某大型连锁餐饮集团数字化变革战略规划方案（131页 PPT）

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大型连锁餐饮集团数字化变革 战略规划 总目录 01 总体说明与组织现状诊断 04 酒管公司的组织职能优化 03 股份公司的组织职能优化 02 集团管理架构与治理模式 1. 总体说明与组织现状诊断 子目录 05 组织现状问题解析 08 全 球 领 先 酒 店 集 团 的 共 性 规 律 07 组 织 优 化 必 须 尊 重 普 遍 规 律 06 组织问题的变革迫切性 09 组织落地实施方案的原则 业务架构导向 借鉴领先实践 01 04 Heading 03 02 组织优化的 主体逻辑 同步人员优化 适配管控模式 如何使组织架构超 越法人架构、最大 程度支撑 XX 餐饮在 近期与未来的业务 架构与战略蓝图达 成 怎样发挥 XX 餐饮集 团总部、股份与酒 管公司所长，形成 各自合理定位有效 授权与管控垂直打 通 国际酒店集团在酒 店管理公司层面设 哪些职能部门；如 何以此推动多品牌 多区域的业务发展 人员问题不可干扰 目标架构，但在当 前落地实施方案中 需考虑；人员优化 匹配组织渐进调整 针对酒管 公司层面 组织优化 针对股份 公司层面 组织优化 贯穿集团 股份酒管 三层组织 针对组织 优化落地 渐进实施 新 1.1 组织优化的主体逻辑——组织优化顶层设计将形成三个架构方案： 1. 近期目 标架构 (1-3 年 ) ； 2. 当前落地实施架构 ( 立即 ) ； 3. 远期变化架构 (5 年后 ) 能力 责任 03 04 01 02 利得 权力 Heading 组织优化的 核心纲领 权力平衡 权能匹配 权责对等 责利一致 权力平衡的组织才 具备可持续高效能 作为。平衡包括横 向与纵向。横向平 衡指高管间与核心 部门间；纵向平衡 指集团、股份与酒 管公司垂直层次间 岗位权力行使需要 相匹配的人员能 力。先根据新的岗 位职责，选配符合 能力要求的人；再 根据人的到位情 况，调整岗位职 责，形成权与能的 互动匹配 岗位责任的落实体 现于绩效考核指 标。关键部门关键 岗位的权力更大、 责任亦更重，其绩 效考核指标对企业 价值影响更直接、 指标构成也相对更 复杂 考核与年度激励及 中长期激励、特别 奖罚、升职降职的 挂钩，是责任与利 得一致的体现。这 些利得手段的综合 应用对组织执行力 有至关重要的影响 新 注：新组织架构的落地，主要是上述 01 与 02 。 03 与 04 ，事关绩效考核与激励，有待一两年内逐步落实到位 1.1 组织优化的核心纲领——核心纲领是：打破既有组织，在组织最大程度支撑战略的前提 下，实现横向权力平衡与纵向权力平衡；并通过『权责利能』的匹配，提升组织执行力 1.2 股份公司的组织现状问题解析 ——根本问题：高管设置与部门设置的『饭店化』权力纵向失衡 ► 股份公司成立时，其核心业务是南京 XX 餐饮饭店。这可能是股份公司的组织迄今仍带有『饭店化』特征的原因。具 体表现在高管分工与部门设置两方面 ► 高管分工 ► 股份公司共设 4 名副总， 2 名分管南京 XX 餐饮饭店、 1 名分管财务、 1 名分管公共关系与资本市场沟通 ► 没有分管连锁酒店业务的副总，也没有分管多元投资业务与孵化业务的副总 ► 部门设置 ► 主体已厘清股份公司部门与南京 XX 餐饮饭店部门的职能 ► 股份公司已设证券、投资、审计等作为上市公司必需的部门 ► 在其他上市公司常见的统管整个股份 ( 而非只有股份本部 ) 的财务、人力资源、 IT 等职能在 XX 餐饮并不存在， 股份公司的财务部与人力部主要处理股份公司本部的工作 ► 招商管理部与写字楼租赁部仍设在股份公司、而非南京 XX 餐饮饭店 现状的表象 ► 上述组织设置的问题是： 1. 