集团信息化蓝图规划战略布局与实施路径解决方案

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集团信息化蓝图规划战略布局与 实施路径解决方案 2 . 目录 现状分析回顾 1 应用架构规划 2 技术架构规划 4 建设路线及投资预算 6 信息化治理规划 5 数据架构规划 3 3 . 化工产业发展战略解读 愿景使命  成为功能化学品领域的全球 顶尖专家，员工因为引领产 业、成就客户而自豪幸福  经济深度调整、行业产能过剩、 节能环保日益趋紧、效益下行、 压力加大的严峻挑战  化工产品销售增长放缓，大宗原 料仍将延续下行态势，石油及衍 生品仍将在低位徘徊，对利润产 生积极影响  人民币贬值及出口关税减免影 响，轻纺等劳动密集型行业外迁 速度加快，对国际化步伐提出更 高要求 行业外部环境  营收目标： 2020 年实现 90 亿元营业收入， 12 亿利润 总额  竞争目标：至少一个优先扩 张业务进入全球市场领域前 三位  管理目标：资本、技术、营 销、供应链和组织建设打造 核心竞争力  国际化目标：国际业务营业 收入占比达到 20% ，非中 国籍员工占一定比例 战略目标 资源整合 价值创造 面临的挑战 4 . 价值创造方面：与国际同行相比，运营成本率较高而 利润率较低，在企业向卓越经营的前景道路上仍存在 发展提升空间  存货周转（天）领先于同行业，销售效率 高，有助于降低资金使用水平。 存货周 转  较短的应付账款周转及较长的应收账款周 转可能会导致现金流动不足，影响公司短 期资金周转。 应付周 转－应 收周转  和其他公司相比，股份的营业成本率略高、 销售管理成本率稍低，表明覆盖至其他运 营的费用过少：例如市场推广或是技术升 级的花销。长期可能会延缓企业增长速度 及降低盈利性。 销售管 理成本 率 营业成 本率  和同行业相比，实际主营业务平均盈利较 低，但是增长率较高。 复式年 增长率  税息折旧及摊消前利润率，和同行业企业 相比，实际主营业务盈利较低，可能是由 于企业部分成本 & 费用过高。 利润率 经营 绩效 长期 绩效 指标 分析指标比较 分析说明 1 、对标企业指标来源于研究； 2 、指标数据来源与 2010~2014 年上市公司财报。 资本回 报率  和其他公司相比，资本回报率相对比较高， 表明每单位资产可以创造较高的收益，企 业利用资产效果好。 传化 Huntsman Eastman clariant BASF Dow Bayer PPG AkzoNovel 传化 clariant Eastman Huntsman Dow BASF AkzoNovel PPG Bayer 34.77 55.00 57.00 63.00 50.00 55.00 39.00 43.00 72.00 传化 Huntsman Clariant Eastman Dow BASF AkzoNovel PPG Bayer 8.12 % 10.50 % 12.70 % 19.60 % 12.00 % 15.20 % 11.60 % 15.00 % 19.50 % 专业平衡 服务提供 多元化 传化 Eastman Huntsman clariant Dow BASF PPG AkzoNovel Bayer 12% 7% 8% 17% 5% 12% 25% 29% 30% 传化 Clariant Eastman Huntsman BASF Dow Bayer PPG AkzoNovel 78% 71% 74% 78% 75% 81% 48% 57% 61% 传化 Clariant Huntsman Eastman Dow BASF AkzoNovel Bayer 10.79 % 7.40 % 7.60 % 14.90 % 6.10 % 11.90 % 5.90 % 9.80 % 传化 Eastman Huntsman Clariant BASF Dow AkzoNovel Bayer PPG 15.20 % 1.80 % 2.80 % 4.40 % 0.09 13.80 % 0.40 % 3.50 % 11.00 % 5 . 