大型企业采购体系 战略规划方案 看行业 / 趋势 机会点 战略洞察 （环境分析） 采购战略及业务规划逻辑框架 战略制定 （目标和策略） 战略解码 （年度业务计 划） 战略执行和评估 看市场 / 客户 看竞争 看自己 看机会 定目标 定控 制点 定策略 输出业务设计：组织、控制、流程、策 略、价值、业务范围、 2-3 年战略方向、供应商、成本、交付 策略 BP 关键业绩、资源规划、 KPI （数据支持） 2 采购业务规划模型 & 基本逻辑 一、环境和需求分析  涉及的主要行业：智能安防、轨道交通、通信增值、服务与集成 ( 含网络及云计算产品和服务、 IT 综合服 务 ) 、工程、多种服务。 1. 行业特性：前端销售行为中，客户关系是基础，解决方案 （技术 + 成本），交付能力成为重要的竞争因素。 2. 采购是解决方案和交付能力的重要组成部分。 3 行业成熟度提升，从单纯的集成型业务向产品型业务转型。 未来将呈现强者恒强的趋势。整合加剧，两极分化。 7. 全球范围内贸易壁垒和贸易保护愈演愈烈。 8. 环境保护与企业社会责任的要求持续变高。  采购相关能力的要求： 1. 对（项目）各专业成本的控制力。 2. 对外部资源的整合和控制能力。 3. 对内部需求的管理和整合能力。 4. 为研发提供的稳定的器件资源和供应商资源。 5. 为区域

数字化建设采购平台规划方案 2 目录 1. 采购的本质和痛点 2. 平台的价值和目标 3. 平台的建设方案 3 采购管理的本质是满足业务对物资和服务的需求与供给匹配，达到多快好省稳 寻配货源 履约交付 结算记账 确定需求 入口 出口 本质要素 • 真实 • 合理 • 规范 • 合规 • 适配 • 高效 • 物美 • 价廉 • 满意 合理明确的 采购需求 可执行的供需 • 满足更多样的需求 • 满足业务变化需求 多 多 • 需求响应快 • 采购交付快 • 签约结算快 快 快 • 符合用户需求 • 商品质量好 • 服务体验好 好 好 • 需求合理 • 成本合理 • 节省人力 省 省 • 需求合法合规 • 招采阳光公正 • 供应能力稳定 稳 稳 研究范围 • 非生产型采购：指辅助企业生产活动及日常运营所需物品和服务。 • 常见类型为办公用品、 IT 4 现实是，从经营管理层面看，传统采购跟不上业务、控不住成本和风险，问题较多 看不到价值 不“多” 不“快” 不“好” 不“省” 风险合规 CFO/ 财务 • 新设机构的门店装修、办公配置跟不上，半年开不了业 • 新业务板块采购需重头摸索流程、找供应商，严重滞后 • 采购流程复杂，手工填一堆信息，到货慢，不如自行网购 • 申请 A ，采购 B ，交付物与需求不符，业务没法用 •

大型数字化供应链 SRM 采购平台建设方案 目录  总体方案简介  SRM 采购平台总体解决思路  SRM 采购平台关键解决思路  SRM 采购平台成功实施的保障 采购管理平台总体架构建议 需求管理 需求计划 招采计划 寻源管理 寻源信息发布 招投标 询报价 /RFx 合同管理 模版条款 合同创建及协同 合同审批 采购执行 框架协议 收货 / 进度确认 信息共享 采购管控 分类管理 开发跟踪 支出分析 合规管理 基础数据管理 材料信息库 供应商主数据 专家库 …… 供应商管理 注册登记 审核管理 360° 查询 质量及索赔 管理 供应商评估 绩效改进 采购分析 采 购 监 控 分 析 支 出 分 析 采 购 汇 总 分 析 合 同 执 行 分 析 预算控制 权限管理 比价控制 采购计划 类别主数据 电子目录采购 寻 源 考察认证 项目采购合同 采购计划 模具管理 1 2 3 4 5 6 7 目录  总体方案简介  SRM 采购平台总体解决思路  SRM 采购平台关键解决思路  SRM 采购平台成功实施的保障 通过本次项目实现战略性采购管理 采 购 策 略 与 技 术 的 升 级 企业业务及规模的不断拓展 交易管理的标准化 •保障供应 •以采购订单为核心， 标准化采购过程 供应链管理共享化

