元的重大决策权 - 控股层的重要保留权利通过明确的母子公司协议来限定 B 、我司总体组织概念 - 两级法人的母子公司结构 ( 控股模式 ) 陕西黑猫最高管理层 （执委会 、总经理 、 副总经理 ） 执行委员会决策会议 职能部门 黑猫本部 黑猫龙门 黑猫内蒙 ? . 业务单元 N 控股层 （母公司 ） 业务单元层面 提升权属公司业绩 制定 集团战略 经营计划 高效利用集团资源 我司治理结构设置 A 、我司一级部门组织机构设置 B 、我司二级部门组织机构设置 C 、总经理岗位职责 D 、财经副总经理岗位职责 E 、生产副总经理岗位职责 F 、我司建议按职类划分职等规划出员工职业晋升多通道 3.3 集团总部职能机构基本设置 内蒙 制造 部 陕西黑猫董事会 董事长 陕西黑猫集团 总经理 审计 部 项目 建设 部 经营 事业 部 制造 本部 执行委员会 以高效精简的总部机构把握整个集团的发展方 向；调整组织结构和优化资源配置；通过有效管 理程序和变革举措提高下属业务单元的业绩；招 聘及培训优秀管理人才为使命： 龙门制造部 总经理 制造本部 总经理 内蒙制造部 总经理 人力资源中心 经营事业部 总监 陕西黑猫集团 总经理 财经中心 审计部 部长 黑 猫 大 学 组 织 发 展 部 薪 酬 绩 效 部 文 宣 档 案 组 公 关 法 务 组

行政总监 产品设计经理、平面设计经理、资深策划经理 57 17 结算管理部总监、薪酬绩效经理 交互开发工程师、 PHP 开发工程师、 YY 部经理、包装部经理、综配部经理、品质部经理、 PMC 经理 56 16 资金管理部总监、招聘培训经理 资深产品设计师、高级画师 55 15 总裁助理（经理级） 包装主管、 ** 主管、 ** 主管、综配主管、仓储经理 54 14 客户经理 53 13 主办会计 策划经理、美术指导 52 12 行政经理 产品设计师、画师 包装外协、综配外协、大货计划 51 11 成本会计 室内设计师、平面设计师、水电安装工程师 50 10 资深插画设计师、、 3D 建模师 质检员、产品实验员、印刷、采购执行 依据岗位价值评估 结果，对公司现有 岗位重新按照职业 序列纵向和薪酬等 级横向排列。 • 是否建立内部人才流动的合理规则，让人才在内部流动中持续升值。 1.1 职位管理现状诊断框架 常设职位： 人力资源总监、人力资源经理、人力资源主管、人力资源专员、培训／薪酬／绩效考 核／企业文化经理（专员）、招聘经理、员工关系专员、培训师、薪酬绩效经理 人 力 资 源 规 划 （人力资 源战略规 划、 人力 资源体系 规划、人 力资源实 施计划） 招聘与配置 （招聘计划、招聘

, 对下属公司的利润及损益表“负责”  下属公司要实现 ××× 的销售收入 与利润 , 谁应该“负责”实现此利润？  经营采购  销售管理  业务营运  … 、、 • 子公司总经理 保持子公司经营价值链管理的相对完整  下属公司拥有与经营相关的采购权 ; 集团进行采购物 品划 分与授权 ;  下属公司具有营运管理权力 ;  下属公司负责销售业务 ; 集团统筹营销管理与营销支持 物 资采购权 权 限 纬 度 权 限 纬 度 品牌、文化 管理权 品牌、文化 管理权 • 人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务 • 公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核 , 但考核一般不到下属 公司 / 事业部的职能部门 • 总部具有经营班子核心人员 ( 包括财务总监 ) 的任免具有推荐权 , 下属公司 董事会具有任免权 • 对总部核心人员以下 , 下属公司拥有独立的经营制度的制定权力 示意 集团管控模式与人力资源管控特征 操作管理模式下母子公司的权限划分 • 总部人力资源部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免、考核 • 中层管理人员 : 总部部门经理、副经理和下属公司经理、副经理的任 免、考核、激励由总部相关部门负责 • 下属公司的工 资总 额由总部统一核定、每月报送工 资报 表明细 • 总部人力资源部会同财务部对其 下属公司财务 负责人进行任免考核奖惩

