确定性占主导地位，对速度和创新的需求是主导力量，投资组合和项目管理必须比过去具备更 高的响应 能力。通往数字化企业的道路在于创新、快速、以价值为中心和具有适应性，而不是回到结 构和流程的 老路。 P1 1 组织如何给基于愿景与目标的举措分配投资并监管？ 关于数字化转型这一话题，大部分高级管理者都想避免重蹈百视达（ Blockbuster ）或柯达（ Kodak ） 的 覆辙，绝大多数首席执行官都渴望数字化，但大部分企业在战略与执行之间存在着难以逾越的巨大鸿 两种类型商业和技术。 P33 一个生态系统是由相互连接并相互作用的部分组成的 系统或网络。需要为关键技术资产或资产类别确定投 资策略： ① 确定资产类别对精益价值树（ LVT ）目标的影响 ② 推测该业务领域的变化率 ③ 确定资产类别的当前适应性 摩擦会使我们放慢脚步 ① 使用自给自足团队可以减少组织单位之间的摩擦 ② DevOps 可减少软件开发和运营组织之间的摩擦， 使你能够描绘并共享愿景和战略 愿景：树顶端的总体愿景设置了一个指 导方向，所有投资都应该为其做出贡献 举措是提供有形价值的行动，具有明确定义的客户需求和商业机会 愿景 投注是在市场上实现目标的 更具体的方式。 目标由商业驱动者创建，以 实现其愿景。 精益价值树是一个可视化工具，以方便捕捉和共享一个组织的愿景和战略 目标 目标 目标 投注 投注 举措 举措 举措 P45

情况及时调整策略（拉动，选择或者淘汰客户）， 提高公司销 售目标的达成能力。 二级流向与二级售出的比较（ AB ＋ B 期初－ B 期末与 BC ＋ BD ） 考察二级客户的 销售行 为（调货，市场流转） 处方药月度费销分析（按办事处，费用类别） 考察办事处投入和产出比 处方药销售分析（按客户，业务代表，产品，办事处） 通过客户，产品等维度的 分析，及时 调整销售策略，促进销售目标的达成。 处方药销售月度费销分析 业务代表人均单产（按办事处，或区域业务代表平均月销售额） 了解不同办事处的 销售 贡献 OTC 销售进度分析（ DE/ 预算） 对药店的 销售 情况及时调整策略（拉动，选择或者淘汰客户）， 提高公司销 售目标的达成能力。 一级二级客户的 进 货趋势分析 监控一级二级客户的异常行为 ** 交流使用 19 关注管理决策、 KPI 、业务专题和绩效管理四大数据领域 ** 交流使用 20 超过一个业务单元，则需要进行设置。 ③ 必须是一个独立产、供、销业务运行闭环。 绩效考核 指标制定 ① 可以设置事业部全成本考核，出具资产负债表，也可以只考核损益表或其它的 一 些指标； 最终考核的结果，必定是综合指标的考核，才能反映真实的 事业部绩效 情况。 ② 事业部考核指标、及相关报表数据可靠的获得，考核才能落地。 ③ 交，可以是平行交结转，也可是加价销售的 方 式，需要根据公司战略定位，同时需要兼顾

控制 执行 指导 P39 财务规划管理 l 承担战略分析、财务战略目 标的制定工作 l 对接各项管理要求，确保目 标的实现，对财务工作进行 管理和指导 l 负责汇总编写企业年度工作 报告 l 负责国内外会计政策的研究、 解读，会计流程的建立和完 善，公司对外财务报告的披 及时应对现时或潜在的财务风 险 l 其他财务风险内控的相关工作 财务分析制度管理 l 组织开展公司财务分析，建立完善的分析 体系、绩效评估体系和存货管理体系，实 现财务经营目标的落实与管制 l 研究行业内的相关信息，跟踪财政、税收 政策，并及时开展政策变动影响分析 l 撰写投资能力、战略规划、风险防控等各 类专项财务分析报告 l 指导基层开展财务分析，提出财务建议

低成本，不断提升服务质量。值得注意的是，品种、速度和变化都是为 了稳定供应链的整体业绩。 ·Visibility（可视性）—所有流程的可视化是为了确保使用正确的指 标和要求，故在做任何计划更改前，各方均能达成共识。在丰田，业绩 指标的50%看结果，另外50%则是看流程的遵循情况。换句话说，最后 不仅是要奖励短期结果，也包括是否遵循了正确的流程。这种办法能及 时观察到公司的“瓶颈”，并且得到迅速反映，确保主动的变革和效率的 优化， 以解决），该策略可以营造一种好的环境。在此环境下，供应商们会受 到更高程度的激励，提高运营的可视性。此外，丰田对供应商提高可视 性，公开信息，树立丰田的年产量目标，利于供应商做可行性讨论，这 些都大大提高了未来生产达标的可能性。 大多数TQM研究表明，稳定的流程是提高产品质量和生产效率的 重要因素。由于丰田承诺给供应商稳定的订单，就必须要利用这个机会 开发出优质产品，实现生产率的提高。正如前文所描述的，丰田的供应 ，但是不能保证供应商们 能吸取这些原则的精华。自主研修团队还发展了供应商人员参与，以辅 助丰田的工作。作为经常性的自主研修，丰田留存了不在内部生产一些 零部件的诀窍。这一方法增强了丰田实现成本节约目标的能力，这也是 一种在管理和产品生命周期内降低成本的技术。 另外一个例子是这样的：日本经济萧条期间，只有3个主要供应商 利润仍在增长，57个供应商利润和收入都有所降低。丰田通过采购部门 内部创造持