严重不支撑股份公司战略达成； 2. 管控薄弱，部门级管控几乎完全缺位 ► 严重不支撑股份公司战略达成 ► 连锁酒店产业概念模糊，连锁酒店产业发展缺乏战略导向性，其作为产业的重要性不及单体饭店的重要性 ► 多元投资业务与孵化业务的发展一盘散沙，缺乏整体上的资源投入与目标产出管理 ► 管控薄弱，部门级管控几乎完全缺位 ► 高管在管控上的决策作用需靠部门落实，因此目标管理 / 资产管理 / 投资管理 / 财务 / 人力 /IT 等部门级管控缺 位的直接后果就是管控沦为形式审批、不落地 ► 招商租赁业务开展 ( 与饭店间协调 ) 存在不必要的组织壁垒 问题的后果 新 1.2 酒管公司的组织现状问题解析 ——根本问题：高管设置与部门设置的『单点化』权力横向失衡 ► 与大多数企业的通行做法不同，酒管公司的公司管理层 ( 副总裁 / 总裁助理 ) 与部门管理层 ( 部门长 ) 合一。酒管公司 共设有 14 个职能部门，而 2 名副总裁与 4 名总裁助理均只承担单个部门管理职能 ► 合理的高管分工，应每人负责多个职能相关的部门 ( 例如：酒店业务 + 工程技术 + 质量管理 ) 、或负责某一业务 ( 例 如：某区域、某细分品牌 ) ；负责多部门的高管，可兼其中一个部门的部门长。酒管公司将两种角色合一的做法，使 副总裁与总裁助理矮化为中层管理者 ( 部门长 ) ，形成公司管理层的 ( 总裁 ) 单点化 ► 除营运中心外，其余 13 个部门均不能单独发起与区域、与成员酒店总经理 / 部门总监的沟通，而必须经过营运中心认 可后才能围绕认可事件发起后续的沟通 现状的表象 ► 上述组织设置的问题是： 1. 部门间协同性差； 2. 高管间少制衡、多冲突； 3. 组织整体执行力弱 ► 部门间协同性差 ► 酒管公司设了 14 个部门，职能拆分细碎； 6 名高管只承担单个部门管理职能的做法，导致非但不能起协同好 几个相关部门的作用，反而加剧部门间隔阂与部门间职责重叠 / 断裂 / 推诿 ► 高管间少制衡多冲突 ► 部门间容易因职责边界、利益站位产生冲突；高管与部门长合一的做法，导致高管间冲突因其部门角色加大 ► 整个公司管理层实际上形成一人领导制，没有制衡 ► 组织整体执行力弱 ► 高管设置与部门设置的单点化，导致经营管理上对『单点』的依赖性大，加剧了集团 / 股份公司对酒管公司垂 直管控的难度，垂直管控的权力失衡进一步导致酒管公司整体执行力弱的问题迟迟得不到解决 问题的后果 新 敏 1.3 组织问题的变革迫切性 ——对 XX 餐饮股份公司与酒管公司的战略达成已产生显著危害 ► 自有酒店经营 ► 酒店管理输出 ► 自有养老经营 ► 养老服务输出 ► 旅游 ► 糖酒 / 食品 ► 地产 ► 物业 ( 浅灰：既有经营产业 深灰：未来产业延伸 ) XX 餐饮 饭店 分公司 南京 XX 饭店有 限公司 湖 X 饭店 天 X 湖酒店 南京 XX 餐饮大厦有限公司 南京 XX 餐饮 酒店管理 有限公司 江苏 XX 餐饮 诺滨逊老 年养怡股 份有限公司 江苏 XX 餐饮 旅游发展 有限公司 江苏 XX 开发建 设有限公司 南京 XX 餐饮 置业发展 有限公司 XX 餐饮汇德 物业服务 有限公司 江苏 XX 餐饮 贸易有限 公司 江苏 XX 糖酒食品 有限公司 酒店业务 养老业务 多元业务 XX 餐饮集团的业务版图 电商、以及酒店生态链上的更多孵化产业 养老服务输出 ► 物贸 ► 电商 ► 产业园规划 / 建设 / 经营 ► 金融 ► 未来 5-10 年， XX 餐饮集团的战略达成至少包括以下 3 点： ► 以双支柱产业 ( 酒店 + 养老 ) 奠定集团可持续发展的基础 ► 围绕旅游 / 酒店 / 生活的生态链，以更多孵化成功的业务，在价值上与战略上对酒店产业形成有益补充 ► 将 XX 餐饮逐步打造为品牌分层 & 全国布局的连锁酒店产业领先者 ► 前述两个根本性的组织问题，对股份公司 / 酒管公司的战略达成有直接的、显著的危害 新 1.3 组织问题的变革迫切性 ——要解决《现状报告》中的连锁酒店产业主要问题，必先突破组织问题 ► 在《现状报告》中谈到的以下问题，其解决首先要解决组织问题： ► 项目拓展缺少主动性、不接地气、与品牌发展战略脱节的问题 ► 战略目标与价值目标不能传递到各级管理层的问题 ► 自有酒店未纳入 XX 餐饮酒店产业平台的问题 ► 酒店管理平台的统一输出忽略各细分市场在产品 / 标准 / 营销上差异性的问题 ► 这些组织问题需通过新的委员会 / 工作组 / 部门 / 岗位、新的职能 / 职责、以及相应的人员配置落实解决 新 1.4 组织优化必须尊重普遍规律 —— XX 餐饮的组织变革并非独创性变革。全球领先酒店集团在组织设置上的共性 规律应予遵循，无论当前 / 近期 / 中远期架构，均不要因个性而背离 ► 全球领先酒店集团的共性规律不只是借鉴表面，更主要是借鉴内在原理 ( 即管理科学的基本原理 ) ，例如 ► 表面：设若干 C*O ，每个 C*O 分管职能相近的若干部门——例如拓展 / 投资 / 资产 / 业主关系等部门由 CIO 统管 ► 原理：增强部门间协同性、有效的管理跨度、保持高管间权力平衡 ► 表面：设核算结算 / 信息 / 采购等共享服务中心 ► 原理：在规模扩张的同时保持标准化体系落实、向心力、降低中后台运作成本 ► 尽管每个企业都有自身历史原因形成的特殊个性，但整体框架首先讲共性；近期目标方案要尽量靠拢这些共性做法， 当前落地实施方案也不能违背这些普遍规律 新 1.4 组织优化必须尊重普遍规律 ——集团型企业的分层合理定位各有授权、垂直管控打通的共性规律应予遵循，无 论当前 / 近期 / 中远期架构，均不要因个性而背离 ► 集团企业在组织顶层设计上最重要的合理性，是管控分层定位各有授权、垂直管控打通、实现组织扁平化 ► 分层定位垂直打通，不是把整个集团扁平成一个决策层次、其他组织层次都只做执行；而是形成一元多核的架构 ► 一元：对酒店产业、养老产业、多元投资与孵化产业的资源投入 / 目标产出 / 投资增值的决策与控制，不属于 产业自身，必需由高于产业的集团 / 股份管控层负责 ► 多核：根据产业数量、企业数量、产业 / 企业协同性，使每个组织层次都能保证适当的管理深度与管理跨度， 使每项决策都由最适合的组织层次去做，使投资管控、产业运营管控、企业经营管理各得其所各司其职 新 1.5 组织落地实施方案的原则 ——变革分为组织优化、职能优化、人员优化三类。根据增量调整与存量调整的各 自特性，形成不同的落地方式与推进先后策略 增设部门岗位 ► 例：增设 COO( 岗位 ) 、增设目标管理部 ( 部门 ) ► 落地方式：先发布架构并虚位以待，等人员到位时付诸实践 增设部门岗位 合并部门岗位 变更汇报关系 变更属性 增设职能 移动职能 组织优化 职能优化 编制 ( 数量 ) 增减 人员 ( 质量 ) 调整 人员优化 ► 组织优化偏刚性，不宜频繁，每 个优化点尽量能一步到位 ► 职能优化偏柔性，可以渐进，每 个变化点可随时进行修补 增量调整 存量调整 存量调整 增量调整 存量调整 合并部门岗位 ► 例：几个部门合为品牌运营部 ( 横向 ) 、建人才发展中心 ( 纵向 ) ► 落地方式：等人员到位并启动筹备时，再发布架构 变更汇报关系 ► 例：副总必须统管多个部门，改变汇报线 ► 落地方式：忌频繁变更，视时机发布 / 变更到位；与人员到位无关，尽早 变更属性 ► 例：区域作为利润中心 ► 落地方式：在发布年度考核激励方案时明确；与人员到位无关，尽早 增设职能 ► 例：品牌运营部增设产品研发职能 ► 落地方式：与人员到位无关，尽早 ( 这样才能评判既有人员在数量 / 质量上是否 符合职能增设后的要求 ) 移动职能 ► 例：业主关系管理转至项目发展部 ► 落地方式：需考虑人员 ( 即接收职能的部门是否有适合人员 ) ，也可能因职能移 动产生相应人员重新配置的需要；在人员问题可解决的前提下，尽早 新 2. 