次上运营。除此之外，也可以确保质量提高流程不受干扰，从而持续降 低成本，不断提升服务质量。值得注意的是，品种、速度和变化都是为 了稳定供应链的整体业绩。 ·Visibility（可视性）—所有流程的可视化是为了确保使用正确的指 标和要求，故在做任何计划更改前，各方均能达成共识。在丰田，业绩 指标的50%看结果，另外50%则是看流程的遵循情况。换句话说，最后 不仅是要奖励短期结果，也包括是否遵循了正确的流程。这种办法能及 时观察到公 “预检”是 指当车辆在送往顾客手中之前，在经销商处进行正常的试运行。车辆运 输时间从车辆离开装配工厂时开始计算，通常为两天至三周不等。时间 长短取决于经销商所在地和工厂的距离。在这种配送模式中，通常要求 产品在出厂前的两到四周就要安排好车辆运输的各个细节。在这种模式 中，车辆由经销商负责保管储存。 2.海外产品在北美的配送 在这种配送模式中，汽车在日本生产，通过大型船只运输到北美口 岸，再转 ， 小一些的国家会与几个国家共用一个中转站，较大的国家则可能有多个 中转站。中转站负责储存车辆，直至经销商与顾客签订合同为止。签订 合同时，标有具体车辆型号的订单会被送至中转站。同样，经销商也可 以要求在装运之前将零部件送至中转站，从中转站到经销商的运输时间 平均为一周。在欧洲，大部分的车辆都由中转站保存，而不是由经销商 保存。 5.日本配送模式 在日本，配送模式和欧洲的很相似，因为大部分经销商只有很少的

好 者深入了解AI在教育中的应用，共同把握这场技术革命的脉搏。 本书内容 本书分为两大部分： ❍ 理念与趋势：首先，从数字化技术的发展和其对教育的影响开始，剖析AI浪潮 对知识与学习提出的全新要求；接着，探讨AI时代下人才需要具备的核心能力， 包括批判性思维、创造性解决问题的能力、数字素养、人机协作能力、自主学习 和终身学习能力；同时，分析AI时代教师职业发展的新方向，为教育工作者提供 前瞻性的职业思考。 理念与趋势 本部分首先概述数字化技术的发展及其对教育教学形式的影响，特别强调AI大发 展时代下对“知”与“识”的新要求；接着详细分析AI时代所需人才的关键能 力，包括批判性思维、创造性解决问题的能力、数字素养、人机协作能力、自主 学习与终身学习能力等，并探讨AI时代教师的职业要求和发展路径。 4 Chapter 1 第1章 数字化背景下的教育发展 在数字时代，以人工智能应用为代表的新型数字化技术，正在逐渐融入学校教育教 首先，随着知识的快速增长和更新，如何有效地筛选、整合和应用知识成为一个重 要的问题。在信息过载的时代背景下，我们需要更加智能和高效的方法来管理与利 用知识资源。 其次，AI技术的广泛应用对教育领域提出了新的要求。传统的教育方式和内容需要 与时俱进地进行改革创新，以适应新时代下人才培养的需求。这包括教育理念的更 新、教学方法的改进以及教育资源的优化配置等方面。如图1-10所示，AI时代的教 育理念、教育方法需要同步革新。

控制 执行 指导 P39 财务规划管理 l 承担战略分析、财务战略目 标的制定工作 l 对接各项管理要求，确保目 标的实现，对财务工作进行 管理和指导 l 负责汇总编写企业年度工作 报告 l 负责国内外会计政策的研究、 解读，会计流程的建立和完 善，公司对外财务报告的披 务管理提出合理化建议并跟进 落实 l 负责本单位税收申报、税务对 外资源报送、发票开具等工作 l 做好与各税务机关的税务协调 l 负责编制分管单位税务相关报 表、各税务主管机关和上级主 管部门要求提供的其他报表、 资料 l 负责开展税收法规、政策的宣 贯工作 l 其他税务业务相关工作 财务预算管理 l 负责建立、完善公司的财务预 算管理体系 l 根据公司财务目标下达预算指 减少手工作业，提升流程效率 和质量 统一原则 梳理业务类型，统一同质流程， 并对各节点职责和操作进行标 准化，确保各流程负责人按照 统一的要求执行 规范原则 流程设计应确保企业符合相关 政策和合规要求，通过流程的 规范化管控，保证流程输出结 果的正确性，降低风险和事后 处理问题产生的成本 业务流程在纳入财务共享服务的范围时，应遵循的原则

