寻配货源 履约交付 结算记账 确定需求 入口 出口 本质要素 • 真实 • 合理 • 规范 • 合规 • 适配 • 高效 • 物美 • 价廉 • 满意 合理明确的 采购需求 可执行的供需 匹配标准 合格的物资 服务供应 11 22 33 核心活动 本质目标 • 满足更多用户需求 • 满足更多样的需求 • 满足业务变化需求 多 多 • 需求响应快 • 采购交付快 • 不“稳” 业务方 • 线下采购过程监督难，事后求证难，甚至不知道采购事项是 否真实发生 • 供应商招标是非多，如何保证合规公正 • 分散采购，标准和执行尺度不一，存在风险隐患 CEO 5 在执行层面，传统采购各环节存在标准不清、手工繁琐、执行失控的问题 •品类多个性化多，缺标准 •需求审批繁复 • 不同类型品类参数描述差异巨大，同一品类不同用户描述差异巨大 • 不同用户在提出需求时个性化要求众多，难以满足 者 极少 高价值 少量 事务 处理 数字化 转型 价值型 作业型 大量低价值事务 聚焦高价值贡献 采购部门陷入操作事务 为业务搭平台，供资源 被动响应需求 主动干预配置 关注过程执行 关注采购效益 靠人推 数智化 模式转变 理念转变 目标转变 方法转变 数字经营助手 智能公司管家 业务一体伙伴 • 可视化检视采购 效益，提供资源 合理配置建议 • 嵌入式智能管控，

公司发展规划 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 • 战略制定 • 公关 • 审计 • 人才培养 • 法律 • 市场营销 • 绩效监督 • 监控实施与资源协调 • 财务预算执行和控制 • 业务策略制定与实施 • 各项业务运作的管理和 控制 • 接受总部监督管理 • 财务管理 / 资产投资 • 公司总体发展规划 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 • 战略制定 2023 年实现内蒙 520 万吨； • 形成焦炭和煤化工为核心的 焦化产业； •资本结构进一步优化； •核心竞争能力逐步聚焦， 主导产业的核心地位得到增 强 •优化股权和资本结构； •集团加强战略执行的组织能 力； •经营者利益与企业收益挂钩 2.1 我司战略目标体系构成 • 集团统一成立供应链管理部对原煤、精煤和物资进行集采，统一管理供应商和采购基础信息 • 集团统一对焦炭、煤化工等产品进行市场开发和销售 - 控股层的重要保留权利通过明确的母子公司协议来限定 B 、我司总体组织概念 - 两级法人的母子公司结构 ( 控股模式 ) 陕西黑猫最高管理层 （执委会 、总经理 、 副总经理 ） 执行委员会决策会议 职能部门 黑猫本部 黑猫龙门 黑猫内蒙 ? . 业务单元 N 控股层 （母公司 ） 业务单元层面 提升权属公司业绩 制定 集团战略 经营计划 高效利用集团资源 核心任务

采购平台成功实施的保障 采购管理平台总体架构建议 需求管理 需求计划 招采计划 寻源管理 寻源信息发布 招投标 询报价 /RFx 合同管理 模版条款 合同创建及协同 合同审批 采购执行 框架协议 收货 / 进度确认 变更、签证、补充 供应商协同 待办事项 报价 / 投标 订单确认 发货通知 付款查询 信息共享 采购管控 分类管理 开发跟踪 支出分析 合规管理 基础数据管理 重点是建设一个适应战略采购要求，兼顾整个供应链资源整合、优化，可持 续降低采购成本，高效处理采购业务，支撑集团管控的采购管理平台。 1 2 3 4 降低采购成本  扩大供应商范围，发挥寻 源的规模优势；  通过对采购执行过程的价 格和采购量的控制，建立 成本结构分析，降低采购 总成本 提高采购管控  采购过程的实时数据分 析；  供应商的实时数据分析；  询报价、招投标平台的搭 建，支撑透明管控； 高效率的采购业务处理 采购管理平台总体架构建议 需求管理 需求计划 招采计划 寻源管理 寻源信息发布 招投标 询报价 /RFx 合同管理 模版条款 合同创建及协同 合同审批 采购执行 框架协议 收货 / 进度确认 变更、签证、补充 供应商协同 待办事项 报价 / 投标 订单确认 发货通知 付款查询 信息共享 采购管控 分类管理 开发跟踪 支出分析 合规管理 基础数据管理

