集团企业人力资源数字化转型规划方案（44页 PPT）

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集团企业人力资源（ HR ）数字化转型规划 2 数字化转型支撑人力资源管理转向人力资本管理 • 重要的不是人员的基础信息数据（传统人事管理软件），也不是管理流程 标准化（经典 e-HR 软件），而是员工能力识别、提升和激励 选聘管理 在“选”人过程中，人力 资本管理软件帮助企 业提高关键岗位的甄 选效率，并基于“人才 匹配度”保障招聘成功 率。 培训发展 & 知识管理 在“育”人过程中，人力 资本管理软件将核心 专业人才的培养、使 用与企业知识管理结 合，固化知识资本， 提高人才培养效率及 收益率。 绩效管理 & 积分管 理 在“用”人过程中，人力 资本管理软件强调目 标导向的绩效管理， 并通过员工的知识能 力指标记录和积分法 则实现快速调拨人才、 组建团队、即时激励 职业发展 & 继任者 计划 & 能力提升 针对企业对人才的保 留措施，人力资本管 理软件将明确的职业 发展目标与能力提升 举措关联，提高人才 的自我发展动力 人力资本地图 直观呈现企业人力资 源管理职能的业绩价 值大数据，实现对人 的描述，与人才发展、 组织发展结合起来 第一阶段：人事管理 第二阶段：人力资源管理 第三阶段：人力资本管理 • 其先进点在于更关注人的可持续发展，重视通过识别、提升和激励并重等 多种“投资”手段来提高人的价值 • 传统人力资源管理更多立足于人的现有状况来挖掘潜力，偏重于激励手段 和方式的进步。 3 “ 三库、两匹配、一计划”已是 HCM 系统的必备功能 人才数据库 核心 / 高潜人才 数据库 职责、权限、 任职资格等 素质 领导力 专业技能 职位 绩效 内外部资源（专家 + 内部培训师） / 培 训体系（首创学院 + 技能培训 + 入职培 训） 人才盘点 人才发展计划 绩效 / 校准会 / 主管观 察 / 行为面试 /360 评估 / 评 鉴中心等方法 行动学习 / 导师 制 / 轮岗 / 在岗的辅 导和反馈 / 工作任务 等 组织发展 7S 模 型、 STAR 模 型、纳德勒的 一致性模 型、 IBM 的 BLM 模型、阿 里的六个盒子 等 更新 岗位数据库 核心岗位数据库 入职测评 笔试、面试 题库 MBTI 测 试 / 情绪能 力测评 等 / 逻辑推 理测评等 招 聘 除了传统意义上的“以岗定编”，在生态型组织中“因人设岗”也成为一种常见现象 外部人才数据库 在生态型组织中， 做好“外部人才库” 具有战略意义 Contents 目 录 HR 数字化的战略设计 1. 线上实现的人力资源策略 2. 平台支持的 HR 三支柱 HR 数字化的具体设计 目录 5 集团管控的五类模式 • 在经典的三类管控模式基础上，企业的实际管理状态往往表现出混合的模式 核心功能 • 财务 / 资产 • 集团规划 /SBU 战略 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • R&D • 采购 / 物流 • 销售网络 • 人力资源管理 财务型管控 战略型管控 操作型管控 管控模式 功能和人员配置 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 • 财务 / 资产 • 集团规划 /SBU 战略 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • 现金管理 + 总部组织机构的管理 • 财务 / 资产 • 集团规划 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 + 总部组织机构的管理 重要功能 集 团 总 部 功 能 + 总部组织机构的管理 财务战略型 战略操作型 6 将管控逻辑落地成各条线制度、流程和权限等 列项 投资战略 条线 人力资源 条线 财务管理 条线 业务运营 条线 监督风控 条线 ……  制度  流程  权限  …… 7 以人力资源管控权限举例 项目 总经理及董 事会 分管管领导 人力资源部 各业务单位 大区 / 事业部 水司 / 水厂 人力资 源规划 审批 审核 制定统一的人力资源发展战略以及人力资源发展规划 配合制定 组织设 计 审批 审核 制定统一的招聘、培训、考核、薪酬、晋升及人员管理制度 配合制定 招聘 总经理、副总经理 的审批 总经理、副总经 理的审核 1. 事业部经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上 副总经理以下人员的审核、审批，级别以下人员的备案 2. 中心、部门副总经理以下人员的审核、审批 3. 