IOMM ）】 通过标准对赋能者的数字化产品、解决方案 以及服务能力提出要求， 敦促赋能者提供可 信服务。 通过标准对转型者的数字化转型成熟度进行 评估 ， 帮助转型者定位自身数字化水平， 明确未来发展方向。 企业数字化不同阶段转型者和赋能者的方法论 赋能者标尺 【数字化可信服务能力要求】 转型者的方法论： 【企业 IT 数字化能力和运营效果成熟度模 型 （ IOMM 服务效益：服务精细化，业务由于发布速 度和数量的提高带来的收入增加 IOMM 六大价值，给企业和客户带来数字化业务运营效能 验证 智能敏捷 • 工具模块化平台化自动化处 置 故障，降低硬件要求 • 智能化运维 • 弹性削峰填谷 • 研运一体化、敏捷化 风控最优 • 风险系数匹配业务需求 • 业务问题改进、运行情况、 性能分析、问题主动感知 部分：业务平台建 设 和运维运营能力 IOMM5 类成熟度模型衡量企业数字化成熟度 业务 IT 能力成熟度 IOMM 第 1 部分：一体化云平 台 建设和运维运营能力 赋能者：数字化可信服务能力要求系列标准 # 1 ： 数 字 基 础 设 施 一 体 化 云 平 台 服 务 # 2 ： 研 运 数 字 化 治 理 服 务 # 3 ： 客 户 服 务 数 字 化 服 务 #

项维度均产生了不同程度影响： n 外倾性：边界模糊 n 随和性：产生不同社交属性 n 公正严谨性：改变世界观与 价值观 n 情绪稳定性：个体独立稳定 不易 n 经验开放性：要求非常高 努力、有组织计划性、可靠、谨慎的 冲动、粗心、懒惰无条理的、不负责任的 情绪稳定性 冷静、稳定、平和、自信 历史 大小 价值 设备条件 技术类型 原材料 交换率 作动机 角色 个性 智能 经验 培训 年龄 工 位置 适应性 变化 制度和结构 组织 能力 理解组织动态性 要求管理要关注 稳定性之外的因 素，需要做好的 准备 数字化背景下，影响 组织绩效的因素由内 部转到外部。对组织 绩效产生影响的内外 部因素的变化形成了 组织动态特性。 环境 对管理层的 三个要求 坚持技术、信息与知识 的共享 秉持利他与共生的价 值取向 保持开放性 n n n n 组织价值活动重构 数字技术重塑业务活动，协同创造价值 企业已有的能力决定了其局限性 转变 价值由顾客和企业共同 创造 创新价值活动能力 企业要有新的能力 价值由企业创造 经 营 假 设 要求 企业外部多主体 价值链

（用什么方式去和你的目标客 户沟通？） 数字化如何改变商业模式——传递价值 支持价值 数字化对企业的核心资源的要求会越来越高，会削弱企业之间的 竞争壁垒，以后企业面临的将是“全方位”的竞争，靠单点突破 很 难长期保持竞争优势。 数字化要求管理者在设计商业模式时，必须充分考虑互联网新技 术对整个公司的产品、制度、流程、文化、管理的影响，才可能 如何持续地为客户创造价值？ ⑥ 企业面对的风险点有哪些？ 执行 关键任务 关键任务的设定统领执行的细节，它是连接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并 对企业的流程改造提出了具体的要求。 ① 有哪些可持续的业务增长措施？ ② 有哪些能力改进举措？ ③ 各项关键任务之间的关系是什么？ 正式组织 正式组织是执行的保障，在开展新业务的时候，一定要确立组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。 ）新型的客户导向思维：快速调整以满足客户动态、个性化、高品质的需求。 （ 5 ）学习敏锐度：将各种新的体验迅速内化从而获得新的能力素质，并将所得 有效地运用于新实践。 数字化转型对领导力的新需求 数字化时代对人才的新要求 拥有清晰的使命、愿景和价值观是领导力的源头。只有拥有清晰的使命，领导者才能去感召那些和他有一样使命的人；只有拥有清 晰的愿景，领导者才能去凝聚别人，让大家看到未来的方向；只有拥有清晰的价值观并以身作则地践行，别人才会持续追随他。

从个体价值到集合智慧，管理者要将业务与人类的 基 本理想相联系 7. 效率来自协同而非分工，组织管理从“分”转向“合” 基本观点 1 ： 企业是个整体 管理的效率不仅来自分工，更来自协同，因而要求组织具备 一些新能力：“强链接”，构建柔性价值网以及“共生逻辑” 企业的商业模式，组织模式，跨组织协作模式，都开始呈现 “网状协同”的态势，组织管理越来越依赖价值网络的共识 一切都在 更需要形成开放和合作的结构，令 外界更容易被纳入 企业边界管理五阶 段 成 熟 度 时间 需要了解企业外部边界的 稳定性 - 动态可变性维度 企业外部边界的高动态可 变性（低稳定性），要求 企业必须提高生产和组织 的柔性和弹性，降低不确 定性和风险 企业边界的不可渗透性 - 可渗透性维度 现代企业是有机的、活性 的，除隔绝有害部分外， 这种组织集群的特点是，有一个强控 制能力的领导型组织， 这个组织在 分 工和协作中具有强势的垄断地位， 具 有超市场契约条款的制定权， 且 可以 凭借自身优势要求其他集群成 员进行 协同升级 这个主导的组织通常会攫取整个组织 集群的垄断利润中的大部分， 用以 支 持产业升级和技术创新 组织集群 组织集群的三种类型：蜂窝型

