架构演变： 部 门职能框架— > 业务域流程框架— > 业务架构— >IT 架构 流程演变： 部门职能需求— > 业务域业务流程— > IT 功能与流程 党建战略： 战略规划及执行管控 、 党建文化 管理支持： 人 、 财 、 物 、 赋能 、 安全 / 合规 、 办公 、 运维等 运营管理： 价值链订单到交付 合 规 风 控 ？ ⑩ 安全保障 SG ④ 财务管理 FM ◎ 系统运维 SOM ⑩ 综合办公 OA IT 管 理 ? 实 验 室 ？ 1 数字化目标 ① 战略规划 SP ③ 市场营 销 MS 运营 管理 管理 支持 党建 战略 公司治理 资本管理 集团化管理； 集成供应链管理 。 ——工业互联平台 建 设 一 数字化运营平台 战 略 与 计 划 分 解 作 业 现 场 数 字 化 运 营 背 景 下 的 企 业 管 理 提 升 月度计划 战略规划 年度计划 智 能 决 策 模 型 战略决策层 业务管理层 任务执行层 管理 驾驶 舱 执 行 结 果 及 偏 差 1 数字化目标 自顶向下

全面预算管理系统 财务绩效分析系统 06 03 04 05 01 02 P4 在企业集团财务转型的过程中，要处理好财务转型的关键问题并做好相应对策，选择好财务转型的 关 键路径，对财务战略规划、财务共享服务中心建设、管理会计应用等方案同步开展建设。财务转 型工 作不是一蹴而就的，需要循序渐进，做好财务共享服务中心建设是财务转型的关键起步 P5 01 第 1 章、企业集团财务转型 分子公司 2 P1 6 传统财务转型势在必行 P1 7 传统财务管理模式 P1 8 财务转型关键问题 P1 9 财务转型的问题对策 P20 财务转型路径的三种趋势 P2 1 财务战略规划 P22 财务共享服务中心建设 P23 管理会计应用 P24 02 第 2 章、财务共享服务中心基本理论 第三 阶段 作为独立的共 享服务公司 作为充分市场 化运行机构 作为模拟市场 化运行机构 作为公司内部职 能部门 作为公司内 部职能部门 P38 财务主体划分 l 战略规划中心 l 政策制定中心 l 资源协调中心 l 重大决策中心 l 会计核算中心 l 流程管理中心 l 数据价值中心 业务财务 共享财务 战略财务 l 政策执行单元 l 分析预测单元 l 业务监控单元

流程、规章制度等的改变，甚至有些时候，企业或者组 织内部现有的人员结构，无法满足未来发展，需要新的 知识领域的人才加入。 蓝图规划，持续实施 数字化转型，企业首先需要制定一个顶层战略规划，在做 好战略规划的同时，企业还需要提出明确的路线图。 同时也需要意识到，这不是“一锤子买卖”，需要一系列 工程组合，持续实施。因此在架构选择上，需要评估可组 合、敏捷等特征的路线选择。 业绩优化，业务创新 内容见下图： 顶层规划-五段论 数字化转型规划五段论 为什么要数字化转型 数字化转型实现之道白皮书 18 17 战略框架设计-DXF 有了阶段实施的观念后，为了给数字化转型规划者一个做战略规划将会涉及到的领域一个直观全面的认识，从而制定合 理的战略愿景蓝图与路标，我们尝试给出一个数字化转型框架（H3C DXF：Digital Transformation Framework）， 供企业规划设计作为参考，见下图：

市场视角是由外而内的，是指一个企业 得以存在的差异化优势。 企业能力足够 有市场需求 有差异化优势 + + + = 敏捷 共创 迭代 所谓敏捷，就是把战略规划的周期大幅压缩， 从传统的三年压缩到半年。因为外部环境在快 速变化，战略规划也要有弹性。 所谓迭代，就是从机会和问题出发，不断修正 之前的假设。企业在战略执行过程中，经常会 发现有些假设未必能反映真实情况，因此需 敏捷、共创和迭代的数字化转型战略 业务领先模型（ Business Leadership Model ， BLM ）是 IBM 咨询部门在 2003 年和哈佛商学院共同开发的，它是一套非常全面和系 统的战略规划和落地方法。它将战略的规划和执行完美地结合到了一起，解决了传统战略咨询中规划和执行脱节的问题，而且 BLM 不 仅 强调对市场和业务的分析，还特别强调领导者的领导力、价值观和企业文化，这些恰恰是战略落地的关键要素。 。 —— 价值观 价值观主要是企业从上到下共同遵守的一些行为准则，这构成了企业文化的重要组成部分，是基础。 —— 战略 战略意图 战略意图是思考的起点。一个好的战略规划起始于好的战略意图陈述和战略目标的精准表达，这是战略规划的 第一步。 ① 企业将在哪些领域实现数字化转型？ ② 数字化会为客户和组织创造哪些价值？ ③ 企业数字化转型的愿景和短期目标是什么？ 市场洞察 市场洞察决定了