总经理、副总经理的审核 1. 经理、高级工程师、大客户经理级别以下人员的 审核、审批 2. 经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上 副总经理以下人员的审核 中心副总经理 以下人员的审 核 培训 - 预算内公司各级 人员的的审批 预算内公司各级人员的审核权 预算内主管级（含）以下级别员工培训的审核、审批 - 考核 总工、总监、副总 裁的审核、审批 总经理、副总经 理的审核、审批 1.事业部经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上， 总经理级别（含）以下人员的组织以及审核，以下级别的备 案 2.中心、部门各岗位的组织以及审核 辖内各级人员的审核、审批； 薪酬 审批 分管领域的总额 审核 是否符合薪酬制度规定的审核 组织 晋升 总工、总监、副总 裁、总经理、副总 经理的审核、审批 1.总经理、副总 经理的审核 2.经理、高级工 程师、大客户经 理级别（含）以 上的审核、审批 1.事业部经理、高级工程师、大客户经理级别（含）以上， 总经理级别（含）以下人员的审核，以下级别的备案 2.中心、部门各岗位的组织以及审核 辖内各级人员的审核 员工档 人力资源部统 管理 说明：斜体字仅代表案例示意 8 将管控逻辑融入 eHR 设计，有效解决管控落地难痛点 • 集团企业信息不完整，看不到企业全貌 • 组织或人员的分拆、合并、重组操作繁琐 • 职级 / 职位 / 编制信息不能分级、分类维护 • 编制信息无法作为管控条件用于预警或限制 • 职位录用标准与人员信息不关联，无法适时匹配潜在候选人 • 关键管理流程不固化，随意性强 • 权限表不固化，有疑问需要查询权限手册 • 高级人才管理没有归口，功能未散落在系统各处，操作麻烦 • …… 设计组织架构、职位、编制、 标准、权限、流程等，形成“数 字双胞胎” eHR 系统组织模块常见问题 将管控逻辑融入 eHR 设计 有效解决管控落地难痛点 9 将流程制度权限等与信息系统结合，完成集团管控的落地 • 管理制度 化 • 制度流程 化 • 流程表单 化 • 表单信息 化 Contents 目 录 HR 数字化的战略设计 1. 线上实现的人力资源策略 2. 平台支持的 HR 三支柱 HR 数字化的具体设计 目录 11 HR 管理“三支柱”取代“六模块”，战略与事务性工作分离，并与业务深度融合是 HR 领域的大趋势 1. 公司越长越大， HR 却高高在上，离业务越来越远； 2. 中基层业务主管和员工需要 HR 支持，却很难获取； 3. HR 往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受 到的不是价值而是管控； 4. HR 大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提 供业务需要的客户化、集成的解决方案 1. 满足高层管理人员、中层管理人员和员工的不同需求； 2. 提升 HR 效能， HR BP ：贴近业务配备 HR 资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价 值观的传承和政策落地提供组织保障； HR COE ：建立 HR 专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为 HR BP 服务业务提供技术 支持； 3. 提升 HR 效率： HR SSC ：提供标准化、流程化的服务，使主管和 HR 从操作性事务中释放出来，提升 HR 整体服务效率； 制定政策 执行方案 处理日常事务 人力资源规 划 招聘 培训 薪酬 绩效 员工关系 1 2 3 4 5 6 COE HRBP ssc “ 六大模块” 不足 三 支 柱 1 2 3 12 “ 三支柱”的良好运行，离不开人力资源系统的支持 人力资源专家中心 COE 人力资源共享服务 平台 SSC 人力资源业务伙伴 HRBP 内部 客户 问题反馈 方案支持 制度规范 问题反馈 需求反馈 交付服务 数据统计、数据挖掘和 辅助决策、解决方案 高效解决大量标准性事 务性问题；基于 CASE 的服务定价 打通业务与 HR 工作 三支柱模式 事务性工作通过通过共享机制和 eHR 系统提升效率，人力资源管理更加深入业务，同时专注于战略价值 工作，体现了价值导向也提升了人力资源管理的价值性 系统需求 系统需求 系统需求 13 以 ssc 为例 • 员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求 • HR 流程事务处理中心：支持由 COE 发起的主流程的行政事 务部分（如：发薪、招聘） • HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包 括自助服务）和供应商管理支持 • 为此， HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工 作效率。 