完全按照销售订单生产、采购，库存按照订单管理 50 无最终装配的计划 产生下层组件计划，不做最终装配，接到客户订单后才触发最终装 配生产，成品库存按订单管理 60 用计划物料执行计划 针对产品构成基本相似，区别在于包装等有些许差异，用其中一个 产品执行计划 在组件层计 划 70 在组件层进行执行计划 针对组件层进行计划，装配生产时消耗组件 59 虚拟装配层执行计划 在虚拟物料层执行计划，不会产生虚拟装配，但对下层产生需求 可以及时采购到的，针对各生产基地自有采购物资，自行负责采购请购工作，引入多家供应商相互竞争； • 采购计划执行过程中，做好对数量的管控（ MRP 生成 PR ， PR 转 PO 差异， PO 与 GR 差异， IR 与 GR 差异）；日期 管控（请购交期，采购交期，供应商回复日期，实际入库日期） 44 关键资料能力评估与平衡 关键资源 工作中心 关键 关键资源判 定原则 MBOM 工艺数据 产品结构示例 1 、提高成品核算准确 2 、强化边角料现场管控 60 严谨的订单投入产出对比，出具收率和物料平衡报表  定制化的生产订单投入产出比率报表，可用于时刻监控、分析生产订单投料差异率、工时差异率和产出差异率 61 订单执行与 MES 集成规划 订单结算 订单结算 订单建议 订单建议 订单表头 工序 工序 组件 组件 PRT PRT 成本 成本 20 50 100

H/M/L H/M/L 战略重 要度： 热点 : 18 5.7 库存管理 5.6 采购执行 管理 5.8 产品质量 管理 智能设备部 1. 供应商开发效率低，准 入未差异化 2. 供应商对异常应答不够 3. 供应商考核不到位 1. 同一物料相同交期的采 购计划未合并 2. 备货信息获取困难，由 于 BOM 维护不及时 1. 库存控制 一般材 … 干系人 - 一般材 … 干系人 - 备件库 … 干系人 - 智能设 … 干系人 - 成本与 … 干系人 - 供应商 … 干系人 - 战略物 … 20 0 差异化的品类寻 源采购策略不够 按品类的供应商 管理策略不够 品类 TCO 分析与 监控不够 分类策略完整性不够 供应商分类比较 单一 物料分类未覆盖 供应商分类工作思路 根据物资战略重要性分析、供应商关系分析，结合供应商评价结果，对供应商进行结构优化。 供应商区分 战略 合 作 一般性 A 等 级 供应商评估 （ SE ） 当前没有根据品类特性进行差异化的供 应商管理，基本处于有绩效无管理的状 态 . 从品类的支 出金额 和供应市场复杂度两方 面 进行品类战略重要性的分析，设置相应 的评价维度和权重

H/M/L H/M/L 战略重 要度： 热点 : 18 5.7 库存管理 5.6 采购执行 管理 5.8 产品质量 管理 智能设备部 1. 供应商开发效率低，准 入未差异化 2. 供应商对异常应答不够 3. 供应商考核不到位 1. 同一物料相同交期的采 购计划未合并 2. 备货信息获取困难，由 于 BOM 维护不及时 1. 库存控制 一般材 … 干系人 - 一般材 … 干系人 - 备件库 … 干系人 - 智能设 … 干系人 - 成本与 … 干系人 - 供应商 … 干系人 - 战略物 … 20 0 差异化的品类寻 源采购策略不够 按品类的供应商 管理策略不够 品类 TCO 分析与 监控不够 分类策略完整性不够 供应商分类比较 单一 物料分类未覆盖 供应商分类工作思路 根据物资战略重要性分析、供应商关系分析，结合供应商评价结果，对供应商进行结构优化。 供应商区分 战略 合 作 一般性 A 等 级 供应商评估 （ SE ） 当前没有根据品类特性进行差异化的供 应商管理，基本处于有绩效无管理的状 态 . 从品类的支 出金额 和供应市场复杂度两方 面 进行品类战略重要性的分析，设置相应 的评价维度和权重

