大型集团人力资源数字化转型规划方案（89页PPT）

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署名 人力资源数字化转型 规划方案 目录 01 项目概述 02 现状与需求分析 03 蓝图及顶层架构设计 04 转型路径规划 • 项目背景 • 项目工作方法 • 项目阶段回顾 项目概述 01 以业务流程的优化和集中管理为基础，建立人力 资源管理的信息化基础设施，建立组织管理、人 事管理、员工档案管理和招聘管理等核心模块， 集成化管理人力资源业务的各种信息，实现信息 集中化和可查询性。 24 年重点建设内容包括建 立绩效管理、薪酬福利管理等模块，实现主要核 心业务流程全场景覆盖。 以数据为关键要要素，以数字化运营为 抓手，充分利用数字化技术，实现业务 数字化与管理经营融合，减少人工依赖 阶段，系统自动流转工作流，重点建设 组织绩效、干部管理、人才发展等模块， 实现工作流程的数字化和自动化。 将数字化的信息转化为数据资产， 利用数据挖掘、数据分析、 AI 智能 等技术实现智能招聘、智能培训推 荐、自动化薪酬福利等，提升人力 资源管理的智能化水平。 信息化 数字化 智能化 下一阶段，继续夯实基础 深化应用 数据决策 • 基于公司制定了 5 年 100 亿的战略目标，并希望加快整体数字化进程，公司决定进行人力资源数字化转型规划项目。 • 数字化转型已成为现代企业不可或缺的趋势，它可以提高组织的运营效率、灵活性和创新能力。人力资源部门在数字化转型中扮演着重要角色，需要借助 数字化工具和系统来改进和优化人力资源流程，提高员工体验和参与度，并为战略决策提供数据支持，增强企业的人力资源竞争力。 项 目 背 景 项 目 阶 段 回 顾 工 作 方 法 1.1 项目背景 战略解读 愿景与目标 转型架构蓝图 业务架构 应用架构 数据架构 技术架构 数字化重点需求场景 转型原则与策略 定 举 措 定 项 目 定 节 奏 现状与需求分析 蓝图及顶层架构设计 转型路径规划 4A 架构设计 项目规划 保障机制 速赢项目 现状调研 人员访谈 资料分析 系统调研 会议研讨 标杆研究 现状分析 业务现状 应用现状 数据现状 技术现状 差距分析 主要问题总结 主要提升方向 HR 数字 化转型成 熟度评估 项 目 背 景 项 目 阶 段 回 顾 工 作 方 法 1.2 人力资源数字化转型规划方法论 • 264 份调研问卷反馈 • 1535 条问题清单 • HR 人力资源管理阶段性运营汇报 • HR 规划整体筹备项目立项汇报 HR 阶段性运营报告 HR 规划立项报告 • 7 场现场专场调研访谈 • 19703 字访谈纪要 • 106 份流程制度 / 汇报分析等相关材料 • 52 个人力资源领域线上流程 • 53 个电子签业务场景 • 69 个线上报表 • 110 个 L4 级流程架构 现状分析报告 • 3 大价值 • 8 项业务能力 • 11 个应用模块 • 13 类数字化场景 • 2 套体系 • 1 个平台 • 43 版讨论稿 蓝图规划及顶层设计报告 • 5 项实施原则 • 4 大实施策略 • 4 大关键举措 • 4 大项目类别 • 33 个规划项目 • 7 张速赢项目卡片 • 4 大保障体系 规划实施路径报告 现状与需求调研 蓝图及顶层架构设计规划 开展 HR 数字化规划工作 转型路径规划 项 目 背 景 项 目 阶 段 回 顾 工 作 方 法 10.20~10.24 10.25~11.10 11.13~11.30 12.01~12.15 1.3 项目历程回顾 • 数字化成熟度评估 • 业务现状分析 • 应用现状分析 • 数据现状分析 • 技术现状分析 • 现状总结及提升方向 现状与需求分析 02 评估维度 子要素 权重 要素说明 数字化战略 12% 企业战略中是否明确要实现人力资源数字化转型；实现人力资源数字化是否有明确的预算投入、时间周期等转型规划。 