国际发展 国内运营 资源整合方面：化学在产业集团层面，面临加强企 业资源整合，提升内部管理能力，迈向国际化的诉 求 • 通过数字化的互动平台，实现产在线经营，拓展销售和采购渠道 数字化运营 • 公司通过战略投资，整合收购业务能够带来协同效应；对自身业务进行系统、科学的评估， 在此基础上采取及时行动，确保并购业务与企业战略和增长目标保持一致 战略投资 • 通过企业资源管理，实现销售、生产、供应链协同，有效整合企业资源，在市场驱动的经营 模式下，提升供应计划能力，加强精细化核算 企业资源管理 • 深化财务管控需求；通过共享服务，推动企业标准化管理体系，在财务方面，降低集团财务 管理整体成本；适应国际化财务管理及报告体系，建立符合国际财务报告准则的组织、制度 与流程，储备相应人才与能力 财务共享及服务支持 • 目前下属 10 余家企业，未来面向全球化各区域，规模、产品、市场状况、利润结构各有不 同，从产业角度需要及时准确地整合经营数据，掌握企业经营实际情况，快速应对市场变化 决策经营分析 • 通过研发创新扩大专利池的规模，不断拓展产品组合和市场 研发创新 产品定制化 • 基于终端市场需求开发产品，通过部分标准化定制实现从产品开发到量产的过程 产品品牌和专利 • 通过技术和市场营销建立具有质量和口碑的产品；通过收购公司扩大品牌和专利池；通过研 发创新扩大专利池的规模，不断拓展产品组合和市场 6 . 从决策分析、业务财务一体化、整合并购、供应链优化 等八项业务能力与领先的化工企业进行对标分析  决策分析：多维度，多角度的报表分析能力， 为企业经营决策提供依据  财务共享及服务支持：共享服务模式推动了整 个企业实现标准化。除传统的业务职能共享， 还有技术共享服务、生产线共享等多种共享服 务方式  战略投资：企业确定明确的战略投资方向，能 够对自身业务进行系统、科学的评估，在此基 础上采取及时行动，确保并购业务与企业战略 和增长目标保持一致  企业资源管理：策略性的确定货源和采购，与 供应商建立双赢的合作策略，建立整个供应链 考核 KPI ，打通产供销，精细化成本核算  数字化运营：通过数字化的互动平台，体现产 品的在线经营，拓展销售和采购渠道  研发创新：产品和下游应用的创新：通过开发 新技术，改善产品表现，扩大产品下游应用范 围  产品定制化：基于终端市场需求开发产品 ; 通过 部分标准化定制实现从产品开发到量产的过程 ,  产品品牌和专利：通过技术和市场营销建立具 有质量和口碑的产品 ; 通过收购公司扩大品牌和 专利池 ; 通过研发创新扩大专利池的规模，不断 拓展产品组合和市场 化学整体业务能力处于基础水平 决策分析 财务共享及服务支持 战略投资 企业资源管理 数字化运营 研发创新 产品定制化 产品品牌专利 业务能力对标分析 领先企业 ( 标杆 ,DOW ， BASF) 科莱恩 企业平均水平 基础 中级 高级 平均 7 . 针对八项业务能力，结合化学实际，进行差距并总 结未来信号化的提升方向 业务能力 业务能力分 解及评估 差距发现 提升方向 决策分析 决策分析 多维度，多角度的财务分析，采购分析，生产经 营分析数据不够实时，不能为领导决策支持提供 有力的依据 多维度，多角度的报表分析， 为领导决策支持提供依据 企业资源 销售  销售业务预测和销售计划不准确，严重影响 后续的采购和排产  销售的审核分布在不同的系统，系统之间不 集成，审核流程繁琐，效率不高  将销售预测和计划结合， 提升销售计划准确性  通过 PO 集成各分散的系 统，提高效率 项目 项目管理目前无系统支撑，项目的全生命周期无 从谈起 通过项目管理进行项目全生 命周期管理 维修  设备装置的台账管理，维修管理，预防性维 护计划管理需要加强，有效地提高设备的使 用周期和效率  维修成本，维修备件的管理以及资产和设备 的联动管理目前处于空白状态 加强设备的台账记录管理， 预防性维护管理，体现设备 的全生命周期管理 成本核算 目前采用月末加权平均，不能对产品的成本核算 进行精细化管理 体现生产成本的精细化核算 初级 中级 高级 8 . 针对八项业务能力，结合化学实际，进行差距分析 并总结未来信息化的提升方向（续） 业务能力 业务能力分解 及评估 差距发现 提升方向 企业资源管 理 质检 生产的产品检验过程目前通过线下进行，没有 进行系统支持，对于质检的数据不能够有效的 形成经验和知识管理 体现生产产成品入库检验的全过 程管理，积累经验数据 ，指导 未来的质检过程 数字化运营 数字化 产品的生产方式，销售方式采取传统的方式进 行，和客户的在线互动，供应商的在线采购等 需要加强 通过数字化互动平台，体现产品 在线经营，拓展销售和采购渠道 研发创新 研发  研发管理鉴于产品的配方保密，目前无系统 支撑，对成本的精细化核算不能提供主要支 持  研发管理大部分是根据销售业务员的需求进 行研发，无法准确地进行战略定位，同时缺 乏研发预算  