H/M/L H/M/L 战略重 要度： 热点 : 18 5.7 库存管理 5.6 采购执行 管理 5.8 产品质量 管理 智能设备部 1. 供应商开发效率低，准 入未差异化 2. 供应商对异常应答不够 3. 供应商考核不到位 1. 同一物料相同交期的采 购计划未合并 2. 备货信息获取困难，由 于 BOM 维护不及时 1. 库存控制 一般材 … 干系人 - 一般材 … 干系人 - 备件库 … 干系人 - 智能设 … 干系人 - 成本与 … 干系人 - 供应商 … 干系人 - 战略物 … 20 0 差异化的品类寻 源采购策略不够 按品类的供应商 管理策略不够 品类 TCO 分析与 监控不够 分类策略完整性不够 供应商分类比较 单一 物料分类未覆盖 供应商分类工作思路 根据物资战略重要性分析、供应商关系分析，结合供应商评价结果，对供应商进行结构优化。 供应商区分 战略 合 作 一般性 A 等 级 供应商评估 （ SE ） 当前没有根据品类特性进行差异化的供 应商管理，基本处于有绩效无管理的状 态 . 从品类的支 出金额 和供应市场复杂度两方 面 进行品类战略重要性的分析，设置相应 的评价维度和权重

物料需 求评审 物料编码 发放 ( 遵 循可互换 标准 ) 物料选型 (RFQ/I) 物料认定 ( 共通认 证 )/ 供 应商开发 物料变 更 / 生命 周期管 理 物料管理指标度量 满足差异 化需求 监控物料 风险 推广物料 重用 控制成 本 / 保证效 率 供应商评价 物料质 量管理 MCD PLM BI 需求管理 成本管理 合规管理 国际标准 2 物料的生命周期管控 发布 生命周期 退市 产品开发流程标准化 ( 项目模板 + 自动化执行流程 ) 管理层获得更多的可见性 组合管理 追踪 , 状态报表与分析 小结：统一平台集中管理产品研发数据和流程 , 应对差异化的业务需求 3 产品规划 组合管理 产品规划 技术管理 平台管理 资源管理 产品开发生命周期管理 设计控制管理 DCM 概念 计划 开发 工程控制管理 ECM 确认 生命周期 退市 原料采购 材料成本 关税等 发票价 格差异 汇率差 异 其他费 用 采 购 成 本 要 素 成本核算与 差异分摊 4 借：主营业务成本 贷：库存商品 借：生产成本 贷：原材料 借：原材料 借 / 贷：材料成本差异 贷：应付暂估 借：材料成本差异 借：应付暂估 贷：应付账款 借：库存商品 贷：生产成本 / 委托加工 费 借 / 贷：生产成本差异 流程驱动之四 — 销售到收款一体化

看，随着中国企业出海进程加速，特别是在汽车、新能源、电子电气、机械设备 等制造行业，对海外人才的需求较为强劲且会呈现持续上升的趋势。 中国制造业出海人才白皮书 (2025) 核心观点一 中国制造业海外人才分布呈现出显著的地区差异。东南亚是海外劳动密集型 产业集中区域，海外员工人数占比最高。其次是欧洲，因其技术先进、市场成熟， 是出海企业进入高端市场的重要选择。 核心观点二 随着中国制造业企业出海进程的深入，中国企业开始在全球建立包括研发、 核心观点四 文化差异是企业迈进全球市场必须直面的问题，宗教、民族、语言纷繁复 杂，法律和制度也差异较大。出海企业将国内的管理模式和企业文化直接搬到 海外市场，容易造成“水土不服”。在全球化的企业环境中，企业应始终遵循 “以人为本”的管理原则，关注员工的文化习俗、工作习惯等差异，尊重员工 个体性，构建具有包容性和凝聚力的企业文化，同时设法解决属地与国内员工 差异化管理难题。 核心观点五 动力情况、全 球人才分布和流动趋势纳入考量。 核心观点六 在完成海外人才招聘和入职环节后，企业会面临一系列管理海外员工的挑战，包括员工培训成本高 且专业培训机会不足、海内外员工薪酬和激励方式差异大、缺乏全球化人才的职业发展路径设计等。中 国制造业出海企业需系统性优化人才管理机制，建立全球化人才培养机制，主要包括：安全培训与保障； 待企业出海达到一定成熟度后，考虑在当地建立本地决策团队；双向打通人才的职业通道，并建立有效

