2026 人工智能赋能的主 - 配 - 微多层级电 网 协同运行技术方案 二、 Al 赋能的配微协同运行技 术 三、主配微协同运行技术 四、总结展望 一、 研究背景 提 纲 全国 2024 年上半年，分布怯光伏新增装机 5288 万干瓦 2024 年上半年新 曾分布怯光伏装机 948 万千瓦， 居全国首位， 部分县 ( 市、区 ) 分布怯光状渗透率超过 116 台 承载力红区 公变功率反送 反向超重载 220kV 主变友送 亟需 协同 高渗透率分布式能源场景下的新型电力系统，电网职能由单一“保供”拓展为“误供 + 促消纳”共存，多层级电网之间的耦合性深度加剧。 “ 峡含曲线”特征凸显 ，受最低出力和 爬坡等约束，主网调节能力接近极限 江苏省全网负荷与分布式光伏发电情况 16000 机组最天出万 “ 主随配动” 十 “ 提纲 一、 研究背景 二、 Al 赋能的配微协同运行技术 三、主 配微协同运行技术 四、总结展 望 22 针对主 - 配 - 微复杂网络中潮流控制器讠 柔性互联装置、柔性有载调压等多层级 电 网的新型可控装备，量化分析各装备的调节能力与可控边界，构建各装备参与主 - 配 . 微复杂网络电压控制的数学模型。 rr 吐朴 $ťʼnr 硝

）确保质量稳定性的持续提升； 2 ） 实现采购成本的持续优化； 3 ）获得战略供应商的技术保障和资源倾 斜 3 建立层级化供应商 体系，减少一级供 应商数量同时增强 供应链成本透明度 建立层级化供应商体系，降低管理复杂度，在减少一级供应商数量同 时，建立成本分析模型，加强对于低层级供应商成本的掌握，并积极 输出管理经验，分享供应商优秀管理实践，利用体系规模优势争取更 优惠的原材料采购商务条件 4 实现 QCD 同步提升 1 将采购作为支撑企 业价值创造和差异 化竞争定位的战略 核心职能 2 充分发挥规模效益优 势，积极寻求办法提 升采购规模效益，实 现 QCD 同步提升 3 建立层级化供应商 体系，减少一级供 应商数量同时增强 供应链成本透明度 4 积极培育自身具备 主导控制力的核心 供应商体系，确保 供应链安全和可持 续竞争能力 平台 全球化 零件 通用化 模块 分包化 对原本的“二级件”采取定点定价、自采 自装的直接采购方式 来源：高层访谈 10 战略意义 建立层级化供应商体系，减少一级供应商数量同时增强供应链成本透明度 1 将采购作为支撑企 业价值创造和差异 化竞争定位的战略 核心职能 2 充分发挥规模效益 优势，积极寻求有 效办法提升采购规 模效益，实现 QCD 同步提升 3 建立层级化供应商体 系，减少一级供应商 数量同时增强供应链 成本透明度 4 积极培育自身具备

、涵盖业务层、前端触点层、网关层、应用层、组件 层、资源层的全链路追踪 2 、指标、链路追踪、 日志三位一体斧实现故障快速发 现、根因准确定位、故障快速恢复、问题深度刨析 1 、全层级变更追踪 2 、任务流程线上化绘制、管控，统一入口管理调度 3 、技术监督实现变更管控 稳定性测 试 故障管理 1 、全链路读、写压力测 试 、评估链路容量水位 2 、接口、 UI 自动化巡检及时发现业务异常 Promethues exporter 网络拓扑同步上报 GO PS 全 球 运 维 大 会 2 0 2 3 · 上 海 站 实现涵盖业务、前端触点、应用、云平台、组件、基础资源的全层级指标数据采集及标准化，统一接入、存 可观测性建设： 指标 Clickhouse 应用时序指标、 trace 、 方法调用明细 标 签 规 范 标 准 + 自 定 义 Prometheus 业务、应用维度链路展现 kafka Redis 告警计算 指标聚合 应用实例、主机 串 联 明细分析 agent agent agent agent agent 链路自动拓扑 全层级告警墙 业务报文查询 应用性能分析 应用根因定位 C M D B 系统 C 系统 B 系统 E Naco s Flink 查询 可观测性建设： 日志分析

