用户乘数”“ 智能互联工厂” 等战略目标 海尔并购了 GE 的白色家电业务 ，并输出“人单 合一 ”模式 ，带领 GE 实现大幅增收和利润增长 华为早期就设计了独特的组织模式：财富分 享 计划和权利分享计划，帮助员工既可以获 得绩 效的分享，又可以因为授权而激发出极 大的满 足感和创造力 华为强调“没有成功 ，只有成长”，主动跟随 外部环境进行组织调整和战略变迁 德鲁克：知识型组织有两条轴线，一条是职能 部门轴线，对人及其知识进行管理，另一条则 是团队的轴线，对工作和任务进行管理 无论是华为还是谷歌，对知识型员工的激励和 激活，都获得了真实的绩效 华为的财富只有两样：一是由管理架构、 IT 系统 等支撑的管理体系，二是对人的管理和激励 有了明确的激励体系，可以激活团队，协同公司 战略、团队目标等做自我管理，展示出人人都是 协同管理者的良性运转状态

性 组织即为 员工与组 织的共享 价值平台 工作 价值 员工 价值 一致 企业 价值 员工与组织共享价值 社会契约 心理契约 员工与企业 的三种契约 关系 经济契约 财富分配 权力分享 构建员工与组织 共享价值的平台 需要分享价值 设计的方案 与利益相关者共赢 分享制度实验 四件事 要让组织里的每个员 工看到更优秀的事物 要不断提升员工的认 知水平和认知能力

产品生命周期分类 l 明星类产品 l 问题类产品 l 金牛类产品 l 瘦狗类产品 地域性 / 市场区域 l 亚洲 l 欧洲 l 北美洲 l 南美洲 l 非洲 客户类型 / 细分市场 l 例如，在财富管理设定中，客户类型可 以 是建议的客户和不建议的客户，或者 使用人口统计数据进行客户细分 三层地平线模型分类 ① 维护 / 拓展现有业务 ② 业务增长与组织重构 ③

出售了价值 110 亿美元的业务资产， 大 规模缩减业务范围，然后把资源配置到在行业中数一数二的业务公司。 GE 在重组 中增 长，营业额由 270 亿美元攀升到 1 290 亿美元，并连续多年名列《财富》 杂志“最受尊 敬的美国公司”榜首。

·长期的合作关系。举例来说，本书的其中一位作者曾询问位于印 度的一家丰田合资公司，为何它们只给本地的合作伙伴10%的股份。丰 田的一位高级经理告诉他，它们的合作伙伴“很了不起。”并且，这位当 地的合作伙伴期望通过逐步积攒财富来购买该合资企业的更多股份。 ·对伙伴关系的承诺。（参见第7章中的讨论）丰田的派遣高级管理 人员通过几个月的时间来改善伙伴关系的经营状况。关键不仅在于尊重 他们，更重要的是对每个人创造价值许下的承诺。