I 本项目承接前期战略设计的主要结论，配合某地业务重心向区域的战略性 转移，调整和细化某地的组织和授权模式 项目背景 • 随着全球业务的迅速发展，各区域已经成长为某地业务增长的战略重心和主导推动力量。伴随着 某地战略调整的这一要求，某地不断寻求更加适宜的组织和管控方式，发起和推动了以“ 区域集团 化” 为核心的组织变革 • 某地与罗兰•贝格合作，前期对某地组织模式变 短期来讲，区域内产品导入的规划、管理和实际操作职能都集中在一级区 域 一级、二级区域和分公司的职能界面划分 ( 以亚太区为例 ) • 制定区域自主导入产品工作的中、长期规划 • 撰写导入产品项目的可行性分析报告、项目立项，并负责 技术谈判以及合同签订 • 区域自主导入产品的法律文件准备、企业标准的制定、 包 装标签的制作 • 协助总部收集区域产品信息，并未全球通用产品的引入 提 供在区域的协助 制定委托研发或合作研发的方案（合作对象、合作内容） D E 新产品小试、中试原辅材料的请购 D E 新产品上市决策 D E 制定新产品名称 D E 全球研发标准和制度的决策权主要集中在研发中心主管副总裁，而区域自 主导入产品的各项职能由区域总裁决策（ 1/2 ） 研发部门业务授权（重要授权举例） 集团 区域 D ：决策 S ：会签 / 参与决策 E ：执行

当前，公共服务平台尚未有统一的分类， 结合现有公共服务平台的类型形成 按运营主体分、按服务内容分、按功能定位分、 按覆盖范围分、按服务形式分五个大类。 具体看，根据运营主体可分为政府主导型、 企业主导型、高校/科研机构主导型及混合主导型， 目前各种类型均有布局。 1 按服务重点 2 科技创新平台、人力资源平台、产业链资源整合平台、数字化转型 平台、金融服务平台、其他 3 4 5 公共服务平台 按服务对象分 > 全国性企业数字化转型公共服务平台 由国家政府单位主导建设运营的企业数字化转型公共服务平台（例如：全国中小企业数字化转型服务平台） > 省级企业数字化转型公共服务平台 由各省级政府单位主导建设运营的企业数字化转型公共服务平台（例如：浙江省智造在线公共服务应用平台） > 市区级企业数字化转型公共服务平台 由各市区级政府单位主导建设运营的企业数字化转型公共服务平台（例如：深圳数字赋能公共服务平台） 深圳市中小企业服务局深i企平台下的数字化转型子平台； > 数字化转型作为平台企业服务职能的其中一环； > 以企业建档、应用商店服务为主； 深圳中小企业 数字化转型服务平台 > 大湾区首个“政府主导、政策牵引”的专业性数字化公共服务平台； > 汇聚多方资源和诉求信息，集诊断评估、标杆遴选、上云服务、数据研究、平台监测、智库咨询于一体，实现“一站赋能、转型无忧”； > 提供国家工业信息安全发

铱星、全球星和轨道通信公司为代表，主要定位为对地面通信 系统的补充和延伸。 • 第三阶段(2018年至今)：与地面通信网络融合发展。以太空探索 公司(SpaceX)、一网公司(OneWeb)等为代表的企业开始主导新 型卫星互联网星座建设。卫星互联网与地面通信系统进行更多 的互补合作、融合发展。卫星工作频段进一步提高，向着高通 量方向持续发展，卫星互联网建设逐渐步入宽带互联网时期。 1.2 卫星互联网的发展历史 2.1 卫星互联网产业链组成概览 卫星制造 卫星发射 地面设备 卫星运营服务 应用场景 上游（9.3%） 中游（45.1%） 下游（45.1%） 技术门槛高、资金投入大，呈现出国 家队主导、民营企业逐步渗透的市场 格局。上游产业的技术进步和成本控 制直接决定了整个卫星互联网网络的 建设速度和运营效益，是推动产业发 展的关键引擎。 卫星互联网中游产业作为连接太空资产与 地面应用的关键纽带，承担着将卫星信号 卫星平台作为卫星的“躯干”，为整个卫星提供 支撑结构和服务功能，包含结构系统、供电系统、 推进系统等。具备标准化、模块化设计，长寿命 高可靠性的特征。 我国卫星平台制造业已形成以航天科技集团、航 天科工集团等国家队为主导，民营商业航天企业 为补充的多元化格局，在标准化、模块化设计方 面取得长足进步，正推动卫星制造从传统单件定 制向批量生产模式转变。 国家队： • 中国航天科技集团下属的中国卫星 （600118.SH）是我国卫星平台制造的核心力