数字化认知度 15% 企业最高决策层、 HR 与员工对人力资源数字化的意识程度深浅。 数字化支持度 13% “ 数字人力”的文化氛围；最高决策层对人力资源数字化的决心， HR 与员工对人力资源数字化的接受程度。 数字人才培育 3% 企业是否有数字化人才培养机制；是否有明确的人才引入标准以吸引人才；参与人力资源数字化的角色培育流程的标准化程度 / 清晰化程度。 数字人才技能 4% 参与人力资源数字化的角色是否具备数据分析、用户体验设计、 AI 和流程自动化等方面的专业知识和能力。 影响群体 3% 人力资源数字化的目标受益群体，如 HR 、管理者、外部生态链企业和外部生态合作伙伴等。 参与群体 7% 参与建设人力资源数字化的角色 / 部门，包括 HR 、 IT 、业务人员等；是否成立了专门的组织 / 团队来落地人力资源数字化战略。 角色职能 8% 参与人力资源数字化的角色 / 部门的职能清晰程度以及协作程度（组织的职能及相关方是否清晰）。 转型成效 5% 人力资源数字化对企业效率的提升程度（组织是否已经取得初步的成效）。 机制 7% 是否有明确的人力资源数字化转型推进步骤；在人力资源数字化过程中是否形成可复制、可推广的经验，是否沉淀出转型方法论。 工具 8% 人力资源数字化模块的应用完善度；人力资源模块间的集成度；与其他业务模块的集成度。 数据能力 8% 数据分析工具；数据分析能力；能够应用数据进行决策的程度。 体验 7% 人力资源数字化的实施是否提升了管理者、 HR 以及员工的工作效率，是否为他们带来了幸福价值或个体价值提升。 意 识 人 才 组 织 流 程 技 术 现 状 分 析 数 据 现 状 分 析 数 字 化 成 熟 度 评 估 应 用 现 状 分 析 业 务 现 状 分 析 现 状 总 结 及 提 升 2.1.1 人力资源数字化成熟度模型介绍 评估维度 子要素 Level 4 Level 3 Level 2 Level 1 Awareness 意识 （ 40% ） 数字化战略 人力资源数字化转型战略有清晰的目标、时间、预 算等具体的执行规划。借助工具实现人力资源数字 化转型目的明确，时间和预算充足。 有人力资源工具层面的使用规划，也将数字化转 型上升到战略层面，但缺乏清晰的目标、时间、 预算等具体的执行规划。 已有人力资源工具层面的使用规划，但还未从 战略层面定位数字化转型对人力资源部门带来 的价值。 企业人力资源管理部门对数字化认知还不足够， 尚未开始数字化。 数字化认知度 最高决策层、各事业部管理者以及员工自上而下对 人力资源数字化形成了较为深刻的统一认知。 最高决策层、事业部管理者对人力资源数字化的 认知度较高，但部分员工仍较低。 最高决策层对人力资源数字化转型的认知度较 高，但部分事业部管理者和大部分员工较低。 最高决策层、事业部管理者和员工对人力资源数 字化转型的认知度普遍较低。 数字化支持度 最高决策层对人力资源数字化转型具有决心，事业 部管理者积极推动数字化落地，员工主动熟悉数字 化流程、学习数字化技能。 最高决策层对人力资源数字化转型具有决心，事 业部管理者积极推动数字化落地，但员工对人力 资源数字化转型的接受度较低。 最高决策层对人力资源数字化转型具有决心， 向数字化执行者提供系列支持，但事业部管理 者和员工的接受度较低。 最高决策层对人力资源数字化转型的决心欠缺， 事业部管理者和员工对人力资源数字化转型的接 受度较低。 