PART 05 组织内协同 海尔创造了一个新模式：人单合一 这种模式最大的价值是什么？让一家大型制造 企业拥有了个性化的定制能力 正是海尔在组织上的创新有效的支撑了海尔的 “ 网络化战略”“ 用户乘数”“ 智能互联工厂” 等战略目标 海尔并购了 GE 的白色家电业务 ，并输出“人单 合一 ”模式 ，带领 GE 实现大幅增收和利润增长 华为早期就设计了独特的组织模式：财富分 权利关系的一套形式化系统， 它清晰描述了工作如何分配， 责任权力线及内部协调的机制 在泰勒的基础上，增加流水线作业，但核心还是分工 提出“精益生产”， 强调分工的基础上， 成员之间的最大化协同 “ 人单合一 ”， 让员工能将自身价值 、 顾客价值与企业价值结合在一起，协同创造价值 未来，组织架构不以企业为中心， 而是以顾客需求和用户价值为中 心 分工， 并将劳动分解为若干单元， 以科学理性层面来管 不断探索的方向， 而形成高效的 供应 价值网络成为人们的共识 这种动态价值协同模式， 其典型场 景 是： 以一个任务 、 项目或订单为 中心， 快速涌现和聚合一批能够协同 工作的 企业或个人， 每个角色都类 似于各有 专长的特种兵，任务完成 后参与者迅 速消退， 临时性的“柔性 共同体” 自 动解散 优秀企业开始重构与顾客之间的链

通过不同场景化应用的智能装 备与平台建立连接,制定上层运管的质量标准、工艺标 准及检修管理活动和作业计划。 通过平台任务调度指 令实时下达给现场各类智能测温、自动喷印机器人等 设备,形成信息流、物质流和控制流三流同步合一,保 障产品制造全过程质量稳定和生产高效。 3. 2 基于 5G 和工业互联网的绿色智能工厂技术 架构 5G 全连接工厂从系统层级、智能功能、生命周期 3 个维度出发,考虑基础、安全、管理、监测评价、可靠性

拓展到了包括第三方物流合作方在内的公司外机构。持续分享丰田方式 原则，将v4L运用在合作伙伴身上，可以保证零件和车辆及时有效的运 输。 ·速度（Velocity）。整装工厂的零部件输入流和生产率，以及铁路 离开时间都要配合一致，这样就可以保证供应链的平准化。这个过程能 够保证维持稳定的速度。 ·差异性（Variety）。车辆的差异性会影响车辆高度，反之，也会 影响有轨车的装货成本（双层和三层皆如此），进而影响到相关成本。 化的公司里，管理的任务也不相同。”如果我们希望创造的这种异质方 面是“系统思考”，那么丰田的管理就面临着艰难的任务。如果是为了稳 固堡垒，官僚主义式的培训就是必要的。如果有人中途加入，完成这样 一项工作，这种配合一定的在职培训的批量生产方式，就能完全满足需 求。 尽管如此，丰田还是面临着供应链合作方过度开发资源的风险，于 是不得不把这种思维灌输给所有合作方。这就解释了为什么要给合作 方“含糊其辞的”指令