基于研发策略和产品策略进 行研发管理  通过 PLM 实现产品的全生命 周期管理 产品定制化 按单生产 销售计划，采购计划，生产计划不能无缝衔接， 需求和库存无法有效平衡，造成库存积压 打通产供销，根据客户的实际需 求进行生产，降低库存积压 财务共享及 服务支持 主数据 目前主数据分散在各个业务系统，各系统之间 没有集成，对于主数据的源头管理需要强化 主数据的管控体系及人员架构需 要专人专责 财务共享及 服务支持 预算 预算管理基本通过 BPM 进行审核执行，没有与 当前的实际业务相关联，不能够刚性控制预算 的执行 加强预算的管控机制，全面提升 预算管理水平，做到事前预测， 事中控制，事后分析 初级 中级 高级 9 . 目录 现状分析回顾 1 应用架构规划 2 技术架构规划 4 建设路线及投资预算 6 信息化治理规划 5 数据架构规划 3 10 . 基于化学业务提升方向和国内国际行业案例，设计化学 未来应用架构 通过 PO 集成各分散的系统， 提高效率 打通产供销，减少库存积压 通过项目管理进行项目全生 命周期管理 通过研发管理实现产品的全 生命周期管理 基于研发策略和产品策略进 行研发管理 加强设备的台账记录管理， 预防性维护管理，体现设备 的全生命周期管理 体现生产产成品入库检验的 全过程管理 体现生产成本的精细化核算 业务提升方向  主数据的管控体系及人员架构需要专 人专责  多维度，多角度的报表分析，为领导 决策支持提供依据  加强预算的管控机制，全面提升预算 管理水平，做到事前预算，事中控制， 事后分析  通过数字化的互动平台，体现产品的 在线经营 国内国际行业案例 华谊应用架构 XX 应用架构 战略管理 投资决策 绩效分析 战略管理 应用层 数据仓库和分析(BW/BO) 资金预算管理 BPC/TR/FM 人力资源管理 HR 经营管理 应用层 专业系统 应用层 地磅系统 金税系统 MES系统 DCS系统 客户关系管理 CRM 供应商关系管理 SRM BPM审批平台 主数据管理平台 财务会计(FI) 销售分销(SD) 质量管理(QM) 管理会计(CO) 生产计划(PP) 采购管理(MM) 设备管理(PM) 项目管理(PS) 库存管理(MM) 11 . 华谊集团应用架构（国内化工企业） 战略管理 投资决策 绩效分析 战略管理 应用层 数据仓库和分析 (BW/BO) 资金预算管理 BPC/TR/FM 人力资源管理 HR 经营管理 应用层 专业系统 应用层 地磅系统 金税系统 MES 系统 DCS 系统 客户关系管理 CRM 供应商关系管理 SRM BPM 审批平台 主数据管理平台 财务会计 (FI) 销售分销 (SD) 质量管理 (QM) 管理会计 (CO) 生产计划 (PP) 采购管理 (MM) 设备管理 (PM) 项目管理 (PS) 库存管理 (MM) 12 . XX 化学企业系统架构（国际化工企业） Page 12 商业合作 服务支持 企业资源计划 （ ERP ） 电子商务 www.dow.com 分布式控制系统（ DCS ） 生产制造执行系统（ MES ） 研发 技术架构 工艺 预算规划计划 客户关系 管理（ CRM ） 报表统计 管理系统 外部参考环境 13 . 根据化学业务提升方向，参考化工业务能力模型、及国 内外化工行业企业实践经验，形成化学化工业务应用架 构 化学业务提升方向 化工业务能力模型 国内外化工行业 企业实践经验 2 1 通过PO集成各分散的系 统，提高效率 打通产供销，减少库存积压 通过项目管理进行项目全生 命周期管理 通过研发管理实现产品的全 生命周期管理 基于研发策略和产品策略进 行研发管理 加强设备的台账记录管理， 预防性维护管理，体现设备 的全生命周期管理 体现生产产成品入库检验的 全过程管理 体现生产成本的精细化核算  主数据的管控体系及人员架构需要专 人专责  多维度，多角度的报表分析，为领导 决策支持提供依据  加强预算的管控机制，全面提升预算 管理水平，做到事前预算，事中控 制，事后分析  通过数字化的互动平台，体现产品的 在线经营 3 14 . ERP 系统 ERP （库存） SRP 安环 ERP （设备） 针对化学集团未来国际化的发展趋势，结合国际化工 企业应用架构，规划未来的国际化的应用架构（紫色 对应国际化趋势主要应用架构） 规划和 企业管理 企业 运营 管理 服务 支持 经营 管理 综合分析与决策 支持系统 战略规划系统 内控审计系统 ERP （采购） ERP （质量） ERP （项目） 协同办公系统 客户关系管理（ CRM ） 人资管理系统 主数据平台 全面预 算 管理系 统 ERP （财务） 资金管理 系统 合并报表系统 采购管 理系统（ SRM ） TMS 运输管理 ERP （销售） 数字化营销平台 ERP （生产） 专业生产 MES 系统 LIMS 系统 EAM 系统 自动化控制系统 ERP （设备） SRP （安环） 健康安环（ HSE ） ERP （库存） 智能仓储系统 PLM 数字化研发平台 合同管理 智能设备（ EAM ） 15 . 