 8 周 第 9 周 第 10 周 第 11 周 第 12 周 第 13 周 第 14 周 第 15 周 第 16 周 第 17 周 第 18 周 第 19 周 第 20 周 第 21 周 第 22 周 第 23 周 1. 财会政策标准化 2. 会计核算体系标准化 3. 会计档案标准化 44 序号 内容 页码 1 财会政策标准化目标 2 统一会计核算口径 3 明确财务管理定位和规范前端业务行为 4 核算流程规范方案 财会政策标准化子目录 中国电建集团旨在对财务及业务管理制度中与共享建设强相关的内容进行规范与标准，为财 务共享中心的整体定位、详细设计打下坚实基础，是信息系统自动化的前提与保障 7 财会政策标准化 — 理想的财务政策体系，关注财务本身的同时更要以“支持管理、创造价值”为导向。 力求突出“体系完整、统一规范、重点突出、操作性强”的特点： China Bakery Oil Customers 管理导向 与内部管理需求相结合 5 合规性 以会计准则规范为依据

人力资源数字化转型 顶层设计方案 Part 1 • 六化原则 • 战略领导力模型 • 4A 架构分解 • 流程体系支撑 数字化转型顶设规划思路 数字经济 数字经济框架，是指以使用数字化的知识和信息作为关键生产要素，以现代信息网络作为重要载体， 以信息通信技术的有效使用作为效率提升和经济结构优化重要推进力的一系统经济活动，包括产业数 字化和数字产业化两大部分。 传统产业核心生产场景：传统产业应 品，数字化解决方案，云计算、大数据、 5G 、工业互联网等 数字产业化 转型 赋能 企业 数字化 企业各个模块的全局数字化：生 产业务、管理模块与数字技术结 合，实现各环节平台化、协同化、 体系化、整体化 研 发 生 产 采 购 运 营 物 流 售 后 财 务 人 力 工 具 / 兵器 流程 / 教练 战略 / 军师 生态 / 同盟 军 流程赋能业务，组织建在流程上，能力建在组织上， 依赖关系 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 价值观 差距分析 市场洞察 战略意图 创新业务设计 关键任务 支撑体系 差距引发对问题的 思考，引发求变的 动机 因为存在不足，所 以想要改进 环境洞察，寻 找突破的机会 点 包括宏观、行 业、客户、竞 争、自身等因 素分析 明确突破可以达 到的目标与定位

2项目分项建设内容需求分析 6 2.2.1标准规范体系建设建设需求分析 6 2.2.2安全生产数据中心建设需求分析 6 2.2.3安全生产监管信息平台建设分析 6 2.2.4应急救援指挥平台建设分析 6 2.2.5安全生产监管公共服务平台建设分析 6 第三章“智慧安监”标准体系建设 8 3.1数据相关标准规范分体系 8 3.1.1XXX安全生产信息资源规范 5XXX企业安全生产数据采集规范 10 3.2“智慧安监”平台建设规范分体系 10 3.2.1“智慧安监”平台应用支撑标准 10 3.2.2“智慧安监”网络环境建设规范 10 3.2.3“智慧安监”信息安全标准 11 3.2.4“智慧安监”信息化管理规范 11 3.3安全生产监管业务规范分体系 11 3.3.1安全隐患排查治理业务流程规范 11 3 6应用架构规划 17 4.6.1SOA体系架构概述 17 4.6.2采用SOA架构的优势 17 4.7平台总体架构 17 4.8网络架构规划 20 4.9数据采集架构 20 4.10安全体系规划 21 4.10.1安全风险和安全需求 21 4.10.2安全建设目标和原则 22 4.10.3安全体系框架和安全策略 24 4.10