然而，传统的、过于宏观的战略规 划， 已经无法解决企业的增长问题，只有基于市场的增长战略才是企业实现增长 目 标的基石。 增长是一切企业问题解决的入口 云 颠覆式创新 品牌建设 大爆炸发展 渠道建设 数字化转型 战略规划 人工智能化 组织重组 7 大量的营销学教授，则将注意力集中于狭窄的战术方面，比如如何定价、如何促销、如何传播。但 CEO 们目前面临 的 问题是，如何以市场竞争为中心来获得战略性的增长 入多元化困境，比如乐视和 联想最为典型。我们很难讲清楚联想到底是做什么业务的，哪些业务“数一数二”。而乐视的困境，根本上就是一个多元化经营 失控的老话题 16 扎克伯格的战略规划图正好对应三层面战略布局蓝图。 增长阶梯： 三层面理论 从核心扩张的研究来自贝恩公司。贝恩公司在调查了 25 家在 10 年中连续保持着 22% 的年股东回报率的公司后， 总结 出持续性盈利增长的三大关键因素。 务分为四类 看涨型 业务 按照公司价值增长的维度，把业 看跌型 业务 企业增长股权 云 2 0 未来的企业需要增长地图 战略规划解决的更多是企业家要“做什么”的问题，而市场增长战略解决的是“如何做”的问题。 当企业的战略规划制定出来后，如何去实现增长的目标，这叫作市场增长战略。在战略的宏观叙事让渡于微观洞察后， 基于市场的增长战略变成了企业增长的第一要务。 增长新理论的整体框架，有两大核心：

高层&IT&营销采购调研内容 调研时间：第一天，调研部门：高层，IT 部，营销部，采购部，仓储部 序号 类型 主要问题 结论 一 高层访谈 1、公司的基本概况，产值、利用率等 2、公司的战略规划 3、公司的组织架构， IT 部门人数 4、信息系统建设情况，是外包的还是自研 的？ 5、针对行业本身发展的痛点和企业当前最 关心的数字化环节。 6. 指标体系建设情况如何？ 二 IT 部访谈

..................................................................................... 8 3.3 价值驱动战略规划，明确L4蓝图定义 ........................................................................................ 动化”闭环在故障管理、能效优化等场景的落地实践，如《网络运营管理无线基站节能智能体 技术要求》；3GPP 推进意图驱动管理、数据管理分析、AI/ML等技术课题的标准化工作。 L4实施方法及测评相关标准：TMF发布AN战略规划方法论标准（IG1433），指导运营商 制定自智网络战略及落地实践；持续优化自智网络分级评估标准（GB1059 系列），纳入更细 粒度子场景，支撑行业精准差距分析；推出IG1256A规范，通过标准化方法量化自智网络部署 技术合作：与产业伙伴合作，形成技术创新合力。 部省共创：构建总部与省分之间的高效一体化创新协同体系。 生态共赢：携手产学研各界，构建生态共赢创新机制，打造开放创新产业生态。 3.3 价值驱动战略规划，明确 L4 蓝图定义 3.3.1 设计 L4 技术架构，实现 3 大模式转变 中国联通设计的“三化三层三闭环”自智网络目标架构，围绕“网络层-服务层-业务层” 构建“数字化、智能化、敏

特的薪酬方案。这种将博弈论、复杂系统理论与深度学习融合的决策模式，已帮助数百家企业将岗位匹配效率 提升 400%，员工留存率提高 35%。 但这仅仅是 AI 重构企业管理的冰山一角。当我们把视角扩展到组织设计、战略规划、文化塑造等更宏观的领域， 会发现每个管理命题都是特定约束条件下的最优解方程：人才盘点本质是能力图谱与业务战略的傅里叶变换， 组织变革实质是科层结构与网络效应的拓扑转换，甚至企业文化建设也可解构为价值信号与行为模式的卷积神 际互动需求，短期内难以被 AI 完全替代。 但值得注意的是，虽然 AI 难以完全替代非标准化工作，但其仍有诸多可用之处，例如： 数据分析与洞察：AI 可以处理大量数据，提供决策支持。例如，在战略规划中，AI 可以分析市场趋势和员工数 据，帮助 HR 制定更科学的策略； 自动化辅助：AI 可以处理非标准化工作中的重复性任务。例如：在招聘中，AI 可以初步筛选候选人，但最终面 试和决策仍由人类完成； 提升协同效率，加强跨部门沟通与配合 提升招聘效率，快速匹配人才与岗位 推动薪酬公平性，优化激励机制 强化绩效管理，实现数据驱动决策 提升合规性，降低人力管理风险 实时监测员工情绪，支持心理健康管理 预测人力需求，助力战略规划 增强企业文化传播，提升员工认同感 识别培训需求，定制化学习发展方案 智能化工时管理，优化排班效率 17.0% 15.5% 11.1% 9.8% 9.3% 7.7% 6.7%

合规与风控：合规管理、监察、风险建模、风控策略等人才； ◆ 业务创新与场景应用：需要深入挖掘和分析行业需求，结合技术能力创新 金融业务模式和产品服务，拓展业务场景，需要分析师、产品经理、市场推广 等人才； ◆ 数字化转型战略规划方向，比如具备数字化转型经验的高级管理人才、数 字化转型专家等。 10 3

职位与他人沟通难度越高 、沟通 达成的成果越大，职位价值越高 职位工作涉及的业务领域越广、 地域范围越广，职位价值越高 职位解决问题的复杂程度越高 、 创造性越高 ，职位价值越高 职位领导的范围越广、战略规划 程度越高 ，职位价值越高 职位工作要求的知识范围越广、 知识水平越高 ，职位价值越高 职位对公司经营管理影响范围越广、 影响程度越深，职位价值越高 投入 产出 过程 全球标杆 中国智慧