销售预测管理 ( 线 上 + 线下） 销售预测管理 ( 线 上 + 线下） 供应链计划体系及 组织诊断 供应链计划体系及 组织诊断 供应链体系规划 供应链体系规划 执行体系诊断 执行体系诊断 执行体系流程规划 执行体系流程规划 订货模型规划 订货模型规划 产销协同会议模型 产销协同会议模型 预预实差体系 预预实差体系 产销协同核心策略 产销协同核心策略 产销协同绩效指标 产销协同绩效指标 策略 运用 关键任务 关键任务 推进路径 推进路径 定义及范围 定义及范围 年 年 电商大型促销 活动 电商大型促销 活动 计划流程诊断 计划流程诊断 计划体系 计划体系 执行体系 执行体系 产销协同会议体系 产销协同会议体系 IT 规 划 基于现有体系数字化需求 基于现有体系数字化需求 基于规划体系的数字化需求 基于规划体系的数字化需求 S&OP 数字化关键任务 S&OP 对于公司战略目标的承接，供应链的工作基础工作扎实，执行能力较强，但因为缺乏长周期的计划和分解，在采购规 划和采购策略上职能略显缺乏，采购部门应从执行职能上升到规划职能，提高供应链管理的柔性和敏捷。 目标论证 S&OP 体系的建立和执行，取决于公司战略目标的可靠论证。准确的目标指导， S&OP 成功了一大半。而 体系问题 从整体上来看， S&OP 所体现的问题是体系缺失的问题，而不是执行问题。我们需要建立公司完整的产销协同体系，

内功） 信息化建设与数字化转型的“六化”原则 市场结果 氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织 人才 市场洞察 业务设计 创新焦点 战略意图 业绩 机会 差距 战略 执行 领导力 价值观 差距分析 市场洞察 战略意图 创新业务设计 关键任务 支撑体系 差距引发对问题的 思考，引发求变的 动机 因为存在不足，所 以想要改进 环境洞察，寻 找突破的机会 点 现 围绕整个业务流程， 要做什么，如市场 开拓、实施、回款 等 提供坚实后盾保障， 支撑关键任务达成 在组织、机制支撑、 人才、文化、领导 力等方面的要求 WHAT ：战略规划 HOW ：战略执行 WHY ：激发紧迫 差距 使命 愿景 战略目标 决定爬到什么位置 宏观方向趋势分析 中观行业格局：五力分析，尤 其是客户与竞争分析； 微观自身组织能力 登山可行性分析 客户 价值主张 盈利模式 关键任务依赖关系 正式组织 人才 市场结果 • 业绩 • 机会 差距 是根本 分解 是源头 是基础 战略规划 （ SP ） 战略执行（ BP ） 5 支持业务设计的实现 将重要运营流程的设计与 落实包括在内 是连接战略与执行的轴心 是执行其他部分的基础 年度性，可按季度衡量 4 客户选择 价值主张 价值获得 活动范围 战略控制 业务风险管理 6 组织结构 关键流程

行修复命令  周期性任务脚本执行 …  基于趋势自动运维  基于趋势扩容缩容 ……  基于历史重大事件的 自动运维  基于历史数据分析的 主动运维…… 智能化 自主化 自动化 一体化 基于告警及任务指令 基于告警及任务指令 基于技术与业务规则 基于技术与业务规则 基于机器学习模型 基于机器学习模型 根据故障告警及所配置的周期性任 务等明确的指令自动执行运维工作 基于趋势型等规则，根据指标数据 基于趋势型等规则，根据指标数据 自动发现故障并自动执行修复工作 基于历史故障与日志等数据，通过自 学习模型发现潜在问题与风险并自行 处理 构建 IT 一体化运营能力 构建 IT 一体化运营能力 构建从基础设备、系统、业务的统 一监控，实现业务系统全面运营 CMDB 云管平台 工单系统 一期 12 12 管理体系 · 构建面向业务的主动式统一运营理体系 构建统一 IT 运营管理体系，对基础设备、系统、业务进行统一运营管理，提供 障修复 人工风 险确认 告警事件库 故障库 人工故 障处理 发现 故障 识别 风险 智能风 险诊断 故障原 因疑诊 人工执 行修复 任务 派送 自动执行 任务派送 任务 派送 确认 故障 按照给出的解决 方案执行即可 原因诊断，处理建议 原因诊断，处理建议 清 洗 规 则 监 控 模 型 诊 断 知 识 库 机器学习素材库 自动生成监控等规则 指标数据库 诊

采购管理 收入管理 金融投资 在建工程 / 资产管理 预算编制 战略驱动的 全面预算管理 绩效管理 费用 / 成本管理 资金计划 报表分析 财务预测 业务计划 公司 成员单位层 执行管理 绩效考核 预算管理 财务管控总体目标： • 管控一体化 • 资金集中化 • 核算标准化 • 财务业务一体化 总帐管理 财务 管控 资金 管控 资产管理 生产管理 公司治理 物资管理 销售管理 财务控制 自动记帐 目标 规范 计划 绩效 全面预算 资金管理 资金申请 财务报表 • 两条主线：过程风险控 制，业务核算自动化，并 将财务管控点前移 • 在日常业务执行中实现财 务业务、财务资金的信息 整合 • 三条主线：全面预算化、 资金集中、报表合并； • 明确母子公司授权，实现 有效监督 • 统一的会计管理制度 • 统一会计核算规范 • 统一的会计科目体系 行，管理难度大，常不到位； • 财务与业务不集成，为事后核算 现状描述 • 系统内实现统一会计制度、统一 会计核算标准、统一会计科目某 著名企业下属企业财务管控的刚 性； • 财务业务一体化，业务执行与财 务凭证同步生成，强 化财务对业 务的资金流的掌控； 未来价值提升 解决方案概览 • 某著名企业统一设计股份科目表、公司运营科目表，并建立三者之间的对应关系 • 股份公司统一规范各个