集团管理架构与公司治理 01 子目录 18 集 团 + 股 份 公 司 近 期 管 理 架 构 20 中 远 期 管 理 架 构 及 其 变 化 点 说 明 19 近 期 管 理 架 构 及 其 变 化 点 说 明 江苏省国资委 南京 XX 餐饮饭店集团有限公司 资产经营部 信息管理部 综合财务部 人力资源部 企业管理部 工程管理部 党委办公室 纪委监察室 行政办公室 工会 基建工程档案馆 安检会 审计部 招采办 江苏 XX 开发 建设有限公司 江苏 XX 餐饮诺滨逊老年 养怡股份有限公司 100% 南京 XX 餐饮 大 厦有限公司 XX 餐饮饭店股 份有限公司 …… 39.40% 江苏 XX 餐 饮 旅游发展 有限公司 L1 L2 L3 XX 餐饮汇 德 物业服务 有限公司 江苏 XX 餐 饮 贸易有限 公司 南京 XX 餐 饮 酒店管理 有限公司 南京新 xx 饭店有 限公司 南京 XX 餐 饮 置业发展 有限公司 …… 江苏 XX 糖 糖酒食品 有限公司 63.87% 证券事业部 招商管理部 投资发展部 人力资源部 财务部 XX 餐饮饭店分公司 食品研发中心 总经理办公室 写字楼租赁部 审计部 股东大会 董事会 监事会 总经理团队 各委托管理 的连锁酒店 L4 专业委员会 来源： XX 餐饮饭店官网 + 集团本部花名册 2.1 现状：集团管理架构完全依循法人架构—— XX 餐饮集团的组织架构有四层，均 为设职能部室的实体组织。组织架构中的所有管理关系均依循法人架构中的股权关系 2.2 集团管理架构的顶层设计原则 —— 1. 组织架构不受限于股权架构，要促进产业内与产业间的充分协同； 2. 以业 务架构为导向； 3. 保持每一管控层的适当管理跨度 & 深度 业务架构 ► 体现以下业务格局，是组织架构 设计的起点： ► 集团有哪些产业 ► 每个产业对集团价值 / 战 略 / 品牌的重要性强弱 ► 每个产业经营单位的发展阶段 ( 起步 / 成长 / 成熟 ) ► 产业间的关联性强弱 ► 多数是实体，可以有虚拟 ► 对每个产业来说，各由哪一层对 其设定目标、分配资源并管理目 标的达成；保持每一个管控层适 当的管理跨度与深度 ► 促进产业间的业务合作与资源共 享等协同发展 管理架构完全支 撑体现业务架构 管理架构 组织架构 ► 体现行政汇报关系，均是实体 ► 少数情况可能出现： ► 只听汇报、不做目标 / 资源决 策的形式组织层 ► 不设实体、只设兼管领导的 虚拟管理层 组织架 构尽量 调整到 与管理 架构一 致 股权架构 ► 体现投资关系；主要考虑：资本 市场风险控制、税务惠利政策等 ► 与组织架构重合：设实体 ► 与组织架构不重合：不设实体， 只是对外披露报表的壳 可重合可不重合 在不影 响资本 市场风 险控制 的前提 下，向 业务架 构靠拢 财务核 算 / 预算架 构 完全呈现并 能支撑其对 外财务披露 完全呈现并 能支撑其对 内管理报告 管理架构与股 权架构能在财 务上对应匹配 2.3 组织架构不受限于股权架构 ——酒店业务的重要性与成熟度，已到可必须尽快 BU 化管理的时候。 