第 3 层 COE <1% 事务 第 2 层： HRSSC 专员（ 5% 事务） 第 1 层： HRSSC 服务代表， 通过电话、对话和邮件提供 支持（ 28% 事务） 第 0 层：网络自助服务（ 66% 事务） 14 三大中心建设 提供人力资源产品与服务 打造人力资源专业能力 集团类人力资源管理从六模块到三支柱的变革，亟需优秀系统的支持 战略参与 流程优化 制度设计 人才管理专家团队 COE 大区 / 事业部人力资源业务 伙伴 HRBP 人力资源共享中心 SSC 人才激励中心 人才管理中心 人才发展中心 找出落地 需求落地 业务驱动 人事服务 信息化解决方 案 事务性工作信息化，战略性工作决策工具化，人才资源范围扩大，建立人才生态管理体系 Contents 目 录 HR 数字化的战略设计 HR 数字化的具体设计 A. 核心人力部分 B. 系统外延需求 目录 16 集团企业 eHR 系统应用架构 预警平台 移动应用 经理自助 员工自助 人事管理 组织架构管理、人员信息管理 人员合同管理 政策制度管理 时间管理 考勤管理、出差管理、休假管理、加班管理 人才盘点 统计分析 职业生涯规划 岗位职位管理 人力资源规划 跨公司数据收集 集团人力资源规划 招聘管理 绩效管理 薪酬管理 人事管理 培训管理 总裁桌面 / 管理决策分析平台 集团 级应 用 公司 级应 用 人才发展 薪酬总额管控 跨公司关键人员管理 跨公司报表查询 跨公司调配 培训资源共享 组织发展 干部管理 统计分析 职业生涯规划 岗位职位管理 招聘管理 绩效管理 薪酬管理 人事管理 培训管理 人才盘点 人才发展 组织发展 干部管理 内部各类应用系统 数据对接 系统的外部生态 链接 17 预警平台 移动应用 经理自助 员工自助 人事管理 组织架构管理、人员信息管理 人员合同管理 政策制度管理 时间管理 考勤管理、出差管理、休假管理、加班管理 人才盘点 统计分析 职业生涯规划 岗位职位管理 人力资源规划 跨公司数据收集 集团人力资源规划 招聘管理 绩效管理 薪酬管理 人事管理 培训管理 总裁桌面 / 管理决策分析平台 集团 级应 用 公司 级应 用 人才发展 薪酬总额管控 跨公司关键人员管理 跨公司报表查询 跨公司调配 培训资源共享 组织发展 干部管理 统计分析 职业生涯规划 岗位职位管理 招聘管理 绩效管理 薪酬管理 人事管理 培训管理 人才盘点 人才发展 组织发展 干部管理 内部 用系 对 系统的外 部生态链 接 18 组织发展的痛点 • 历史组织架构无数据 • 看不到“生态 +” 组织全貌 • 职级 / 职位 / 编制信息不能实现分级维护和集团管控 • 职位标准与人员信息不关联 • 关键管理流程不固化 • 权限表没有进流程固化 • 高级人才管理散落在系统各处 设计组织架构、职位、编制、 标准、权限、流程等，形成“数 字双胞胎” 19 组织发展：构建“生态 +” 组织架构，岗位、标准、权限进系统，让管理高效 干部中心 （董监高） 组织架构 “ 生态 +” 的组织全景，而不仅仅是首创股份的直接相关组织； 组织架构历史节点保存；人员与组织同步更新 职级 / 职位 / 编制 进系统，用于配置管控 职位标准 进系统，用于调配和晋升 权限表 进流程，用于管控 关键管理流程 带权限 组织发展 为战略导向 的组织发展 提供支撑 融合高级人 才相关的组 织发展和人 才发展 20 招聘目前痛点 • 招聘过程事务性工作多，询需求、定标准、发招聘、收 / 筛 / 传 建立、沟通、确认、联系…… • 招聘工具系统与 eHR 系统不对接 • 各个子公司独立操作，资源不共享 • 需求不准 / 不合理，反复沟通 • 招聘渠道越来越繁杂 • 被动地忙于填补岗位空缺，人力资源规划这类全局性工作却似乎 无暇顾及 • 来自招聘网站的海量招聘简历筛选耗时费力 • 暂时无法进入的优秀人才信息散落，无法形成积累 • 在人才甄选方面面临诸多困难 • 如何通过更加规范的招聘过程管理和招聘效果监测分析提升招聘 效度成为难点 • …… 将人才规划、人才招聘、人才 评估 、和甄选、入职引导一系 列工作结合起来，将外部招聘 和内部流程融合 21 招聘实施 招聘管理 招聘模块：打通内外网络，减少工作量、增强招聘效果 发布招聘信息 翰威特题库 / MBTI 测试 / 情 绪能力测评 等 / 逻辑推理测 评等 简历管理 设计网申平台 用人部门 提出需求 对应领导审批 