将加速自身数字化转型。虽不同所有制、不同行业企业有所差异，但总体来看，超四成企业自评数字化水平 低于全球平均水平，三成认为处于全球平均水平，显示了很强的改善提高的愿望和空间。其次，企业主导数 字化转型部门，已经逐渐转移到业务和职能部门主导和深度参与，IT部门单独主导是最少见的情形，这表明中 国企业的数字化转型已经走到了和业务与管理深度结合的阶段。第三，七成受访企业目前的数字化转型工作 集中在利用数字技术提高内部管理效率、降 数字化转型问卷的调查结果及主要发现 2.3 从组织架构上看，业务部门逐渐深度参与和主导数字化转型，IT部门单独主导已不多见；在成熟度自评 上，超七成受访者认为自身数字化转型处于全球平均水平或低于平均水平。 本次问卷调查中，仅有19%的受访企业数字化转型由IT部门主导，而由业务部门和IT部门联合主导的情况占到 了27%，业务部门单独主导占21%（图表7）。这表明数字化转型不再仅仅局限于技术实施和运作，而是走到 图9：不同所有制受访企业成熟度自评情况 图10：各行业数字化转型成熟度自评情况 图8：受访企业/组织认为目前自身 数字化转型的成熟度 按项目类型，有业务部门主导，也有IT部门主导的情况 低于平均水平 业务部门和IT部门联合主导 平均水平 业务职能部门主导 高于平均水平 IT职能部门主导 不清楚 领先水平 33% 44% 29% 14% 12% 1% 27% 21% 19% 领先水平 领先水平

即让每一位银行从业者都具 备 AI 风险管理意识。 银行业的趋同趋势正在消退，取而代之的 是绩效分化的加剧。 在全球经济和政治环境日益复杂的背景下，拥有强大技术、 广泛应用 AI、具备整合的商业模式和市场主导力的银行，将 有更大机会脱颖而出，获得市场优势，超越竞争对手。 超过 60% 的银行 CEO 表示，为了充分发 挥自动化的竞争优势，他们必须承担重大 风险。 1 企业级 AI 创新的规模化落地需要建立新的风险管理文化，即 （新兴数字银行）成功实现盈利，证明了其运营模式比许多银行业高管预期的更具韧性。 因此，金融科技独角兽企业正在从支付和个人银行业务扩展至商品化程度较低的细分市 场，如中小企业银行业务和财富管理，这些领域目前仍然由传统银行主导。然而，这些 银行仍处于技术升级的关键阶段。传统银行在拓展中小企业市场时面临的最大阻碍之一 是技术基础问题，65% 的银行高管认为云迁移尚未完成，57% 则认为核心架构需要更 加模块化和更具灵活性。 PBR > 1 ROAE 在 前 10% 日本 欧盟 加拿大 图 5 主要发达经济体的银行（总资产超过 100 亿美元）。 大多数银行集中在象限图的左下角，而在右上角的银行则是那些擅长财富管理、主导本地市场，或通 过规模效应整合多元业务模式的领先机构。 数据显示，大多数银行集中在象限图的左下角，这意味着它们的 PBR 接近或低于 1， ROAE 表现平平。相比全球同行，日本和中国的银行业经营环境更加严峻，其盈利能力

www.iresearch.com.cn 企业人力资源管理现状 大部分企业中人力资源部门是转型主导角色其意义向发挥人力资本价值转移 • 规划及落地：当前97%的企业已开始着手数字化建设。以人力资源部门发起数字化转型为主，部分企业由IT部门统筹全公司数字 化架构搭建，部分外资企业的战略部门会承担 上而下转型的倾向，预示着人力数字化的意义从人才管理提效向战略性人力资本管理倾斜。 来源：艾瑞社区问卷调研，N=264，艾瑞咨询研究院自主研究及绘制。 企业人力资源数字化规划进度 企业人力数字化转型主导角色 投入/人数 ＜500人 501-1000 1001-2000 2001-5000 ＞5000人 300万元以上 81% 100-300万元 50-100万元 73% 40-50万元 国有企业 事业单位 民营企业 外资企业 人力 IT 战略 不同属性企业人力数字化转型主导角色 颜色越深转型主导性越强 97%企业已意识到人力数字化重要性，仅36%企业有明确路径规划 企业员工数量在5000人以下时，人力数字化投入在10-20万元上下 半数企业的人力资源部门是数字化转型主导部门 外资企业转型过程中，战略部门起到一定统筹作用 7 人力数字化体系需求差异 Customer