石油化工企业采购数字化转型 项目建设方案 2 Key Questions – Our Point of View Executive Summary Our Understanding Approach and Deliverables Project Organisation Accenture Digital Assets and Experience Appendix 议程 在最近的甲方转型之后，甲方集团采购正在寻求阐明其数字采购战略，以提高内部效率和用户体验，同时利用采购分析来支持有效的决 策。 • 该数字化蓝图应能降低运营成本，使公司转型为高价值、战略聚焦型组织，并提升甲方的竞争优势 我们将推动的成果： • 凭借我们在能源及其他全球行业数字化采购领域的丰富经验，我们将通过以下方式支持甲方集团采购部门的转型： – 在前三周内，根据我们对数字化对采购意义的清晰观点，塑造 数字化蓝图愿景，拓宽视野，想象“可能的艺术”。 – 采用务实的 12 周方法，进一步细化蓝图，利用我们的数字资产和经验丰富的团队“将愿景变为现实” – 通过涵盖战略采购和交易采购领域的两个原型展示“数字的力量”，以证明数字技术可以在几周内带来成果，而不是几个月 • 我们具有独特优势，可推动与 XX 国家石油公司其他相关利益方的联合开发，以确保与并行数字化举措的整合。 4 为什么选择咨询公司？

大型集团数字化转型采购 供应链业务规划方案 业务流程体系设计 聚焦用户体验的全面需求调研 业务能力提升机会整体识别 总结与后续计划 三 一 二 四 目 录 2 采购物控的业务管理愿景 愿景： “低成本、高齐套”的材料供应 降本增效 提高库存周转，减少库存呆滞 采购齐套，提升生产供应及时性 3 未来一到两年内，将首先实现“全面集成采购”的目标 ，聚焦于价值链共 赢，打通客户、内部及供应商的业务流； 在此基础上，进一步打造“智慧采购”，全面提升价值链的能力水平， 向 可 预测、智能化方向发展，从而不断健全现代采购能力。 基于大数据快速决策 全面提升价值链的能力 水平  全方位生态圈发展  大数据建模，辅助决策  IT 技术应用实施数据采集，在 预设的规则下触发自动化工作  可预警，初步可预测  价值创造 聚焦于价值链共赢  标准化流程、全流程可视  采购横向纵向打通协同  端到端信息化集成  品类管理 初级的采购 关注低价格，事务型 结合行业发展趋势，明确采购发展目标  规定场景规定权限的机器自主 决策  机器进化和自我修复  敏捷弹性的响应能力  开始强化企业内部采购相关部 门的协同  与外部供应商及客户的协同性 不足 集成的采购 认知的采购 智慧的采购 自我优化 4 • 通过从至上而下的管理体系梳理

集团数字化转型采购供应链业务 规划方案 业务流程体系设计 聚焦用户体验的全面需求调研 业务能力提升机会整体识别 总结与后续计划 三 一 二 四 目 录 2 采购物控的业务管理愿景 愿景： “低成本、高齐套”的材料供应 降本增效 提高库存周转，减少库存呆滞 采购齐套，提升生产供应及时性 3 未来一到两年内，将首先实现“全面集成采购”的目标 ，聚焦于价值链共 赢，打通客户、内部及供应商的业务流； 在此基础上，进一步打造“智慧采购”，全面提升价值链的能力水平， 向 可 预测、智能化方向发展，从而不断健全现代采购能力。 基于大数据快速决策 全面提升价值链的能力 水平  全方位生态圈发展  大数据建模，辅助决策  IT 技术应用实施数据采集，在 预设的规则下触发自动化工作  可预警，初步可预测  价值创造 聚焦于价值链共赢  标准化流程、全流程可视  采购横向纵向打通协同  端到端信息化集成  品类管理 初级的采购 关注低价格，事务型 结合行业发展趋势，明确采购发展目标  规定场景规定权限的机器自主 决策  机器进化和自我修复  敏捷弹性的响应能力  开始强化企业内部采购相关部 门的协同  与外部供应商及客户的协同性 不足 集成的采购 认知的采购 智慧的采购 自我优化 4 • 通过从至上而下的管理体系梳理

商务智能 XX 股份 本部管控 和决策支 持 一体化 运营管 理 共享服 务和协 同应用 协同供应链管理 供应商关系管理 客户关系管理 客户关系管理系 统（ CRM ） 财务共享服务 集中采购服务 人力资本服务 财务业务一体化管理 质量管理 销售管理 物资管理 某著名企业） 生产管理 设备管理 供应商注册 电子寻源 供应商评价 供应商协同 营销管理 渠道管理 客户分析 NetWeaver / PI 财务管理总体解决方案 公 司 管 控 能 力 加 强 愿景和战略 公司管理财务 关键指标 的展开和分析 股份公司层 战略管控 计划 预测 预算 报表 采购管理 收入管理 金融投资 在建工程 / 资产管理 预算编制 战略驱动的 全面预算管理 绩效管理 费用 / 成本管理 资金计划 报表分析 财务预测 业务计划 公司 成员单位层 执行管理 管理的刚柔并济的实际需求； 未来价值提升 解决方案概览 FICO - 资金管理解决方案，规划与股份资金管理系统对接，着力管好未来的钱，为 XX 股份可持续发展保 某著名企业） 采购计划 资金流出计划 采购合同 预付款申请 供应商发货信息 到货验收信息 结算 / 发票信息 资金流入计划 销售计划 销售合同 客户付款承诺 发货信息 到货验收信息 结算 / 发票信息 销售预测模块 银行承兑

