泰州市公共资源交易中心 2025 年 6 月 13 日 2 总 目 录  磋商邀请……………………………………  供应商须知…………………………………  合同文本……………………………………  采购需求……………………………………  评审方法与评审标准………………………  响应文件格式……………………………… ([项目编 JSZC- 321200-JZCG-C2025-0039 号]) 项目进行竞争性磋商采购，欢迎符合条件的供 应商参加磋商。 项目概况 数字泰州“十五五”规划项目竞争性磋商项目的潜在供应商可在“苏采云”政 府采购一体化平台”自行免费下载磋商文件，并于 2025 年 6 月 27 日 9 点 30 分（北京时间）前递交响应文件。 1.2 上一年度的财务状况报告（成立不满一年无需提供）； 1.3 依法缴纳税收和社会保障资金的相关材料（提供提交响应文件截止时间 前一年内至少一个月依法缴纳税收及缴纳社会保障资金的证明材料。供应商依 法享受缓缴、免缴税收、社会保障资金的提供证明材料。）； 4 1.4 具备履行合同所必需的设备和专业技术能力的书面声明； 1.5 参加政府采购活动前 3 年内在经营活动中没有重大违法记录的书面声明。

目 录 推荐序一 推荐序二 推荐序三 引言 第1章 丰田的学习法则和v4L架构 第2章 供应链综述 第3章 混合规划 第4章 销售与运营计划 第5章 生产计划和运营 第6章 零部件订购 第7章 供应商管理 第8章 物流 第9章 经销商和需求满足 第10章 危机管理 第11章 供应链管理中的丰田模式 第12章 如何在非汽车行业的供应链管理中应用丰田模式的原则 第13章 啤酒游戏和丰田供应链 第14章 等都得以发展。 它们共同构筑了丰田大获成功的基础支柱。 丰田模式和丰田生产体系仅是基础支柱而已，丰田成功的另一具体 奥秘是它驾驭供应链的模式。丰田模式和丰田生产体系已经成为其以供 应链准则管理供应商、经销商和制造商的组成部分。基于这些准则，丰 田公司协调整个供应链的计划，取得了良好的执行效果。卓越的供应链 管理是丰田公司实现一流运营效率的最终途径。 看到这本由两位学术界领军人物和一位经验丰富的丰田公司经理撰 生产体系的书，仅是学习丰田经营效率和创新模式的起点，而有了眼前 的这本书才真正使整个研究版图完整。 作为版图的核心，丰田生产体系主要讲述了丰田如何管理工厂。而 供应链管理则要广泛得多，它统合了丰田的供应商，甚至供应商的供应 商、分销渠道、经销商，并最终刺激着消费者。协调、计划与控制如此 广阔的网络，工作十分艰巨。本书很好地描述了丰田如何安排供应链的 空间、产品和时间这三个维度，还告诉我们丰田如何设计与运营供应

们的安全防线提出了前所未有的挑战。 首先，信用风险的“链式传导”与“风险共振”现象愈发突出。 传统信贷 风险多集中于单一借款人，而供应链金融的风险则天然具有网络化特征。链条上 的任何一个节点——哪怕是看似微不足道的末端供应商——出现经营困境或信 用违约，其风险都可能沿着紧密的交易关系链迅速传导，如同多米诺骨牌般引发 连锁反应，甚至最终冲击核心企业的稳定。在行业下行周期，这种风险传导更易 升级为“风险共振”，即全行 业链与供应链交易环节的综合性金融解决方案。它超越了传统信贷对单一企业法 人主体的信用评估模式，转而将整个供应链视为一个整体，通过系统性地整合与 优化商流、物流、资金流、信息流和合同流，围绕供应链中的核心企业及其上下 游的供应商、制造商、分销商、零售商等众多企业，提供结构化的融资安排与金 融服务。 其本质在于，金融机构不再孤立地看待融资主体的财务报表和抵押物，而是 深入到产业生态中，以真实的、连续的、可验证的交易背景为基础，将核心企业 （二）特点 1.依托核心企业信用 核心企业通常是产业链的主导者，拥有较高的市场地位、稳定的经营现金流 和良好的信用记录。传统的供应链金融模式巧妙地利用核心企业的信用作为增信 手段，为其上下游的供应商、经销商等提供融资支持。这种“信用捆绑”机制， 使得原本可能因自身规模小、财务不透明、缺乏合格抵押物而难以获得融资的中 小微企业，能够借助核心企业的“信用背书”顺利获得资金。这不仅极大地降低