BU 化管理 的本质，是做实 BU 这一产业经营管控层 ► 设计股权架构需考虑的要素是：如何体现出资各方的适当影响力；如何利用好税收惠利与投资惠利政策；如何防御来自资 本市场的股权风险——但这些完全不是设计组织架构的考虑要素 ► XX 餐饮的管理关系依循股权关系，因此酒店业务在股权上分属三方、在管理上亦因此分属三方：酒店管理公司负责非自有 酒店，股份公司负责南京 XX 餐饮饭店 / 新 XX 餐饮饭店 / 天泉湖酒店，集团负责 XX 餐饮大厦 / 湖滨酒店。因此导致的诸多 问题，在《现状报告》中已有详述 ► BU 化管理的本质，是以 BU 作为某一产业的载体，由其负责：制定产业竞争策略、塑造产业核心能力、将产业目标分解到 各经营单位、对经营单位的管控。因此，也可以说， BU 化管理的本质就是将 BU 做实，使其承担产业发展的重任 ► 酒店业务是 XX 餐饮既有的战略 / 价值 / 品牌支柱，前景明确，成熟度高于其他业务。在连锁业务发展近十年后，提出酒店 业务的 BU 化管理，时机早已成熟，更无需拘泥于股权关系。未来，其他产业 ( 如：养老、物业 ) 达到一定成熟度时，若存 在类似情况，可同样采用 BU 化管理模式 由图例见： 该集团的股权架构与管理 架构完全无关 集团规模越大、投资关系 越复杂、产业与地域跨度 越多元，股权架构与管理 架构越不可能一致 并非每个股权架构节点均 设实体、并承担管理职能 改 2.3 组织架构不受限于股权架构 ——为促进产业内、产业间的各单位的协同，组织上突破股权架构有 6 种方式 方式 1 ：实体 BU 做法 实体 BU 是指： • 有专属职能部门 ( 如：产品研发部门、营运部门、营销部门 ) • 承担产业经营管控职能的管控层次 • 其职能包括但不限于：制定产业竞争策略、塑造产业核心能力、掌控核心业务资源、行使对各经营 单位 ( 如：单体酒店 ) 的资源投入与目标产出管理 ( 目标分解 / 跟踪 / 评价 ) 适用 重要性与成熟度均高的产业 例如： XX 餐饮的连锁酒店产业 方式 2 ：虚拟 BU 做法 虚拟 BU 与实体 BU 的相同： • 促进辖下经营单位的战略协同、目标协同、业务协同、资源协同 • 行使对辖下经营单位的资源投入与目标产出管理 ( 目标分解 / 跟踪 / 评价 ) 虚拟 BU 与实体 BU 的不同： • 虚拟 BU 只设 1 名专职负责人，最多再设 1 个工作小组，无专属职能部门，其职能落实需共用上一 组织层次 ( 如：股份公司 ) 的职能部门 • 虚拟 BU 的职能不包括：塑造产业核心能力、掌控核心业务资源 适用 投资型 BU ，或成熟度不高的产业 例如： XX 餐饮的多元投资业务与孵化业务 方式 3 ：由同一人兼任最高领导 做法 由 1 名高管在几个组织中兼任最高领导，通过个人作用，实现这几个组织间的战略协同、目标协同、业务协 同、资源协同 适用 组织数量不能多，通常是 2 个组织间的协同 例如：由 1 名高管兼任采购中心 ( 集采共享服务职能 ) 、以及 ( 与集采关系密切的 ) 电商业务的最高领导 新 2.3 组织架构不受限于股权架构 ——为促进产业内、产业间的各单位的协同，组织上突破股权架构有 6 种方式 【续】 方式 4 ：目标管理与预算管理的『去法人』 做法 在目标管理与预算管理中，不按法人架构做分解，而是按管理架构做分解 • 非法人单位可作为目标管理与预算管理的分解 / 监控节点 • 部分法人单位不再作为目标管理与预算管理的分解 / 监控节点，只出统计数，无管理职能 • 股权架构中的 5 级单位、 4 级单位、 3 级单位可以打平 / 上移下移 / 改变归属方向 适用 将股权架构的层次在管理上扁平化 例如： XX 餐饮的多元投资业务与孵化业务，其目标分解 / 预算分解只体现多元业务 BU 、业务类型 ( 如：物 业 ) 这两个层次，