供应链各环节存在信息断点，也造成供应链行为决策不能有及时有效信息支撑，从而做到精细化管理 规划与策略 对于公司战略目标的承接，供应链的工作基础工作扎实，执行能力较强，但因为缺乏长周期的计划和分解，在采购规 划和采购策略上职能略显缺乏，采购部门应从执行职能上升到规划职能，提高供应链管理的柔性和敏捷。 目标论证 S&OP 体系的建立和执行，取决于公司战略目标的可靠论证。准确的目标指导， S&OP 成功了一大半。而 体系问题 总仓 1 天，门 店 7 天，电商 7 天 3 断货率 —— 断货率 3% 断货率 2% 断货率 1% 4 成本 原料 - 采 购 - 生产 - 配送 - 运营 成本下降 建立产业链整 体 / 采购 / 原 料 / 生产 / 运 营成本的模型 基于标杆和历 史定目标值 （环比下降 10% ） —— 5 优质原 料垄断 数量 年销售超过 5 千万的原 料垄断数量 专供 SKU 数 / 17 年 8 月 18 年 12 月 18 年 6 月开始实施 计划体系／料产销协同体系／料产 销协同会议体系／供应商管理预预 实差体系／ 8 降低全链条成本； 料产销协同下全链条成 本管理 采购成本降低金额／ 全链条成本降低比例 ／供应商利润增长率 17 年 8 月 19 年 12 月 18 年 4 月开始实施 计划体系／料产销协同体系／成本 管控体系 / 供应商管理体系 9 优势资源的掌控；

（干什么？ ）业务体系 （怎么干？ ）制度体系 《业务发展战略》 《物资采购管理办法》《财务管理办法》…… 《 ERP 业务规范 ( 试行 ) 》《……》 （有啥权？）授权体系 （谁来干？ ）职责体系 滚动 规划 年度 计划 资金 计划 生产 管理 物资 采购 财务 付款 库存 物资 采购 寻源 / 合同 设备 运维 产品 销售 计 划 管 理 岗 采 购 效率性评价 执行力评价 规范性评价 总体思路二：建立以流程为导向的管理模式，推动公司组织、流程、制度、系 统、文化等的全面融合 2 （续）依据流程梳理方法论完成的典型流程设计示意 管理合同执行 采购 交付 供应 计划 销售 分析项目 规划项目 制定 项目管理计划 集成 变更控制 监督和控制项目 建立项目 管理项目交付 移交项目 关闭项目 DR1 DR2 DR3 DR4 DR5 计划订单 装配和 测试 管理物流 处理客户订单 处理和拆分订单 承诺订单 制定服务交付规划 计划和调度资源 支持验收 （服务） 执行服务交付 计划服务资源 分配服务资源 制定采购规划 管理采购执行 (Call-Off) 管理开票 验证机会点 标前引导 制定并提交 解决方案 谈判和关闭 机会点 ATI ATC ATB 解决争议 交接合同 确认和接受客户PO 5个开票事件

集团母公司 • 财务管理 / 资产投资 • 公司发展规划 • 各业务策略 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集采集销 • 采购 / 供应链 • 质量与技术管理 • 销售网络 • 人事管理 • 绩效监督 • 业务运营 财务管理模式 战略管理模式 运营管理模式 管理模式 功能和人员配置 总部业务单元角色 纯粹的决策中心 资源战略性优化配置 杰出的经营者队伍 产品和市场的发展 经营资源共享 经营业绩最优化 财务 规划 投资监控 并购整合和退出 法律 左 + 公关 审计 人才培养 现金管理 左 + 研发 营销 采购物流 渠道建设 人力资源 招商局集团 通用电气、西门子， 上广电 爱立信、中石油、富士康 举例 ** 集团 本部、龙门、内蒙三 大生产基地，从事单 一焦化产业或者紧密 联系的煤化工产业， 比较适合于运营管控 强 •优化股权和资本结构； •集团加强战略执行的组织能 力； •经营者利益与企业收益挂钩 2.1 我司战略目标体系构成 • 集团统一成立供应链管理部对原煤、精煤和物资进行集采，统一管理供应商和采购基础信息 • 集团统一对焦炭、煤化工等产品进行市场开发和销售 • 集团统一管理各类政策 • 在本部、龙门、内蒙三个基地只是分开实施工艺设计、生产基地 • 分厂成本独立核算 • 集团运作一体化管理