司总部各职能条线的分工 ，实现高效 率运作 。 • 新事物 业务与职能 缺少关联 21 上海 制造部 市场部 财务部 开发 中心 销售部 售后 服务部 人力 资源部 运营 管理部 总经理 办公室 技术 质量部 部门职能分工 现状分析：组织 五大功能分别对应不同的部门，公司各部门共同支撑 五大功能的实现，通过将部门职能现状与组织功能定位分析相对比，部门职能存在 弱化 、 交叉或空白 P75 差距 制造部主管 生产经理 169896 193872 235382 310213 -28% -45% 开发中心主管 研发经理 145614 182236 278715 332492 -48% -56% 技术质量部主管 质量保证经理 150071 228394 267407 332914 -44% -55% 销售部主管 销售经理 133944 235453 -57% 市场部主管 市场经理 107543 239528 266414 318409 -60% -66% 售后服务部主管 客户服务经理 149298 190854 254292 327934 -41% -54% 人力资源部主管 人力资源经理 166081 211925 265258 326272 -37% -49% 总经理办公室主管 行政经理 177997 219031

司总部各职能条线的分工 ，实现高效 率运作 。 • 新事物 业务与职能 缺少关联 21 上海 制造部 市场部 财务部 开发 中心 销售部 售后 服务部 人力 资源部 运营 管理部 总经理 办公室 技术 质量部 部门职能分工 现状分析：组织 五大功能分别对应不同的部门，公司各部门共同支撑 五大功能的实现，通过将部门职能现状与组织功能定位分析相对比，部门职能存在 弱化 、 交叉或空白 P75 差距 制造部主管 生产经理 169896 193872 235382 310213 -28% -45% 开发中心主管 研发经理 145614 182236 278715 332492 -48% -56% 技术质量部主管 质量保证经理 150071 228394 267407 332914 -44% -55% 销售部主管 销售经理 133944 235453 -57% 市场部主管 市场经理 107543 239528 266414 318409 -60% -66% 售后服务部主管 客户服务经理 149298 190854 254292 327934 -41% -54% 人力资源部主管 人力资源经理 166081 211925 265258 326272 -37% -49% 总经理办公室主管 行政经理 177997 219031

这极大地提高了员工体验 。 • 提供强有力的决策支持 变化的速度和信息生成的速度意味着当今的业务决策最好以分析的 方式做出。因为需要考虑的信息量很大 ， 人工智能可以用来理解它并提供建议。因此 ， 经理和员工需 要的信息就在他们需要的时候就在那里。人工智能还提供了机 会 ， 让员工的声音实时被听到和采取行动。 • 尽可能有效地使用人力资源预算 人工智能可以使 HR 通过其资金变得更有效率。人力资源支出可以 — Sadat Shami ， IBM 人才开发、参与与社会分析总监 参与:增强动机 AI 支持经理效率的两个具体用途是经理人才警报和参与度分析。 AI 人才 警报是针对一线经理的有关其团队成员的通知。它们根据应用程序所拥 有的有关组织中每个团队成员和员工群体的一系列信息 ， 帮助经理做出 有关员工的决策。 AI 参与度分析是一种可以分析公司内部社交媒体内容的技术。这项技术 可以从 上万的评论可以在几个小时内分析主题。出于数据隐私的原因，建议限制 在公司防火墙内侦听信息。 IBM 的 AI 经理警报 在 IBM，管理人员可以根据个人员工的需求量身定制警报。例如，如果某人在团队中工作了很长时间，具有某些技能，并且准备升职，则经理会收到 这些事实的警报。同样，经理会收到有关员工离职倾向更大的警报。当销售人员面临错过配额的风险时，可以建议采取早期干预措施，让人们重回正 轨。这些警报使管理者能够通过推荐

担保收入结算 内往结算 利息结算 接口管理 营销客户管理 管理支撑与经营绩效分析 担保业绩查询分析 合作方查询分析 客户台账查询分析 合同查询分析 保证金查询分析 异常作业综合查询 客户经理绩效统计 担保授信管理 担保申请管理 反担保信息管理 风控审批管理 合同管理 转贷管理等 到账管理 客户用款管理等 用章管理 银行放放款管理 收款结算 系统基础架构 组织架构管理 用户测试完成 系统切换 静态数据收 集 动态数据收 集和补充 44 项目组织结构 项目经理 HAND 平永利 项目管理委员会 项目总监 孔金 技术总监 彭金金 方案专家 张瑞荣 内部方案 / 项目支持团队 关键用户 IT 团队 内部顾问 1 功能顾问 开发人员 技术经理 团队 团队 HAND PMO 技术开发人员 1 殷涛 技术顾问 1  团队– 由项目管理委员会制定内部方案支持团队 诺要求和时间进 场。并从公司层保证项目的交付质量 方案专家 XX 方案出具、方案风险管控 高级财务顾问，区域事业部总经理， 10 年工作经验；熟悉担保公司行业方案 具备丰富的行业方案经验和财务实施经验，以及项目风险预警和控制 能力。负责项目的方案出具和方案风险把控 项目经理 XX 项目管理、资源协调、风险管控 高级财务顾问， 6 年及以上工作经验 具备丰富的项目管理经验、保证项目的资源调配符合项目的总体计划。