Omdia对代理型人工智能及其组成部分的定义，为理解和评估代理型人工智 能以及该领域供应商的产品提供了框架。 Omdia的框架还明确了代理型人工智能与生成式人工智能（GenAI）以及传 统机器人流程自动化（RPA）之间的关系。 理解这些技术之间的差异，有助于明确它们如何互补，以及代理型人工智能 的独特之处。 这对于设计有效的AI战略至关重要，无论是从供应商路线图和营销角度，还 是从企业部署战略角度。 代理型人工智 的成果。 对 对于企 于企业 业而言，代理型人工智能可以： 而言，代理型人工智能可以： 对于供应商而言，代理型人工智能（Agentic AI）为扩展现有生成式人工智 能（GenAI）和机器人流程自动化（RPA）能力提供了机遇，可将其转化为 涵盖内容生成到自主执行的全方位、全栈式解决方案。 这使供应商能够追求更大规模、更复杂的交易，实现更深入的企业集成并提 升客户依赖度。 然而，代理型人工智能 提升商业智能 实现可扩展的自动化 创建自适应工作流 在复杂流程中提供智能协调 人工智能成熟度较低的组织可利用预配置的领域专用代理或低代码平台，同 时确保健全的治理框架、持续监控和强大的安全措施。 供应商应整合反馈机制，使代理在面临不确定性时能够寻求人类输入，实现 全面的数据可观察性，实施 robust 验证流程，提供可解释性工具，并开发 复杂的多代理协调解决方案，以最大化影响力和客户吸引力。 图

处理相关技术、提升自动化水平、扩展服务内容和功能（以收集更 多员工数据）、提升人员对技术的应用能力、提升人员的数据分析 相关业务能力等。 17% 22% 37% 43% 优化对 HRSSC 技术和服务供应商的管 理 优化对 HRSSC 内部人员的管 理 提升 HRSSC 人员的业务能 力 提升 HRSSC 人员对技术的应用能 力 优化人力资源服务流程 61% 积极尝试和采用更多新技术 59% 人力数据分析 不考虑外包 外包部分服务和功能是 HRSSC 普遍的做 法 来源：佩信行业研究院自主研究绘制 HRSSC 作为各业务单元员工服务工作的承接者，也可以将这些事务性工作外包给集团外部的供应商，既可以业务流程外包，也可以岗位外包。调研结果显示， 不论是已经全面运行还是处在试点运行阶段或者规划建设中的 HRSSC ，都选择将其中一些服务和功能外包。 接近 2/3 （ 63% ）的企业 招聘相关数据分析 培训与开发  业务单元培训需求分析  参与制定业务单元人才发展方案  集团培训需求分析  集团培训与职业通道体系  组织培训、测评等事务  培训平台、培训供应商与资源管理  培训、测评相关数据分析 绩效管理  参与制定业务单元绩效管理方案  参与评估员工绩效  集团绩效管理体系  绩效相关数据分析 薪酬福利  参与制定业务单元薪酬福利方案

22 23 24 25 26 27 是否每个产品、每道工序有标准工时？ 28 标准工时的单位？是天？小时？分？秒？ 29 业务痛点和需求 30 供应商数量有多少？ 31 32 33 34 35 36 供应商是否有配额管理？ 37 38 39 业务痛点和需求 BOM版本数 1个□ 多个□ 贵司最典型产品的整个生产流程都包括哪 些？各个工序是什么？ 理 供应链主管 /采购主管 物料采购金额遵循80/20原则吗？还是分散 在各家供应商。 有哪些物料种类是有MOQ要求的？分别怎 样要求？ 是否有根据物料的种类，和供应商制定标 准的采购周期？分别是多少？ 不同种类的物料，订货频率、数量是多少 ？ 不同种类的物料，供应商发货的频率、数 量是多少？ 供应商的供货准时率和品质合格率平均是 多少？ 自制件和外购件哪个占主导？比例是多少 ？