采购战略及业务规划逻辑框架 战略制定 （目标和策略） 战略解码 （年度业务计 划） 战略执行和评估 看市场 / 客户 看竞争 看自己 看机会 定目标 定控 制点 定策略 输出业务设计：组织、控制、流程、策 略、价值、业务范围、 2-3 年战略方向、供应商、成本、交付 策略 BP （年度业 务计划） 战略执行、监 控、评估 输出年度业务计划： • 体系目标、策略、行动计划 • 关键业绩、资源规划、 7. 进行产品和集成产品的组装调制以及配套服务能力。 8. 质量、交付、安全、环保的要求。 1. 行业特点对采购的要求 一、集成产品解决方案型： IBM/HW 1.1 集中采购，分散到货。采购执行集中到数个采购中心，物料 / 服务的寻源、定价、合同、绩效、战略合作 100% 由采购部门主 导。 1.2 采购战略、采购控制对公司负责，采购绩效对各需求部门负责。 1.3 品类细分、需求、财务独立，质量、技术参与采购业务程度较深 小米 1. 大疆：内部采购 pk 机制，向集中采购模式转型（ 2019 年 1 季度）。按物料进行 sourcing ，组织集中在总部，供应商寻源，选 择，评估，商务等。集中认证，发挥量的优势。采购执行部门相对分散在制造体系和用户部门中。 2. 联想：全球 sourcing 模式，严格按照采购品类划分，集中认证、选择、合同、商务、战略合作权力。采购搭建平台、流程和规 则；相关用户部门，质量部门参与采购过程。

数据标准管理 3 数据质量管理 4 大数据平台数据管控整体解决方案 数据管控系统实施目标 数据管控系统实施是为解决企业所面临的数据标准问题、 数据质量问题、元数据管理问题。 • 推动数据标准在全企业的执行落地，规范化管理构成数据平 台的业务和技术基础设施，包括数据管控制度与流程规范文 档、信息项定义等。 数据标准规范落地 • 全方位管理数据平台的数据质量，提升数据可访问性、可用 性、正确性、 说 明 数据管控（ Data Governance ）是指对一个 企业数据的可用性、实用性、 完整性和安全性等的全面管 理。一个有效的数据管控包 括一个管控主体、定义好的 一组程序和一个执行这组程 序的计划。 元数据解决方案 - 数据管控 大数据平台数据管控整体解决方案 元数据实施 - 总体规划 大数据平台数据管控整体解决方案 元数据实施 - 组织机构 大数据平台数据管控整体解决方案 数据 标准 定义 主题数据项 数据映射说明书 识别主题数据标准与源系统数据字典间的差异。 建立主题数据标准与源系统间的数据映射关系。 数据标准 执行建议 主题数据标准在业务层面及IT层面的执行的指引与建议。 执行 指引 数据 映射 分类 •定义主题分类原则。 •定义主题分类及产品清单。 • 前期成果借鉴 • 业务访谈 • 系统调研 • 结合最佳实践分析、 诊断 1

科研意义：具身智能是通用人工智能未来的发展方向。它推动人工智能从虚拟世界走向物理现实，从专用 任 务迈向通用智能，有助于我们深入理解智能的本质。 应用意义：具身智能技术能够提升机器人、自动化设备的智能化水平，增强其环境适应性和任务执行能力， 从而在服务、医疗、教育等多个行业实现广泛应用。 ■ 具身智能的基本概念 □ 具身智能的政策支持 发布时间 发布单位 具身智能的发展演进 □ 具身智能的五个阶段 > 无智能阶段：只能执行简单的预设任务，缺乏自主性和适应性； 基础智能阶段：开始具备基本的感知能力，能够对外界环境做出简单的反应； > 中等智能阶段：能够进行更复杂的感知和处理任务，如图像识别和语音识别； > 高度智能阶段：展现出较高的自主性和适应性，能够进行自我学习和优化，执行复杂的任务； > 超级智能阶段：理论上将具备超越人类的智能水平，能够进行创新和自我意识的决策。 ，能够进行创新和自我意识的决策。 ■ 具身智能的核心技术 □ 具身智能的三大核心要素 > 本体：智能体的物理载体，具备感知、运动和操作能力。本体的形态和功能直接影响智能体的任务执行能力。 > 智能：负责感知、理解、决策和控制的核心模块，通常由多模态大模型 ( 如 LLM 、 VLM) 驱动。通过整 合视 觉、语言、触觉等多种模态数据，生成适应环境的行动策略。 > 环境：