企业数字化转型：战略、路径与实施方案（60页 PPT）

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署名 企业数字化转型 战略、路径与实施指南 数字化转型 01 数字化转型 3 企业数字化转型的背景： 技术重塑供需 什么是企业数字化转型： 全面数据驱动的业务和管理 数字化企业的未来趋势： “四化”企业，市场强者 谁在践行企业数字化转型  技术推动市场加速重塑，竞争日益加剧  消费和客户需求个性化、多元化、实时化  供给需要持续性提升效率和创新模式  以新技术和新能力提升获客、降本增效、 发展和创新产品，获得市场优势和可持续 发展。 新需求 • 新生代差异世界观 • 网络和新技术赋能 • 新的产品服务需求 • 新的消费采购模式 新供给 • 新型竞争方式涌现 • 产品的颠覆式创新 • 敏捷按需的供应链 • 自动化高弹性制造 企业 数字化 转型 企业数字化转型 客户体验数字化 运营管理数字化  特点是云、大、物、智、移等技术结合  运用新技术为业务提供创新的价值，业 务和管理的全过程数字化为核心  客户体验数字化，即以客户为中心，更 接近、满足、赢得和持续赢得客户；  运营管理数字化，即定制产出、缩短渠 道、柔性供应、敏捷服务、集成布局。  智能化业务决策，精准实时把握客户 需求、合理化资源配置；  一体化运营管理，部门横纵端到端协 同，及时高效解决运营问题；  生态化价值合作，连接和整合价值链， 共享共赢发展；  敏捷化变革创新，技术契合业务能力 和水平，动态引领市场。 智能化 一体化 生态化 敏捷化 新零售 新服务 新制造 新交通 新金融 中国的制造业企业全面开启了数字化转型之旅 •截止到 2018 年，已经有超过 84.9% 的中国制造型企业开始了数字化转型，制造型企业在数字化转型中， 关注的主要是数字化为企业带来的利益，并且能够连接更多的消费者，并建立以消费者为中心的组织及文化； 与此同时，专业人员的资源，团队部门之间的协作水平，以及企业文化是否能够适应数字化时代，成为了制 约企业数字化转型的 3 个主要挑战 26.6% 19.5% 14.0% 数字化转型三大驱动因素 建立以数据驱动、以客户为中心的组织 提升企业生产力与盈利能力 通过连接产品资产与人，带动新的商业模式 24.4% 20.0% 14.0% 数字化转型三大挑战 难以实现跨部门 / 跨团队系统 缺少数字化技能与人才资源 企业文化转型 满足数字化项目优先级的首要挑战 • 数据来源：和君调研 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 内部缺乏数字化领导者或者人 才 无法采取实验的心态 数字化企业与传统企业的利益 不一致 高管层缺乏改变现状的意愿 组织结构不适用于数字化业务 缺乏数据以及对数字化影响的 了解 无法紧跟数字化背景下不断加 快的业务步伐 缺乏专门的数字化项目资金 缺乏技术基础架构 业务流程极不灵活，无法把握 新机遇 技术挑战 • 缺乏数据及洞 察 • 缺乏响应速度 • 缺乏创新资金 • 缺乏基础架构 • 缺乏业务敏捷 性 组织挑战 • 缺乏领导力 • 缺乏专业人才 • 缺乏积极性 • 缺乏奖励措施 以及组织结构 排名 数字化转型赋予了企业新的使命与价值 •“ 数字化转型”对于传统企业建设而言，不仅仅是企业自身的状况、数字化转型实施环境和成熟度是否能 接受或适应转型等进行分析和考虑，更是一种思维方式的转型、甚至是对之前的认知的一种颠覆，这种使命 的变革，表现在以下几个方面： 发展理念转型 领导力转型 组织结构转型 运营管理转型 技术能力转型 外部合作转型 数字化转型的精髓是以客户需求为“主导者”，从外部需求“倒逼”内部变革，深入贯彻“互联网 +” 战略实施；相应， 企业发展的价值观和战略导向要从过去产能驱动型转变为数据驱动。 