Talent 人才 （ 10% ） 数字人才培育 熟悉企业整体业务流程，具备将战略和现有数据结 合的能力；能够熟练应用各种数字技术和工具；有 效处理各种与人力资源管理活动相关的问题并提供 先进的人力资源解决方案。 对企业整体业务流程比较熟悉；能够熟练应用大 部分数字技术和工具；具备分析能力，能利用数 字技能或基于数据平台的辅助为人力资源管理活 动提供决策支持。 对企业整体业务流程比较熟悉；能够应用基础 的数字技术和工具；具备基础的数据分析能力。 对企业整体业务流程不熟悉；能够应用基础的数 字技术和工具。 数字人才技能 数字化人才储备完备且各岗位职责清晰；已形成十 分完善的数字化人才培育体系。 具备一定的数字化人才储备；已形成比较完善的 数字化人才培育体系。 数字化人才储备少；标准化的数字化人才培育 体系初步建立。 无数字化人才储备；尚未制定数字化人才 培育体系。 影响群体 面向内外部全体人员，不仅赋能企业内部全体员工， 还能为外部合作方或客户提供人力资源数字化解决 方案。 面向企业内全体人员，更加关注员工体验的提升。 面向 HR 与管理者，实现大部分人力资源流程 的线上化管理，能够为管理者提供人员的基础 分析等。 面向 HR ，满足基础人事运营（如招聘、算 薪）等需求。 技 术 现 状 分 析 数 据 现 状 分 析 数 字 化 成 熟 度 评 估 应 用 现 状 分 析 业 务 现 状 分 析 现 状 总 结 及 提 升 2.1.2 人力资源数字化成熟度评估标准 (1/2) 2.1-1 人力资源数字化成熟度评估标准 评估维度 子要素 Level 4 Level 3 Level 2 Level 1 Organization 组织 （ 20% ） 参与群体 成立了专门的组织，且建立了一套系统的运行机制 保障组织目标实现 成立了专门的组织，但未建立运行机制，组织运 行有待进一步提升 未成立专门的组织，但形成了多部门组成的临 时工作组 未成立专门的组织 角色职能 职责、考核方式等十分清晰，除提供发展规划、数 据管理、产品的落地与运营外，提供技术支持 职责、考核方式比较清晰，帮助企业管理数据、 分析数据并提供数字化发展规划 参与群体的职能规定、考核机制仍在建设中 没有职能规定，未设考核机制 转型成效 成效显著，改变企业的工作方式，提升各部门协同 效率，带动企业整体业务效率的提升 成效比较明显，代替了“选、用、育、评、 留”环节中大部分低效重复的工作 成效一般，代替了部分低效重复的工作 不见明显成效 Process 流程 （ 30% ） 机制 具备可实践的方法论，人力资源数字化转型推进步 骤明确 尚没有成熟的方法论，但人力资源数字化转 型推 进步骤规划明确 人力资源数字化转型推进步骤模糊，参照 其他 企业进行 对于如何落地人力资源数字化毫无头绪，不知从 何着手 工具 HR 数字化模块完善，并与其他业务系统形成全链路 打通 HR 数字化模块比较完善，各模块之间集成度较 高，但与其他业务系统的集成较差 HR 数字化模块比较完善，各模块之间集成 度 较差 仅应用部分基础的 HR 数字化模块，且各模 块 孤立 数据能力 有比较成熟的数字化应用，已建立多维数据分析体 系，并在多场景下实现了数据对决策的智能支撑 具备基本的线上数据分析能力，可以为决策提供 最基础的数据支持，在大部分人力资源管理和业 务场景中为管理者提供决策参考 可以进行基础数据统计，但尚未形成系统 性的 数据分析，在部分人力资源管理场景 中可以通 过人工处理为决策提供参考 仅停留于数据沉淀阶段，数据统计基本通 过表 格手动计算，数据并不能支持决策，决策凭借经 验主义 体验 