三层面理论就是要求企业在时间周期上谋划全局。 麦肯锡的三位资深顾问梅尔达德 · 巴格海、斯蒂芬 · 科利与戴维 · 怀特，在对世界上四十个不同行业的增长型企业进行深入研究 后，在 地图会非常清晰完整。 n 今天，商业环境的高度不确定性与竞争的 互动化，意味着企业打出的每一张牌，竞 争对手都会迅速回击。 n 企业自身、竞争对手、客户需求这三者之 间的高度互动，要求企业家手上的底牌必 须全景化、互动化，这也是增长地图和战 略规划最大的一个区别，以市场战略为核 心的增长地图，更讲究作战的整体逻辑， 有竞争互动，有客户价值的增长！ 而以视频内容起家的乐视网，在扩张业务时，进入了网约车、造车 等不同维度领域，既使得乐视生态无法被市场有效认知，又使得乐 视自身资源无法满足生态企业需求，不得不另行筹措，负重前行。 n 与客户连接要求企业 充分使用互联网技术 并建立自身的数据中 心； n 例如通过 QQ 和微信获 得的逾 10 亿社交用户，

以利他之心 , 通过赋能的管理方式 , 自上而下地释放权力 , 让个体发挥更大创造性 , 实现共生共赢的生态 文 化。 余华 人们去理解企业数字化转型的内在要求 , 尤其是业务模式重构、 产业链再 造的平台化打造。 仔细去理解本书 , 可以让管理者拥有新的认知与能力 , 从而通过数字技术驱动企业管理实现平台化管理。 陈春花 北京大学国家发展研究院 与日常工作脱节 , 难以对不同的员工设定不同的考核标准 , 缺乏针对性。 基于历史的考核 , 不能及时反馈从而影响过程中的改进。 考核标准模糊 , 主观性强 , 缺乏有效定量分析。 对考核者的素质要求更高 , 没有形成系统 , 成本较高。 五 大 缺 点 05 01 以结果为导向 , 重视对管理者的绩效管理 , 却忽略过程 , 导致基层员工缺乏自我驱 动。 02 03 04

專屬內容⽣產的⼯作。 過去發明的⾃動化⼯具，讓藍領階級⽣產⼒提⾼，現在ChatGPT 則讓⽩領階級的⽣產⼒提⾼。我們都看到它厲害的地⽅，但產出的內 容看似非常有邏輯，卻不⼀定正確，如果你不是相關領域專業，要求 不⾼，比如說你的英文不是很好，希望它幫忙寫⼀封信再翻成英文， 那麼絕⼤多數AI⽣成的內容，已能滿⾜⼤部分⼈的需求。 以上是AI⽣成科技「能」的地⽅，但AI⽣成科技「不能」的地 ⽅，我們也需 有⼈擔⼼⼯作會被取代、某個⾏業會消失。其實醫⽣、律師、⼯ 程師這⼀類專業不會消失，但是他們⼯作上可利⽤的⼯具會愈來愈發 達。某個⾏業的從業⼈員⾓⾊必須調整，⼈數可能會減少。翻譯社就 是最明顯的例⼦，翻譯社現在的員⼯，可能被要求善⽤AI翻譯⼯具， 要有能⼒編輯改寫AI翻譯後的結果，這樣的翻譯⼈員機會比以前更 好，因為他的⽣產⼒提⾼，可在有限時間內產出更多內容，可是翻譯 社的⼈數會減少⼀些。同樣情況也會發⽣在⼯程師、律師、醫⽣這些 問題。這樣的新創公司在當時並不多⾒，卻正好迎上⼈⼯智慧浪潮。 ⼆○⼆○年底⼜成立詠鋐智能，因應ESG2風潮，我們提供的⼈⼯智慧 「No Code」平台正好符合客⼾淨零排放需求，可以在合乎⽣產與成 本的要求之下，降低汙⽔與碳排，⽽且不需要AI⼯程師就能夠操作， 因此受到客⼾肯定，也獲得國際重要的新創獎項。 因為很早就接觸⼤數據和AI，除了協助產業加值、轉型之外，我 和夥伴也相信，科技是解決社會問題很好的⼯具。所以我們也組織⼀