财务中台的业务背景 • 架构设计方法 • 财务中台架构的落地实践 • 对中台的一些思考 01 | 有赞零售SaaS业务介绍 1 有赞零售SaaS业务 有赞零售SaaS业务介绍 • 变化快、差异性大。 • 细节性体验、综合性体验。 • 跨平台、多触点。 • 承上启下 • 数据打通 • 业务单元协同 • 生产制造 • 供应链管理 • 财务总账 ⻔门店收银 渠道分销 企业后台业务 财务中台 02 | 财务中台业务背景 1 零售SaaS业务复杂度的来源 2 核⼼心挑战点是什什么？ • 零售企业组织架构复杂 • 零售业务场景繁多 • 零售垂直行业需求差异化 背景：零售SaaS业务复杂度的来源 背景：零售企业组织架构复杂 连锁总部 加盟商 ⻔门店 ⽹网店 仓库 ⻔门店 部⻔门架构 部⻔门架构 采购主管 仓库 ⽹网店 分公司 ⻔门店 实收和⼊入账额对账 费⽤用对账 资⾦金金往来对账 …… 背景：零售垂直⾏行行业需求差异化 蛋糕烘焙 ⽣生鲜果蔬 超市便便利利 ⺟母婴亲⼦子 服装 轻餐饮 商品属性的差异 采购配送的差异 商品运营的差异 营销⽅方法的差异 销售履履约的差异 会员管理理的差异 库存管理理的差异 更更多差异… 背景：核⼼心挑战点是什什么？ • 业务复杂度：问题域本身过于庞⼤大⽽而复杂。 •

采购预付款 采购请求 采购请求 预留 预留 控制监督 控制监督 银行交易 银行交易 现金管理 现金管理 FICO - 资产全生命周期管理 • 总账手工处理，无资产明细账 • 资产明细账与总账存在差异，资产相 关流程未通过账务反应 • 资产折旧手工计算需手工计提 现状描述 • 资产明细账与总账保持一致 • 清晰资产管理相关流程 • 自动计算资产折旧及计提 • 固化资产分类规则减少资产记账工 超预算则增加 预算 需通过总经理审批 现状描述 • 根据线下编制费用预算模板导入 SAP 实时同步给 OA ，在 OA 进行费 用预算管控 • 通过 SAP 成本中心费用报表分析计 划与实际差异 未来价值提升 解决方案概览 计划版本 0 计划版本 1 计划版本 A 实际数据 VS 计划版本 B 序号 费用对比 1 计划 A VS 计划 B 2 计划 A VS 实际 3 采用标准成本体系核算，可对生产环节成 本进行实时把控，做到事前计划、事中控 制、事后分析 • 自制产品与受托加 工产 品分开核算成本， 解决特殊业务成本核算难点。 • 系统中反映按订单、产品维度进行成本结 构分析及差异分析，为企业财务、销售、 生产、技术提供数据支撑依据。 • 提供准确的成本结构分析报表，按料、 工、费明细对应预算成本、预测成本、实 际成本进行全面展现，方便财务人员对产 品成本进行综合细化分析。

基于集团愿景与行业特性，近几年不断提升电池技术、提供差异化的产品、 积极扩张产能、拓展营销网络等策略 2 3 1 先进的电池技术与差异化订 单 积极扩张产能，及时响应 订单需求 布局国内外营销网络，快速 争取全球市场份额 XX 在产品研发端对电池技术不断研发投入，在生产端快速建立全球生产基地并通过“满产”策略最大化产能， 在营销端对不同客户的需求进行差异化订单接单，是帮助其在短时间内快速提升竞争力，且成为行业的“领跑 争力，且成为行业的“领跑 者”的核心要素。 • 电池设有独立的研发中心，进行产 业化的高效电池研发与互联技术开 发；在多领域与全球企业共同开发 创新产品 • 按照差异化订单接单，驱动定制化 生产与交付，最大化满足客户需求 • 全面扩张产能，设定未来三年产能规 划目标 , 以满足市场对高效产品的旺 盛需求 • 为更及时响应国内外的定制化订单需 求，在国内外建立 10 余个电池与生 产基地，总产能超过 电池：电池作为的最重要物料供应，总体供应较为稳定；  ：为了满足产能，避免供应风险，一种物料会由多家供应商同时供货 , 同时出现同种 物料不同版本同时供应 ( 如， POE 一代 / 二代 ), 因出现物料品质差异带来成品良率的 差异；、定制化订单对物料种类与规格要求较高，因此面对需求的波动，可供应的挑 战较大，易产生供应瓶颈。  项目式：根据不同项目将产品安装在不同环境、位置，因此对成品的外观、尺寸有特 殊需求；同