绩效反馈是把考核结果及时反反馈给被考核者 , 让团队成员了解自身的考核情况并以此反思 , 总 线结改进。 绩效考核 绩效考核依托于绩效实施阶段观察记录的结果与衡量标准进行对 比 , 若实施阶段各类指标的日常记录较为完善 , 则考核的依据 充 足 , 考核容易开展。 PCDA 循 环 非结构化法 建立绩效管理系统 的基本原则 现有绩效管理之困（管理对象） Q f 收集的绩效数据不仅包括组织和个人的绩效结果 , 还涉及员工 个人的工作行为、 工作过程和工作结果的影响等。 易量付酬、按交易率付酬、按点击率付酬以及按服务时长付 集、绩效指标的甄选与权重分配 , 还包括绩效大数据的积累以 及数据算法的构建与检验等大量技术性的绩效信息处理。 领域进行多维解析 , 而后沉淀丰富的绩效数据。 升绩效维度的透明度 , 为更精准的管理改进提供决策依据。

半导体制造流程演进 根据西门子和德勤的预测，智能制造提高绩效的潜力令人印象深刻： • 产量提高 20% • 成本降低 15% • 营收增加 10% • 降低网络攻击以及不遵守监管要求和可持续发展目标的风险 为了对精益制造和智能制造进行公平的比较，让我们先从精益制造 的优势谈起： • 减少浪费 • 显著提高生产效率 • 节约资源 • 及时交货 • 实现质量改进 • 应用吸取的经验教训

转型。 智能高效的财务信息化体系 央企数字化转型 数字中国 财务数智化项目建设的必要性 - 高质量建设“新国投”的迫切任 务 财务数智化项目建设的必要性 - 落实集团“十四五” 财务规划目标的必备支撑 建设科学全面的预算管理体系 建设统一的司库管理体系 建设智能高效的财务信息化体系 财务数智化项目建设的总体内容 财务数智化项目，即全集团建设“ 一套标准、一体化平台、八大子系统” 的

然而，传统的、过于宏观的战略规 划， 已经无法解决企业的增长问题，只有基于市场的增长战略才是企业实现增长 目 标的基石。 增长是一切企业问题解决的入口 云 颠覆式创新 品牌建设 大爆炸发展 渠道建设 数字化转型 战略规划 人工智能化 组织重组 7 大量的营销学教授，则将注意力集中于狭窄的战术方面，比如如何定价、如何促销、如何传播。但 n 好的业务增长线的设计，应该以增长 地图为基础，形成市场界面所有路径 的系统集合，并依据外部环境和竞争 不断变化。 用结构化的逻辑设计增长地图：采用增长目标的方式，形成增长路径，再把增长路径分解成增长点，然后把 所有的增长路径、增长点汇聚成企业的增长地图。 用问题树的方式设计增长地图： 以问题为出发点，使用问题树的思维方式也能设计增长地图。

局。价值交易平台为数据、碳排放权等新型生产要素提供了市场化定价和流通机制， 推动了要素市场的完善和资源的优化配置。 这三个层次相互依存、协同演进。智慧应用产生海量数据和碳减排效应，为价值交易 · 85 提供了标的物；价值分配机制激励更多主体参与 AIoT 基础设施建设，扩大了智慧应用 的覆盖范围；价值交易的市场反馈引导智慧应用的优化方向，形成了正向循环。理解 这种系统性关联，对于把握 AIoT 的发展趋势和投资机会至关重要。 线，交期能否满足"等 what-if 问题。APS（高级计划排程）系统基于数字孪生模型， 考虑设备能力、人员技能、物料供应等约束，生成最优的生产计划。 1.2.2 智慧能源 智慧能源是实现碳达峰碳中和目标的关键支撑，通过综合能源服务、新能源消纳系统、 能源区块链应用，构建清洁低碳、安全高效的现代能源体系。 综合能源服务打破了传统的能源供应壁垒，实现了多种能源的协同优化。多能互补系 统将电、热、冷 攻击的防御增强。这些技术使隐私保护的 AI 成为可能。 3.2 碳交易市场 碳交易市场是应对气候变化的市场化机制，通过为碳排放定价，激励减排行为，引导 资金流向低碳技术和项目。随着碳中和目标的确立，碳市场正在快速发展，成为重要 的要素市场。 3.3 其他要素交易 随着数字经济的深化发展，算力、带宽、知识产权等新型生产要素的重要性日益凸显。 建立这些要素的交易市场，不仅能提高资源配置效率，还能激发创新活力，推动数字

周年暨全国首座低碳数字植物园展览 馆 揭幕仪式上正式亮相 ，旨在通过数据量化手法 ，展现人民公园的生态价值 ，全力打造城市园林绿地的低碳 示范与科普教育基地 ，传播绿色低碳理念 ，为城市“双碳” 目标的实现注入了新动力。 盘活方案 ：通过主题活动举办 ，季节性活动 ，社区合作与宣传、社交媒体推广等方式 ，全面科普宣传低碳 双减的生活方式 ，努力实现城市的双碳减排目标。 人民公园低碳数字植物园