企业决策者要成为数字化转型的“引领者”，决策观念要从经验判断向“数据说话”、“智慧决策”转变。 要尽快破除传统上业务与信息技术之间存在的界限和“鸿沟”，成立新型的数字化组织，作为企业数字化转型的“推 动者”，实现“融合创新”，重构企业的业务组合、协同方式和管理层级。 要比照工业 4.0 的理念，以推动核心业务的数字化转型为目标，打通“横向、纵向和端到端”三大数据流，实现从 设计到服务，从客户到生产、从前端到后端的“数据互联互通” 能力。 要加快推进新一代数字化技术的应用，实现“ ABCD+5G” 作为未来数字化的核心能力，为数字化转型提供强有力 的支撑与保障。 要从控制和占有物质资源（股权、资金、技术和市场）转变到共享“数字”、共创“数字生态”。 数字化转型也赋予了 CIO/CDO （首席数字化官）新的使命与思维 战略思维 适应企业战略性的数字化转型需要，拓展变革思维的视野，从单纯的技术思维向全局性复 合型思维转变。 产业思维 适应企业“核心业务”数字化转型的需要，助力“融合发展”，从技术专家向跨界专家转 变。 商业思维 适应企业营销方式和客户服务“平台化”转型的需要，信息技术服务从面的向企业内 部向面向社会转变。 管理思维 适应企业组织、流程和管控模式数字化转型的需要，助力企业扁平化、去中心、平台 化等互联网模式转变。 数字思维 适应 “数字化企业”的转型需要，技术服务更敏捷、更简化，从功能构建的适能者向值实现 的赋能者转变。 • 实施数字化转型， CIO/CDO 不仅是“技术使能者”，更应向“价值赋能者”转变，这就需要 CIO/CDO 具备全新 的思维： 企业数字化转型成功的五大关键要务 数据为驱动 从传统的 BI 转向大数据应用， 让企业的发展路径符合业务客观 发展需要 以动态客户关系为目标 业务以客户为中心，随时与用户互 动，获取用户真是的感受及需求 一把手推动 数字化转型是企业战略级的转型，必须由企 业的最高管理者亲自主导并参与 打造动态组织 数字化组织的一大特点就是按照用 户的需求变化，快速动态的调整企 业的组织，即时响应用户需要 生态系统赋能 单打独斗 vs 生态赋能，跨界合作 将成为未来常态 数字化转型的关键技术要素和信息化痛点 人工 智能 供应链 系统 移动 应用 业财 一体化 客户 画像 中台 系统 主数据 智能化 运营 缺工具 – 工具产品繁多但不合身，性价比不高  营销：获客贵、粘性差、转化低、复购少  供应链：预测难、品控难、节奏快、诚信缺  运营：坪效低、人效低、成本升、流量降 点 未打通 – 分散数据不能联通 无法实现资源协同和合作  数据分布在营销、配送、店面、采购、财务等多个系统中，联通才能产生使用价值  运营数据如何有效支撑经营管理决策  多营销渠道用户数据如何整合形成客户全息画像  共仓数据和流程缺乏标准化，用于形成存货管理、配送规划，提升效率  需要智能化决策，才能合理有效形成生态合作 线 不均衡 – 能力发展差异影响数字化转型整体效果  渠道和店面数字化投入较多  供应链、商品和服务、平台运营等方面的数字化能力相对滞后  企业数字化能力发展层次不齐  需要全面规划、提升协同效率 面 数字化为生产制造行业带来了价值创造与颠覆 •数字化转型对生产制造行业的各个部门影响不同，但总体而言，它使权力从品牌企业转移到了消费者手 中，将价值从传统企业转移给了数字化消费品企业。新进入者能够创造可盈利的服务，如支付处理、货运物 流和最后环节的交付等。