新技术、新策略的全方位新营销框架 实现营销职能的战术性改变 以及企业营销思路与企业战略思维的提升 0 内容简 介 营销的目的是协助企业为客户创造价值。 基于后互联网时代市场变革 与发展动态 ， 并站在企业战略层级对问题进行重新思考后 ， 胡兴民博士 及 其团队提出了 “数人头 ”的新商业范式 ， 即按照企业的客户人数以及客 户 消费频次来思考企业的业绩增长路径；并结合数字化营销的 CIDR 模 型 ， “ 数人头”就是根据客户过去一 段时间在企业的消费总额，将整 个客户群体整理为金字塔结构， 弄清楚每月、每季度、每年的多 少销售业绩分别是从金字塔的哪 个层级产出的，清楚每个层级的 人数及该层级的平均客单价，这 就是“数人头”的思维。 • 将关键客户转化为会员，为他们 提供最好的价值与服务； • 会员就是企业拥有其数据的客户； • 会员是企业与客户对价值交换的 双向意思表示； • 会员是私域流量关注的核心对象； • 会员的全生命周期分为进、活、 粘、值、荐五个阶段，且对应金 字塔的不同层级； • “ 数人头”商业范式的主要目的 是让企业关注自己有什么样的客 户、有多少人、他们的贡献如何； “ 数人头”的商业范式 “ 数人头”是经营会员的全生 “

PLM 数据 • • 体系运营分析模型 • 体系运营优化模型 • 体系安全分析模型 • 体系盈利分析模型 • …… 集团、公司层级 • 降低运营成本 • 提升经济效益 • 增加产品服务价值 • 减少备品备件库存 • …… 系 统 • • • 系统能耗分析模型 • 系统故障分析模型 • 系统效能优化模型 • 组件关联分析模型 • …… 产线、系统层级 • 降低综合能耗 • 提升综合 OEE • 系统故障根因快速追溯 • 降低系统运维时间 • …… 组 件 • … .. • 组件几何模型 • 组件机理模型 • 组件故障诊断模型 • 组件故障预测模型 • …… 设备、组件层级 • 设备全寿命周期管理 • 提升故障诊断准确度 • 提升故障预准确 • 提升运维效率 • …… 数字孪生体的构建是一个体系的工程

3 结构合理性 XX 4 （1）薪酬与激励模块分析：  外部竞争性： 贵公司员 工 认为与同地区同行业相比薪酬缺乏竞争力；  内部公平性： 员 工 认为贵公司内部层级间薪酬差异大，不同岗位的员 工 差异大，岗位间付薪要素选择 雷同，难以体现岗位贡献、难度和价值创造上的差异；  薪酬激励性： 激励要素中没有体现对岗位和人员 能力的 认同，激励导向单一，激励模式未与业务开展 分工 ， 容易导致因人设岗或“岗随人走” 运营 管理员 运营管理部主管 运营 管理专职 • 岗位名称比 较统一，模 糊体现岗位 职责 • 员和专职为 不同岗位， 但仅体现为 层级不同， 职责相似， 混淆岗位纵 向职级划分 和岗位分工， 不利于专业 人才提升和 人员编制管 理 岗位 设置 Sample 24 组织与岗位体系诊断总结：具体而言组织与岗位方面存在如下问题 设置， 未按照组织功能 模块的划分设置岗位体系，容易导致因 人设岗或“岗随人走” • 岗位设置时未区分岗位特征，岗位设置 依据不明，不相容岗位未进行分设 • 员和专职为不同岗位，但仅体现为层级 不同，职责相似，混淆岗位纵向职级划 分和岗位分工 25 组织与岗位体系优化 建议 26 围绕公司发展战略，依据三大业务不同发展模式和不同阶段特征，明确组织定 位与分工 ，并不断培 育和发展组织各部门功能，以支撑公司转型发展

3 结构合理性 XX 4 （1）薪酬与激励模块分析：  外部竞争性： 贵公司员 工 认为与同地区同行业相比薪酬缺乏竞争力；  内部公平性： 员 工 认为贵公司内部层级间薪酬差异大，不同岗位的员 工 差异大，岗位间付薪要素选择 雷同，难以体现岗位贡献、难度和价值创造上的差异；  薪酬激励性： 激励要素中没有体现对岗位和人员 能力的 认同，激励导向单一，激励模式未与业务开展 分工 ， 容易导致因人设岗或“岗随人走” 运营 管理员 运营管理部主管 运营 管理专职 • 岗位名称比 较统一，模 糊体现岗位 职责 • 员和专职为 不同岗位， 但仅体现为 层级不同， 职责相似， 混淆岗位纵 向职级划分 和岗位分工， 不利于专业 人才提升和 人员编制管 理 岗位 设置 Sample 24 组织与岗位体系诊断总结：具体而言组织与岗位方面存在如下问题 设置， 未按照组织功能 模块的划分设置岗位体系，容易导致因 人设岗或“岗随人走” • 岗位设置时未区分岗位特征，岗位设置 依据不明，不相容岗位未进行分设 • 员和专职为不同岗位，但仅体现为层级 不同，职责相似，混淆岗位纵向职级划 分和岗位分工 25 组织与岗位体系优化 建议 26 围绕公司发展战略，依据三大业务不同发展模式和不同阶段特征，明确组织定 位与分工 ，并不断培 育和发展组织各部门功能，以支撑公司转型发展