对应层级人力资源 部形成招聘计划 eHR 编制模块 自动审核 依据权限表 依据人力资源分 工界面 与招聘工具系统打通， 实现信息传递（例如岗 位要求、简历传递等） 管理招聘渠道 自动查收、筛选、查重、 分类，自定义查询等、 统一简历呈现模板、面 试邀请、 offer 发送等 笔试 办理入职 招聘分析 各种统计报表， 招聘进度分析、 渠道效果分析、 周期分析、应聘 人数分析等报表 面试 通知 效果评估 依据设定的定岗、 定编要求 同其社交动态关联、 持续关注；与猎头推 荐对比候选人，节省 招聘成本 外部潜在人才库 组织 模块 人事 模块 22 薪酬目前痛点 • 新招人该设多少薪酬，系统不提示 • XX 公司工资总额发超了 • 系统显示 5 个人，但查询财务却发放 10 人工资 • 不同的公司薪酬模式不一样，权限怎么设置啊 • 有自己 EHR 系统子公司怎么办？ • 保险公积金等能自动计算不 • …… 基于集团化、生态化组织模式， 统一管理薪酬，给予不同公司 不同权限、不同系统对接方式， 内设薪酬标准，与财务系统打 通，自动化 / 个性化设计保险 公积金缴费模式…… 23 薪酬实施 薪酬体系 薪酬模块：标准化体系设计、自动化操作、全面的统计分析 组织 模块 岗位薪等、薪级 薪酬模式 薪酬结构 薪酬标准 人事 模块 个人定薪 薪酬计算 相应级别审批 薪酬发放 依据权限表 社保公积金等 考勤信息 人事 模块 绩效 模块 薪酬总额控制 依据预算，总部 控制 统计分析 最佳节税算法、差错识别等 工资条（微信、短 信批量发送工资 条） 与财务数据打通；人力成本 变化分析、员工人均可支配 收入分析等 各地参保方案自动更 新 / 可自定义方案 / 自 动计算数额；员工离 职实时提醒，规避多 缴纳社保损失！ 考核信息 其他信息 独立 EHR 系统 子公司的薪酬计算 最佳节税算法、差错识别等 异地、制度差异 化管理，多种考 勤模式 新员工入职、调 动、离职自动实 时提示到薪酬、 考勤，人事工作 高度协同！不再 出现数据对不上； 24 绩效管理目前痛点 • 绩效管理与战略脱节，缺乏有效手段实现企业战略目标逐层分解， 难以实现压力传导 • 绩效管理体系落地难度大，执行力低下，公平公正性受到质疑 • 绩效管理成本高、 成效低，经常遭到直线经理抵制。 • 绩效沟通、 结果反馈走过场，人力资源部门难以监控和提升其实效 性 • 绩效结果除了用于薪酬分配，无法真正地应用于培训、调岗等用人 决策，绩效结果应用大打折扣 完成组织与个人的目标设定与 分解，过程跟踪、绩效评估、 绩效反馈与沟通，并应用于员 工发展的工具之一，推动个人 与组织的协调发展，打造高效 组织 25 组织绩效计划 个人绩效考核 绩效模块：目标层层分解、 PDCA 循环，便捷的绩效管理过程 董事会下达主要经 营指标 组织绩效责任书制 定 个人绩效 主要经营指标 业务单元分解 两上两下 目标的逐级分解；上下级 之间指标的修改和审批 指标结构自定义 设计；经营指标 可自动抓取 绩效考核结果统计分析（对比分析、 绩效排名、历年趋势分析、绩效过程 数据分析， 实施进度分析等 计划管理 绩效应用 在系统外操作 年 / 季度 / 月计划分解， 周划滚动 组织绩效考核 绩效反馈 自评、上级评 经营指标值自动抓取； 在线提交考核资料；现 场考核资料归档；考核 小组在线评分 民主测评 360 度评估 绩效分析 绩效面谈 战略、组织调整；绩效、 奖金、股权激励等；岗位 调整 人才 发展 薪酬 模块 人事 模块 组织 模块 26 人才发展的痛点 • 人才盘点缺少系统支持 • 培养和开发缺乏针对性、个性化 • 单一的课堂培训成本高 • 线上学习资源不足 借助系统开展人才盘点，自动 呈现盘点结果，对重点人员开 展个性化发展计划，与培训模 块融合，开发线上学习资源 27 培训管理 人才发展模块：融合人才盘点和个性化人才发展方案，真正实现人力资本管理 素质模型 测评量表 人才发展计划（共性；个 性） 培训 / 行动学习 / 导师 制 / 轮岗 / 在岗的辅导 和反馈 / 工作任务等 后备干部 / 关键人才 学习地图（可 提示、推送） 培训过程管理（记录、 评价、考试等） 内外部资源（专家 + 内部 培训师，课件） / 培训体系 （首创学院 + 专业培训 + 通用培训 + 入职培训）三 大计划 线上 / 线下学习平台 人才盘点 绩效表现 领导力评估 素质测评 主管观察、行为面试、性格测试、案例分析、 360 评估 无领导小组等 数据校准 用人部门 提出需求 对应领导审批 对应层级人力资源 部形成培训计划 依据权限表 依据人力资源分 工界面 培训资源管理 28 员工关系的痛点 • 数据不完善 • 数据不准确 • 更新不及时 • 字段查询不灵活 • 历史数