数字化转型对生产制造行业的整个价值链均产生了影响，包括与上流供应商整合数 据、实现开放式创新、打造智能工厂、与“ 数字消费者” 互动，以及摒弃传统的销售模式等。 消费者零售 产品要素供应 产品开发 制造和包装 市场营销、销售和分销 传统参与者 • 一级到 X 级供应商 • 消费品企业 • 消费品企业和合同 • 制造商 • 消费品企业和分销商 • 零售商 传统活动 • 向一级 / 二级供应商提供主 要材料，如金属、塑料等 • 生产初级产品，如化学品、 包装组件等 • 理念和价值主张设计商业 可行性 • 研发创造和原型测试 • 制造和组装成品进行包装 • 与客户沟通价值主张打造 品牌 • 建立关系并向分销商、批 发商、零售商销售 • 管理对外供应 • 向终端消费者销售推销 • 库存规划支付解决方案整 合 数字化程度不断加强 • 智能供应链 • 不同市场上卖方定价的透 明度 • 从产品到数据驱动型服务 • 开放式创新，知识管理 • 数据驱动型预测 • 自动化和机器人 • 创新数字服务 • 智能包装 • 3D 打印 • 数字化沟通渠道和全渠道 参与 • 个性化沟通智能供应链社 交分析工具合作营销 • 电子商务和移动购物崛起 • 全渠道订单执行 • 基于应用的交付服务 • 数字商店—虚拟库存 • 数字零售会员体系 未来重塑生产制造行业价值的四个数字化转型主题 •生产制造行业已经发生了重大的数字革命。社交和移动化趋势，以及媒体、分析工具和云计算等技术， 正从根本上改变消费者购买和使用产品及服务的方式，以下四大数字化转型主题有望在未来十年重塑消费品 行业： • 不断提升的数字化水平将为企业带来机遇，帮助其利用消费者数据推动创新、完善客户体验。开发成功的数据货 币化模式将是生产制造行业所要面对的一项关键挑战。而随着社会越来越重视数据隐私和透明度，消费者和企业 数据的重要性势必日益提高，由此促使消费者和监管机构进一步加强关注与行动。 • 产品将演变为服务，服务将演变为体验，而数据则将成为所有交付活动的支柱。未来，收入会与产量逐步脱钩， 转而同个人和社会成果密切相关，因此企业有机会构建新的收入模式。 • 目前，大多数零售品类的在线购买量正不断增长，传统商店需要脱胎换骨，才能跟上时代发展的步伐。全渠道战 略将起到至关重要的作用。消费品企业还必须拟定有效的战略，在更为“扁平化的世界”中参与竞争，确定如何跨越 各种渠道复制并保持高质量消费体验。 • 智能供应链和智能工厂将陆续建成，实现产品的大规模定制及全渠道体验。企业的运营模式能否妥善管理客户体 验，将成为获取竞争优势的核心所在。 体验经济 全渠道零售 数字化运营模式 对消费者数据流 和价值的捕捉 打造数字化企业架构 • 企业架构 (Enterprise Architecture, EA) 是近来国际普遍采用的 IT 规划、管理和复杂系统设计及实施的理 论、方法、标准和工具 ； • 企业架构从企业全局的角度审视与数字化相关的业务、信息、技术和应用间的相互作用关系以及这种关系对 企业业务流程和功能的影响； • 企业架构通过协调、控制、监督、高效使用 IT 投资和 IT 资源，增强机构核心竞争力。 当前 业务架构 数据架构 应用架构 技术架构 架构 架构驱动 技术驱动 业务驱动 数字化转型架构 业务架构 数据架构 应用架构 技术架构 数字化企业 业务架构 数据架构 应用架构 技术架构 架构 转型原则 战略方向 企业愿景 技术 应用 数据 安全 投资评价 分段协调 市场研究 资产管理 标准 过程 数字化正在重构生产制造行业——重构价值模式 •当前对传统企业来讲，需要实现两大重构：一是商业模式重构，二是完成数字化信息系统的重构 •目前企业首先需要完成商业模式的重构。在这个重构的过程中，企业完成商业模式的转型。