大部分管理者及员工认为体验良好，很大程度提高 了工作效率， 且获取了幸福体验 大部分管理者及员工认为体验较好，简化 了工作 流程，提高了工作效率 大部分管理者及员工认为体验一般，虽然 提升 了一些工作效率，但还有许多需要改善的地方 大部分管理者及员工认为体验较差，有许 多需 要改善的地方，对日常工作帮助不大 技 术 现 状 分 析 数 据 现 状 分 析 数 字 化 成 熟 度 评 估 应 用 现 状 分 析 业 务 现 状 分 析 现 状 总 结 及 提 升 2.1.2 人力资源数字化成熟度评估标准 (2/2) 评估维度 子要素 评分 现状分析 Awareness 意识 （ 40% ） 数字化战略 3 企业战略中大致确定了实现人力资源数字化转型的方向，人力资源数字化转型缺乏明确的预算投入、时间周期等转型规划。 数字化认知度 3 企业最高决策层、 HR 与员工对人力资源数字化的意识程度较高。 数字化支持度 3 “ 数字人力”的文化氛围较好，最高决策层对人力资源数字化的决心较高， HR 与员工对人力资源数字化的接受程度较高。 Talent 人才 （ 10% ） 数字人才培育 2 企业已经建立了初步的数字化人才培养机制，有较明确的人才引入标准以吸引数字化人才，但参与人力资源数字化的角色培育流程的标准化程度或清晰化程度一般。 数字人才技能 1.5 参与人力资源数字化的角色具备数据分析能力一般、用户体验设计能力水平中等、 AI 和流程自动化等方面的专业知识和能力较差。 影响群体 1 人力资源数字化的目标受益群体的感知度和影响程度弱，如 HR 、管理者、外部生态链企业和外部生态合作伙伴等。 Organization 组织 （ 20% ） 参与群体 2 有参与建设人力资源数字化的角色 / 部门，包括 HR 、 IT 、业务人员等，但未成立了专门的组织 / 团队来落地人力资源数字化战略。 角色职能 1 参与人力资源数字化的角色 / 部门的职能分工不够清晰， IT 与 HR 协作程度较高。 转型成效 2.5 人力资源数字化对企业效率的提升程度较低，组织尚未取得明显的成效。 Process 流程 （ 30% ） 机制 2 缺乏明确的人力资源数字化转型推进步骤，在人力资源数字化过程中尚未形成可复制、可推广的经验，尚未沉淀出转型方法论，人力资源数字化模块的应用完善度 一般。 工具 1.5 人力资源模块间的集成度及人力资源模块与其他业务模块的集成度不高。 数据能力 2 数据分析工具较少，能够应用数据进行决策的程度低，数据分析能力较弱。 体验 2.5 人力资源数字化的实施在一定程度上提升了管理者、 HR 以及员工的工作效率，为其带来的幸福价值或个体价值不明显。 技 术 现 状 分 析 数 据 现 状 分 析 数 字 化 成 熟 度 评 估 应 用 现 状 分 析 业 务 现 状 分 析 现 状 总 结 及 提 升 2.1.3 XX 人力资源数字化成熟度评估 评估维度 子要素 单项评分 权重 总评估得分 Awareness 意识 （ 40% ） 数字化战略 3 12% 1.2 数字化认知度 3 15% 数字化支持度 3 13% Talent 人才 （ 10% ） 数字人才培育 2 3% 0.15 数字人才技能 1.5 4% 影响群体 1 3% Organization 组织 （ 20% ） 参与群体 2 7% 0.35 角色职能 1 8% 转型成效 2.5 5% Process 流程 （ 30% ） 机制 2 7% 0.59 工具 1.5 8% 数据能力 2 8% 体验 2.5 7% 总评分 2.29 数字化战略 数字化认知度 数字化支持度 数字人才培育 数字人才技能 影响群体 