根据化学未来国际化发展趋势，结合国际化发展的主要 目标，提炼主要业务诉求及信息化举措 管理国际化 生产国际化 销售协同国际化 人才需求国际化 产品服务国际化 综合分析与决策 主要目标 主要业务诉求 信息化举措 产供销一体化，精细化成本核算 构建全球财务共享中心，降低企业运营 成本 生产计划、排产、生产、采购、销售协 同，构建智能生产运营体系 智能工厂建设，对企业经营管理，生产 运行，市场营销等优化 数字化的营销互动平台，体现产品的在 线销售，在线服务等 360 度的全人才管理，构建国际化的人 才管理体系 全面提升产品的服务质量，构建智能服 务体系 综合分析与决策支持为领导决策提供强 有力的基础 集成的生产 运营管理系 统 智能化工厂 建设 主数据管理 平台 综合统计分 析与决策支 持平台 企业资源管 理 (ERP, 包 含 HR) 数字化营销 平台 财务共享中 心 大数据技术 战 略 国 际 化 承接国际化的运输管理系统，构建能够 结算上下游的运价体系 知识管理 1 3 5 8 2 4 6 7 9 16 . 蓝图规划重点① - 企业资源管理系统（ ERP ）是打造未来资 源要素整合与调配平台的基础 让事情向最优的方向 发展！ 为什么会这样？接下 来可能会发生什么？ 现在情况怎么样了？  第一阶段，结合 ERP 实施以及与主要外围系 统的集成，通过信息系统记录企业存量资源 及其调动情况，从业务层面对资源要素进行 准确地跟踪  第二阶段，结合决策分析及商务智能体系构 建，通过报表、管理驾驶舱等工具，为企业 管理层提供全面、完整、及时的地资源要素 信息  用战略经营的手段驱动，在产业内部、产业 之间，实现财务、人力资源等资源要素的调 配 人 财 物 资源调配 资源分析 资源可视 17 . 蓝图规划重点① - 企业资源管理系统（ ERP ）作为企业管理 信息化的基础，将企业业务运营与财务资源集成，帮助打通产 供销各个环节，也可以进行更精细化的成本核算 销售预测 销售计划 销售订单 应收账款 销售发货 销售开票 收款清账 采购计划 采购需求 采购寻源 采购招标 采购合同 采购发票 生产计划 应付账款 入库检验 生产订单 按单领料 生产投料 付款清账 检验入库 成品检验 成品入库 生产报工 生产成本核算 销 供 产 核算 产供销业务流程 销售 采购 核算  根据销售预测产生销售计划  通过销售计划产生采购计划 和生产计划  对采购需求进行汇总合 并，产生采购申请  采购寻源，招标形成合同 生产  原料检验入库  生产执行，按单投料  产成品检验入库  生产报工  与供应商结算  与客户结算  生产成本核算 标准成本 业务驱动 经营目标 成本编制 成本总控 分项成本定额 成本明细编制 成本核算 成本控制 成本分摊 成本分析 成品盈利分析 利润中心分析 阿米巴经营 按业务、项 目等维度确 定成本预算 实现产品成 本、日常管理 成本等核算 与预算衔接实 现成本控制 通过作业类型 （动因）实现 成本跨单位、 部门分摊 按产品、部门、 单位实现多维度 成本分析，支撑 阿米巴经营 全过程成本管理 18 . 蓝图规划重点① - 同时也通过统一的人力资源管理平台（ ERP- HR ）加强人才、人事和绩效管理等人力资源管理 建立涵盖集团和企业公司的集中统一人力资源管理系统，通过系统的实施，支持复杂的组织架构和 跨地域管理，支持集权和分权管理，同时可以实现跨组织人员调动，加强人才、人事和绩效管理。  统一人事管理维度 绩效考核分析 平均工资分析 工资总额分析  加强人事与薪酬分析与监控  加强员工绩效与发展监控  加强人才状况监控 集成统一的人力资源管理平台 19 . 蓝图规划重点② - 共享服务模式是高绩效财务运行模式， 其独特的特点与优势能够为财务实现战略转型，为支撑 公司战略发展与达到更高绩效提供保障。  实现流程统一与标准化  共享与整合同质、重复的业务，实现 规模化处理  基于核算数据开展更高水平的专业化 管理与分析  通过与服务单位双向的服务水