必须要与数 字化转型紧密结合。甚至可以说，整个商业模式的重构，必须要依托于数字化信息技术的支撑，是以新的数 字化信息技术支撑 产品模式 渠道模式 营销模式 供应链模式 传统模式 数字化模式 企业生产什么， 用户购买什么， 用户处于被动 接受状态 用户需要什么， 企业生产什么， 用户参与到产 品设计中 线下 线上 线上 + 线下 +AI 传统模式 互联网模式 未来模式 传统模式 数字化营销 开 发 计 划 采 购 制 造 交 付 支 持 传统供应链 数字化 核心 同步 规划 互联 客户 智能 工厂 智能 供应 动态 执行 数字化 开发 智能制造时代的商业模式重构 •数字化转型不仅能够帮助制造型企业实现降 本增效，也赋予企业重新思考价值定位和重构商业 模式的契机。同时，新进入者也在不断挑战传统市 场参与者的地位，众多技术型企业加入战场推动工 业企业探索商业模式上的创新。 商业模式 特点及趋势 主要挑战 平台型 • 多种软件服务 + 生态系统 • 竞争力体现在平台上的软件服务能力，而非平台本身 • 大部分企业会选择扩展性更强的公有云平台搭建基础设施 • 未来不会出现 BAT 类的巨头，而是垂直行业的领军企业或者平台 • 典型企业： GE Pridix ，三一重工，树根互联 • 工业企业更擅长实物产品创新而非软件服务创新 • 软件平台需要支持多种软件服务方案，包括哪些尚未开发的服务 • 数据所有权，隐私权问题 • 可能需要进行一系列的软件企业并购 • 平台业务搭建培育期较长，领导层能否接受长回报期的压力 • 平台业务很难与现有业务竞争人力资源和财务资源，企业可能需要重组业 务单元，改变财务流程 规模化定制 • 直接面向用户，多维交叉分析，了解用户行为，建立数据模型 • 多采用模块化设计方法 • 数据链条贯穿用户、制造商和供应商 • 业务流程符合肉性制造特点 • 战略采购模式的引入，使得规模化定制需求激增 • 典型企业：红领集团，海尔，长安汽车 • 客户交互、数据仓库、数据分析等技术投入预算将大幅增加 • 为应对个性化定制生产，供应链也需要做数字化转型 • 尽管生产环节复杂程度高，依然需要保持成本水平和成本结构可控 “ 产品 + 服务“ • 提供有产品和服务两大模块组成的整体解决方案 • 服务是产品战略的重要组成部分和利润来源 • 服务创新与产品创新双轨运行 • 典型企业：罗 - 罗，徐工机械 • 从围绕现有产品提升客户体验到围绕客户需求提供解决方案 • 系统集成能力需要提高 • 创新投入大幅增加而收益却不尽如人意 • 收入模式转变 知识产权为核心 • 企业往往通过专利战略，形成技术壁垒占领市场 • 收入渠道： 1 ）专利授权许可收费， 2 ）专利、产品和解决方案组 合， 3 ）技术转让 • 技术许可经常与标准化战略相结合 • 典型企业：高通，华为 • 技术研发投入大 • 技术成果产业化时间的不确定性 • 专利授权人之前主要收入来源的不确定性 • 投入大量资源进行专利维权 数字化正在重构生产制造行业——打通内外部资源 •在数字化时代，企业所有的商业活动都需要依托于数字化的平台模式，也就是所有业务活动都是平台对 平台的关系。企业要通过自己的数字化平台，打通与全交易链路的链接，通过自己的数字化平台实现与所有 2B 、 2C 平台的对接。企业需要借助自己的数字化平台，实现与所有资源平台的链接，打通企业各个环节、 各个要素之间的连接。通过这种打通与连接提升企业的运行效率以及有效降低企业的运行成本。 信息系统 用户信息 交易 / 财务 … 企业数字化平台 内部资源 外部资源 To B/To C 上 / 下游供应商 外部数据平台 … 通过数字化平台打通内外的所有资源，实现所有资源平台的对接 数字化正在重构生产制造行业——数字化时代的组织管理模式 • 在转型当中最根本的一个改变其实是组织自身的改变。