参与群体 角色职能 转型成效 机制 工具 数据能力 体验 0 1 2 3 4 3 3 3 2 1.5 1 2 1 2.5 2 1.5 2 2.5 人力资源数字化现状评估结果 技 术 现 状 分 析 数 据 现 状 分 析 数 字 化 成 熟 度 评 估 应 用 现 状 分 析 业 务 现 状 分 析 现 状 总 结 及 提 升 2.1.4 XX 人力资源数字化成熟度评估得分 Level 1 初级水平 总体处于数字化建设还未开始或刚起步阶段， 应用部分基础的人力资源数字化模块，满足 HR 的基础人事运营需求；开始沉淀人力资 源数据。 Level 2 发展水平 在工具层面实践人力资源数字化，探索 搭建数字化转型落地机制；建成支持大 部分人力资源流程线上化的管理能力； 为管理者提供人员的基础分析。 Level 3 高阶水平 成立了专门的组织以落地人力 资源数字化转型战略；关注员 工体验的提升；人力资源数据 在大部分人力资源管理和业务 场景中为管理者提供决策参考。 Level 4 成熟水平 企业内部自上而下形成了数字化意 识；人力资源数字化工具完善且与 业务系统高度集成；建立多维数据 分析体系，实现对人力资源与其他 业务管理决策的智能支撑；实现与 外部合作方或客户的连接与赋能， 输出人力资源数字化解决方案。 XX 当前人力资源数字化水平处于发展水平和高阶水平之间 SIE 2.29 技 术 现 状 分 析 数 据 现 状 分 析 数 字 化 成 熟 度 评 估 应 用 现 状 分 析 业 务 现 状 分 析 现 状 总 结 及 提 升 2.1.5 人力资源数字化现状总体定级评估 01 业务维度 基于企业业务架构，分析现有人力资源各模块能力 水平，评估业务存在的主要问题及原因分析。 技术维度 基于技术架构参考模型，评估开发服务、交互服务、应 用与流程集成、数据集成以及基础设施集成整合情况。 应用维度 评估现有应用系统对实际业务运作支撑的情况，包括 人力资源各模块应用广度、深度、数字化综合能力。 数据维度 基于数据架构参考模型，评估企业数据结构、数据管 理、数据分析服务及数据治理方面的能力成熟度情况。 02 03 04 人力资源 现状评估 技 术 现 状 分 析 数 据 现 状 分 析 数 字 化 成 熟 度 评 估 应 用 现 状 分 析 业 务 现 状 分 析 现 状 总 结 及 提 升 2.2 人力资源现状分析方法 技 术 现 状 分 析 数 据 现 状 分 析 数 字 化 成 熟 度 评 估 应 用 现 状 分 析 业 务 现 状 分 析 现 状 总 结 及 提 升 具有跨行业的领先实践和借鉴意义 领先 完善 起步 缺失 发展 具备行业先进实践和竞争优势 功能基本健全，具备一定的行业竞争能力 具备基础能力但不完善，与标杆差距较大 大部分功能缺失、不成熟或失效 图 例 人力资源战略 人力资源计划 人力资源政策管 理 组织结构管理 职位职级管理 组织规模管理 组织绩效管理 任职资格管理 组织管理 干部标准管理 干部任免管理 干部上岗管理 干部绩效管理 干部发展管理 干部管理 管理人才供应规划 管理外部招聘 管理入离职 管理内部招聘及调配 管理雇主品牌 人才供应管理 劳资关系管理 员工服务管理 文化价值观管理 文化活动管理 员工关怀管理 新人融入管理 文化氛围管理 学习规划管理 培训项目管理 培训资源管理 实习生管理 学习发展 工资管理 福利管理 奖金管理 股权激励管理 考勤管理 员工绩效管理 绩效和薪酬福利 HR 运营管理 HR 质量与改进管 理 HR 流程管理 HR 知识与文档管 理 HR 运营管理 人力资源战略 人力资源管理 L1 L2 L3 2.3