与企业信息化规划之间的关系，成为 十分难以回避的课题。同时，不论对于企业、还是咨询服 务商，现在企业的信息化规划越来越不好编了：  目标与立意——信息化还是数字化？  分工与融合—— IT 部门主导还是战略部门主导？  自主与外包——自主编制还是聘请外部咨询合作？ 思考的背景 企业的数字化转型？ 企业信息化的数字化转型？ 目 录 一、数字化转型：企业最重要转型 二、转型与变革：新融合与新使命 和核心竞争力  钢铁工业未来发展方向——数字化、智能化转型 目 录 一、数字化转型：企业最重要转型 二、转型与变革：新融合与新使命 三、信息化规划：新挑战与新思路 驱动力 主导单位 规划体量 目标与使命  “ 信息化规划” 与“数字化转型规划” 是否存在代替关系？ 战略融合 商务融合 业务融合 管理融合 技术融合 IT 与 业 务 融 合  IT

即将到来的新年，我们应当盘点总结2024年的事件，以便更清晰的规划未来的旅程。 执行摘要 再全球化导致了冷战后前所未有的权力转移和地缘政治冲 突。 全球贸易的格局已悄然变化，企业正面临由多极联盟主导的 未来，既有的权力掮客与新兴大国正在奋力争夺主导权。 环境变化已成为新常态，对社区、经济发展和全球贸易造成严 重破坏。 旱灾、洪灾和热浪阻碍了生产，也破坏了基础设施。全球水危机 即将来临，到2030年可能会有7亿人流离失所。这场危机可能 亚太区快速发展的基础设施和不断增强的连接性，将为企业带来多项竞争优势，即使迈 入2025年也是如此。 亚太区企业完全能满足不断增长的数字人才的需求。研究结 果9将该地区定位为创新前沿地区，并将挑战美国和英国的 传统主导地位。 供应链工作岗位 对数字专业经验 的需求 从在亚太区经营的西方公司发布的职位需求来看，供应链 工作岗位对数字专业经验的需求的差距正在扩大：需求数 字技能的岗位达到惊人的27%，而本地只有16%。

“湖南模式”经验：军地民协同发力、系统搭建先行 湖南是首个全域低空改革试点省份，两年半时间，省内 3000 米以下目视飞 行打通、管制空域仅占 10%，开辟 97 条航线，形成全国领先的“湖南模式”： （1）管理看，省一级地方政府主导、形成军地民协同机制，是空域畅通关 键；（2）技术看，长沙飞行服务站率先完成系统直连和低空监视网络搭建， 是保障运行关键。以此为鉴，看城市低空空管路径：地方政府或将发挥主 导作用；平台系统和技术体系搭建是关键。 请务必阅读报告末页的重要声明 8 行业报告│行业专题研究 图表10：低空飞行保障体系初步搭建完成 资料来源：民航局新闻发布会网站，国联证券研究所整理 事权下放地方，省级政府主导飞行服务站的规划、推进和补贴。根据民航局《低 空飞行服务保障体系建设总体方案》：省（自治区、直辖市）人民政府协调军民航单 位，统筹本行政区内低空空域划设及飞行计划管理需求，根据本行政区低空空域分类 资料来源：中国民航通用航空信息平台，国联证券研究所 历时 2 年多，湖南低空空域改革圆满收官，从改革成效看，低空空域放开主要得 益于军地民的高度协同配合、带动管理效率提升，省一级地方政府发挥了主导作用。 当前低空经济发展的战略机遇期，政策重视程度空前，各方协同性基础较此前更强， 在“湖南模式”的范例基础下，全国其他地区低空空域改革周期有望缩短。 3.2 技术经验：飞行服务站关键系统建成

89亿美元，浙江作为五金工具第一出口大 省，出口占比超30%。五金工具与建筑、基建、工业等强依存，虽然目前五金工具出口主要市场为欧美和亚洲，但随着非洲、中亚、 东南亚、拉美等地区城镇化、工业化发展，尤其是中国主导的“一带一路”战略投资，正带动五金工具在这些新兴市场高速增长。一 带一路市场相当于中国的90年代，存在巨大的品牌化和集约化发展机会。 数据来源：全球工具品牌战略智库 规模全国领先，集聚效应明显 业集群”。脉链模式以数智化平台整合产业带集群品牌与海外本地化服务资源共同参与国际竞争，契合了发展数字产业集群的基本思 路，为打造国际化数字产业集群提供了落地示范。 培育具有生态主导力的领军企业 领军企业是产业集群的主导者、规则制定者和生态构建者，对产业链上下 游具有较强的控制力和资源整合能力，可带动形成上下游专精特新中小企 业紧密配套，技术服务商/科研院校/金融机构等竞合共生的产业生态。 推动集群高效协同创新