企业能够在数字时代找到自己新的成长机会。一 方面是因为它与顾客之间的互动和发展，有很强的结合能力，另外一方面是因为它的组织体系能力因应数字 发展提升的速度非常快。 • 企业的发展没有它想象的那么好的时候，并不是它对于数字市场或者数字改变的技术没有认知，也并不 是因为它不了解在数字背景下对于企业战略的要求到底是什么，更不是因为数字带来的企业变化所给它带来 的冲击，很大的原因是因为整个组织的力量、组织的发展本身没有办法匹配得这么快。 管控 赋能 • 外因：外部的变化是非 常动态，企业固化的管 控会无法适应这种变化。 • 内因：今天有非常多的 强个体，需要释放他们 的创造力。 竞争 共生 • 第一阶段：企业文化 • 第二阶段：顾客价值 • 第三阶段：技术穿透 • 第四阶段：赋能成长 分工 协同 • 内部打破部门墙，外部 打破边界 • 效率不再来源于分工， 其实来源于协同 • 绩效核心的是激励创新， 而不是绩效考核 • 互为主体、共创共生的 企业文化 敏捷组织：打破组织壁垒，重塑组织模式 从 ...... 组织像“流程机器”一样运作 ...... 到 组织成为生机勃勃、不断进化的“有机体” 领导层 一线员工 中层干部 各个得到赋能的团队以客户为中 心，紧密合作，实现共同目标， 并能够快速分离重组 领导扮演协调、支持、赋能角色， 帮助团队实现各自使命 敏捷组织：端到端，跨职能 敏捷部落 TL AC 小组 1 小组 2 小组 3 小组 4 小组 5 … … 部落——对业务 细分或职能领域 负责 敏捷小组——自组织跨 职能小组 职能——同一领域专家小组 敏捷组长 业务分析师 市场营销师 开发工程师 测试工程师 职能领导 企业数字化转型的六个阶段 数字化转型成为了一种 商业方式，因为管理人 员和战略专家们认识到 变化是一种常态。应当 建立一个新的生态系统， 以便根据技术和市场趋 势来确定和采取行动， 并最终形成规模。 阶段六：创新并适应 专注于数字化转型的组 织以业务和客户为中心 的目标形成了指导策略。 企业的新的基础设施构 建了角色、专业知识、 模型、流程和系统来支 持数字化转型的目标实 现。 阶段五：集中性 个体小组发现了协作的 优势，因为他们的研究、 工作以及共享的观点有 助于完成企业级别数字 化转型、并且形成针对 数字化转型的业务、技 术以及投资战略路线图。 阶段四：战略性 数字化能力的引入变成 是主动行为，并且在更 有潜力、更有能力的水 平上执行。计划变得更 加有效、全面。其结果 是，寻找到了数字化合 作伙伴、新的资源和技 术来支持执行。 阶段三：正规化 尝试采用有限数量的数 字化技术驱动公司范围 内的数字化素养和创造 力提升（尽管程度各不 相同），旨在寻找数字 化接触点和流程。 阶段二：存在并活跃 企业从一个熟悉而传统 的客户、流程、指标、 商业模式和技术角度进 行运作，并且相信这是 与数字化相关的解决方 案。 阶段一：传统运营 不同类型的业务可能同一时间处于不同的阶段，这是正常的发展现象 企业智能化的六个阶段 计算机化 • 企业通过计算机化高效处理重复性工作，并实现高精度、低成本制造。但不同的信息技术系统在企业内部独立运作，很多设备并不具 备数字接口。 连接 • 相互关联的环节取代各自为政的信息技术。操作技术（ OT ）系统的各部分 实现了连通性和互操作性，但是依旧未能达到 IT 层面和 OT 层面的完全整合。 可视 • 了解正在发生什么，通过现场总线和传感器等物联网技术，企业捕获大量的实时数据，建立起企业的“数字孪生”，从而改变以前基于