建设背景 方案优势  解决方案   PART 1 建设背景  坚持以防为主、防抗救相结合 随着城镇化的加快，灾害事件的综合性、衍生性特征日益明显，应急管理往往涉及多个部门、多个层级。 要总结经验，进一步增强忧患意识、责任意识，坚 持以防为主、防抗救相结合，坚持常态减灾和非常态救灾 相统一 ，努力实现从注重灾后救助向注重灾前预防转变， 从应对单一灾种向综合减灾转变，从减少灾害损失向减轻 容易造成命令传达 延误  应急管理遭遇拦路石 PART 2 解决方案 目标：构筑应急管理智慧中枢 . 建设一个应急指挥中心，实现通讯、数据、业务三大融合，提供四大应用 . 建设数据大脑汇聚不同层级、不同业务部门的数据，贯通协同堵点，实现全市“一盘棋”。 . 用数据“扫描”出城市动态，编制运行全景图，实现业务“一图管”。 . 基于智能分析模型，洞察城市运行，并支撑精准决策、协同处置，实现管理“全闭环”。 应急通信车 物联感知 移动终端 便携卫星 指挥中心 卫星通信 政务网 网。 公网   数据治理驱动管理变革 建设大数据基础支撑平台和一体化共享交换平台，汇聚本级部门数据、跨层级的部门数据和第三方数 据，建设基础信息资源库、业务主题库和专题数据库，利用统一目录管理平台和数据治理平台做好信 息资源运营管理，并在此基础上构建数据一体化服务平台和大数据中心服务门户，为各部门提供数据

司 5 旗滨集团 6 福耀玻璃股份有限公 司 7 中国洛阳浮法玻璃集 团 …… 通过第三方薪酬调研数据报告，对标行业标杆企业的薪酬数据。 对标外部薪酬数据， 设立公司不同薪酬 层级岗位对应的外 部竞争级别。 组织结构梳理 岗位价值评估 外部薪酬调研 岗位 - 薪酬等级 薪酬结构优化 福利津贴政策 薪酬总包管理 薪酬调整策略 收入 经营所得 分配额 来源 非人工 成本与费用 中级技术人员、中层管理人员 40% ～ 55% 高层管理人员、高级技术人员 固浮比例 • 依据岗位所属层级进行划分。 • 体现对公司经营成果影响越大，承担 责任越大，浮动比例越大。 组织结构梳理 岗位价值评估 外部薪酬调研 岗位 - 薪酬等级 薪酬结构优化 福利津贴政策 薪酬总包管理 薪酬调整策略 管理层级 薪酬调整策略 现在薪酬 目标薪酬 增加额度 高层 75 分位 20000 30000 10000 获取、识 别和分析该职位的工作内容。 职位说明书模板 1.4 开展职位分析，撰写职位说明书 业务发展目标 1 、划职种：划分职族职 种，开辟人才发展跑道 1 、任职资格评估机构 2 、分层级：岗位价值评 估，设计人才发展阶梯 3 、专业知识技能梳理 设计职业发展路径 建立任职资格标准 评估机制建设及实施 5 、绩效及经验要求梳理 1 2 3 通路径 立标准 建机制 2 、明确角色定位

和最后一个月长周期物料采购计划 急单 需求变更 灵活性 营销部领导 供应计划团队 无灵活性 (0%) 灵活期 = IC, LCD,PCB 采购提前期 增加灵活性（ 0% ～ X%) 审批层级 常规审批流程 三级流程 : 3.1.1 准备数据集 1) 流程概览 目标  准备数据集，收集相关部门 的数据 主要输出 • 主数据集包括 : • 确认的 BOM & 关键 物料，库存和采购订单状态 管理优先级 - 历史 : 过去 26 周 ( 实际 ) - 计算逻辑 : . A 层级 : 80% of 累积装运数量运输路线 , B 层级 : 15% of 累积装运数量运输路线 C 层级 : 5% of 累积装运数量运输路线 , D 层级 : 无历史数据 ② 装运周期 : 平均装运频率 - 历史 : 过去 26 周 ( 实际 ) . 仓库主数据  CDC  RDC  LDC 计划物流部 需求计划主数据定义 核心主数据 定义 未来数据要求与现 状是否存在差异 销售组织 指在需求计划中参与销售预测的组织层级，包括国内营销总部、各分公司、各办事处 等 仓库主数据 指需求计划中，各组织对应的成品仓库网络，包括 CDC 、 RDC 、 LDC 等 客户主数据 指客户主数据，包含客户渠道、客户分类及客户代码