量具主档与校 准信息登记 生产制程与完 工检验 来料检验与库 存检验 QM 与 CO （ CO 主要是质量成本）、 CS （主要是处理客户投诉及退货）也有一定集成 MM 中可以用来评估供应商 PP 中进行生产中的质量控制， 处理相关质量问题 SD 中进行 GI inspection ， 还可以为交货创建 certificates PM 相关主要是测试设备的管理 在供应链中的质量管理业务流程 产品质量检测？ 检测清单 检测指导 抽样 决定如何进行抽样？ 起点 检测结果是什么？ 最后决策 产品质量 存货检测 事件管理流程 采购 生产 销售 服务 供应链 通知单 投诉供应商 客户投诉 内部问题通知单 问题 缺陷或毁损 信息管理 7865 Defect 质量管理 信息系统 质量管理 信息系统 生产质量 x x $ 质量检测结果 问题通知单 2. 质量管理全面融入生产过程，实现质量部门对生产过程关键点的质量追溯， 强化对关键点的质量管控 3. 加强质量对物资使用的管控力度，避免物资未检先用 4. 加强对供应商供货质量的控制力度，质检判定未通过，自动冻结供应商发票 5. 建立方便快捷的质量追溯体系，实现从产品到原材料的材质追溯自动化 目 录 QM 模块简介 3 1 主数据 4 录入检验结果 检验批 7 使用决策

数字化转型，从而实现优化顾客体验、降本增效、线上线下融合等效果 业务痛点 科技赋能 转型目标 转型效果 AI 驱动 动态定 价 物联网 驱动供 应链 AI 驱 动 自 动化 供应商 管理 © 华润（集团）有限公司 包含了自动订阅场景、自动补货 场景、虚拟家装场景、线 上虚拟店场景、线下云货架场景、 移动门店场景 5G 网络具有万物互联的特点， 可以更广泛地连接分散或跨地区 的产品、消费者和供应商等 , 将 对整个产品生命周期的全链路数 字化起到重要的推动作用，同时 对数据传输、交互、与现有商品 流通模式等方面产生重大的影响 和变化。在线下模式创新中， 5G 技术到来后，可以为非标商 上运行此流程来保护买方和卖方， 直到双方确认他们满意为止，交易 可以通过智能合约确认，消除了第 三方监管的需要 商品追溯 验证产品来源。区块链使供应链中 的每个合法接触点都成为可能—— 从供应商到制造商再到发货人，再 到产品的血统，这可以用来证明产 品的真实性，消除假冒的风险 关联门店 存储和分析所有相关的产品和供应 链相关数据，使零售商有可能提高 他们的履行能力 - 管理库存和避免

华为手机摄像头胶水质量问题：摄像头企业是华为的供应商，胶水企业是 摄像头企业的供应商，上游的上游出一点点小的问题，都会造成最后产品的 问题，这就要求华为要把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同 构建质量。 华为质量体系应用实践：全价值链管理 • 华为供应链管理包含三个方面： 第一是选择价值观一致的供应商，并用严格的管理对他们进行监控。 第二是优质优价，绝不以价格为竞争唯一条件。对每一个供应商都会有评 价体系 价体系，而且是合作全过程的评价。这个评分体系分为 ABCD 档，当评分 在 D 档的时候，就直接清除出供应商资源池，不会再被采用。 第三点是华为在整个产线上建立自动化的质量拦截，一共设定五层防护网： 包括元器件规格认证，元器件原材料分析，元器件单件测试，模块组件测试， 整机测试。 目录 1. 华为质量管理体系概述 2. 华为质量管理体系理论基础 3. 华为质量管理体系应用实践 4. 华为质量文化建设

资料审核 采购计划与报批 生成付款凭证并清 帐 审核执行采购付款 应付发票处理与记 账 生成输入凭证 采购执行、验收并 接受发票 供应商对账结算与 付款申请 共 享 中 心 业 务 单 元 采购付款流程 开始 结束 发票处理流程 4 1 P56 FSSC 典型流程 - 费用报销流程 • 会计交互中心 • 总账 • 应付账款管理 • 发票管理 • 供应商发票自助服 务 • 应收账款管理 • 信用管理 • 收款管理 • 争议管理 • 客户电子账单自服务 • 内部公司对账 • 内部公司交易处理 • 资金管理 盘 • 采购交互中心 • 采购申请 • 采购申请处理 • 采购订单处理 • 贸易合同管理 • 货物接收 • 财务结算 • 产品目录管理 • 合规管理 • 供应商协作 • 共享服务中心仪表 盘 共享服务交互中心（ SSF ） 财务共享服务 人力资源共享服务 采购共享服务 企业服 务