中台能力说明 技术架构设计 概要设计 能力设计评审 数据库设计 架构设计评审 开发实现 接口设计 开发实现 中台能力运营 测试 能力管理 产品验收 最佳实践原型 工作流程 产品经理 / 业务架构师工作 技术架构师及开发工作 产品 / 技术协同 建设流程 具体步骤 交付资料 《系统分析报告》 《需求场景规划》 《需求规划方案》 《中台能力清单》 《中台 PRD 文档》 委员会 项目总监 叁拾加项目总监 业务顾问 业务架构师 技术架构师 测试经理 产品经理 测试工程师 UI+ 前端组 后端组 项目经理 业务负责人 技术负责人 测试负责人 进度对接 技术细节对接 项目经理 运维工程师 建议组成共建团队双方合作共建 XX 团队 业务架 构师 1 人 19 人 项目 经理 1 人 技术 架构 师 1 人 产品经 理 2 人 前端工 前端工 程师 3 人 UI 工 程师 1 人 后端工 程师 6 人 测试 工程 师 2 人 运维工 程师 1 人 叁拾加团队 业务架 构师 10 人 项目 经理 技术 架构 师 产品经 理 前端工 程师 2 人 UI 工 程师 1 人 后端工 程师 3 人 测试 工程 师 1 人 运维工 程师 1 人 协同 共建 业务咨 询顾问

流程图设计 8.2.4处理解决突发事件 事件经理 二线支持 一线支持 服务台 桌面 事件？ 8.2.4.1 分配事件请求 8.2.4.3 事件分配确认 是否受理？ 可以 解决？ 是 是 否 是 是 8.2.4.6 事件分配确认 否 8.2.4.9 协调处理未解决事件/事件 重新分配 通知问题 经理? 是 否 超过时限 或不能解决？ 是否受理？ 处理事件 /提交变更请求 8.2.4.5 建立关联事件申 请二线支持 8.2.4.7 处理事件 /提交变更请求 8.2.4.8 监控所有 事件请求 是, 升级至 事件经理 是, 升级至 事件经理 否 开始 结束 8.2.5 关闭突发事件 8.3 问题管理 流程 否 是否是重大突 发事件？ 是 否 8.2.7 重大突发事件 处理 KPI( KPI 与报表 治理 报表输出， 关键绩效指 标分析 达成效劳 级别协议 IT 主管 决策、优化改进 用户 - 客户端 效劳或故障报告 用户 - 效劳或故障报告 大屏幕 工程经理 技术 人员 执行准备任务 机房 IT 根底架构 监控系统 机房监 控系统 关于大势 • 系统设计 • 网络、效劳器、存储 • 数据中心 • 机房工程 • 运维设计 • 治理工具

甲乙方合同签署人或者书面授权的项 目负责人，负责非常规实施的协议补 充签定等商务协调工作。 设计小组 根据招标需求，现场需求调研；负责 软件的架构设计、界面设计、交互设 计工作。 项目经理 项目组织与实施；协调相关各方关系 ; 与用户联系，保证软硬件环境满足 开发要求；制订项目实施计划；技术 方案设计； 控制项目进度；人员调动 开发小组 技术人员组成， 负责软件具体开发工 项目培训 [ ] 序号 姓名 本项目拟任岗位 年龄 性别 专业年限 职务和职称 备注 1 XXX 技术经理 34 男 5 技术经理 2 XXX 运维经理 30 女 6 高级运维经理 3 XXX 技术经理 30 男 5 技术经理 4 XXX 研发 28 男 4 研发工程师 5 XXX 运维经理 30 女 6 运维工程师 6 XXX 研发 32 男 6 高级技术工程师 7 XXX 前端 28