调研政策价格相关业务 计划物流经理 李雅 调研计划物流部相关业务 蝈内营销总部 市场部 市场部总监 俞建伟 调研市场部相关业务 蝈内分公司 总经理、计划物流经理、市场部长、办事处 经理、各渠道销售业务员、零售主管、财务 经理 贵州分公司 调研贵州分公司相关业务 总经理、计划物流经理、办事处经理、各渠 道销售业务员 深圳分公司 调研深圳分公司相关业务 计划物流经理 白秀红 调研北京分公司相关业务 调研北京分公司相关业务 计划物流经理 广州、佛山计划物流经 理 总部补货负责人 调研分公司计划物流业务 需求计划小组已经与 40 余位 甲方人员进行了 20 场访谈 部门 访谈人职位 访谈人姓名 访谈内容 海外营销总部 总监 刘冰 调研海外需求计划相关业务 供应链支持 郭彬彬 调研海外品牌业务供应链相关业务 调研海外分分公司供应链相关业务 销售支持 余卫卫 调研海外 OEM 相关业务 业务骨干 调研海外东芝相关业务 品牌业务部总监 周琦 调研品牌业务需求计划相关业务 调研品牌分公司需求计划相关业务 海外品牌分公司 品牌业务部总监 周琦 调研菲律宾分公司需求计划相关业务 战略 OEM 部 项目经理 陈格 调研战略 OEM 需求计划相关业务 酷开 供应链总监 杨坤 调研酷开需求计划相关业务 需求计划小组已经与 40 余位 甲方人员进行了 20 场访谈 访谈部门 访谈角色 访谈进度 备注 首轮

...................................................................................... 98 5.3 组建项目经理部 ................................................................................................. 管理体制的同时，经 济合同手段辅助部分行政手段，明确各方面责权利。 5.2.2 项目法施工 在本工程施工中实施项目法施工的管理模式，组建本工程的项目经理部，对工程 施工全过程的进度、质量、安全、成本及文明施工等负全责。项目经理部要以工程项 目管理为核心，以优质、高速、安全、文明为主轴，加强动态、科学管理，优化生产 要素，精心施工，大力推广先进施工技术，在创质量优良的同时，力争提前完成施工 目标。 项目经理对工程项目行使计划、组织、协调、控制、监督、指挥职能、全权处理 项目事务，其下设技术组、施工管理组及材料设备组。项目内部工程技术管理人员通 过岗位目标责任制和行为准则来约束，共同为优质、安全、高速、低耗地完成项目任 务而努力工作。 5.3 组建项目经理部 本工程拟实行项目法施工管理，项目经理由取得国家贰级项目经理资质的本企业 员工担任，由项目经理选聘技术、管理

..................................................................................... 98 5.3 组建项目经理部 ................................................................................................. 同时，经 济合同手段辅助部分行政手段，明确各方面责权利。 5.2.2 项目法施工 在本工程施工中实施项目法施工的管理模式，组建本工程的项目经理部，对工程 施工全过程的进度、质量、安全、成本及文明施工等负全责。项目经理部要以工程项 目管理为核心，以优质、高速、安全、文明为主轴，加强动态、科学管理，优化生产 要素，精心施工，大力推广先进施工技术，在创质量优良的同时，力争提前完成施工 项目经理对工程项目行使计划、组织、协调、控制、监督、指挥职能、全权处理 项目事务，其下设技术组、施工管理组及材料设备组。项目内部工程技术管理人员通 过岗位目标责任制和行为准则来约束，共同为优质、安全、高速、低耗地完成项目任 务而努力工作。 5.3 组建项目经理部 本工程拟实行项目法施工管理，项目经理由取得国家贰级项目经理资质的本企业 员工担任，由项目经理选聘技术、

）人力资源管理职能—控股子公司绩效评估问题 子公司经营绩效评估 董事会绩效评估 总经理绩效评估 控股子公司董事会下的提名 委员会和审计委员会负责进 行自我评估 由集团董事会下的提名委员 会 /审计委员会，或委托有 关职能部门负责组织和实施， 评估小组由内外部专家组成， 对控股公司的经营绩效评估 与审计 由子公司董事会提名委员会 组织内外部专家对总经理绩 效评估 定期述职制度 集团 /控股总部 财务效益状况 专业委员会业绩 总经理的职责和责任 总经理经营业绩 总经理经营能力与素质绩效 评估内容 控股子公司董事会应积极、 主动配合母公司绩效评估工 作 由集团董事会下的提名委员 会，或委托有关职能部门负 责组织和实施，评估小组由 内外部专家组成，对控股子 公司的董事会绩效进行评估 原则上，母公司不直接对总 经理进行绩效评估。在受子 公司董事会的委托情况下组 织对子公司总经理的评估 控股子公司 IT 事务 • 电子公司总经理向 IT 高管汇报 • 业务单元的 IT 负责人直接汇报 给电子公司总经理，间接汇报给 业务单元负责人 • 业务单元 IT 需求负责人直接汇 报给业务部门，间接汇报给电子 公司总经理。这个职位是业务单 元和 IT 部门的桥梁 集团总经理 分管 IT 的 高层管理者 业务单元 负责人 集团 副总经理 电子公司 总经理 系统维护 应用开发 部署

信息。而且， 用户可以在 Microsoft Office Word、 PowerPoint 和 Excel 文档中 嵌入并安全地共享实时报表。 无论是 IT 部门的站点管控员，还是市场营销部门的经理，也无 论是财务部门的数据库管控员还是 CEO，Crystal Reports 都堪称是 一个功能强大的工具，它可以帮助每一个人分析并理解重要的信息。 3.4.2.3 Dashboard——仪表盘 最终让那个业务用户看到的不 是一堆数据“报表“，而是包含确定应用场景的“分析体系“，这个分析 场景包括目标用户、要解决的业务问题、需要展示的相关信息以及 报表的分析路径，如下图所示： 大数据平台分析体系的设计需要相关项目经理、业务顾问、数 据分析顾问和某智慧能源集团内部业务及 IT 的共同参与。我们的总 体思路是以集团战略为中心和出发点，沿着 XX 智慧能源从创新研发、 78 / 275 相关项目管控、风场管控、后勤运营到财务收益的业务链和财务、 组织协调需求调研、system 测试等工作 方案架构师 对整体的大数据相关项目标方向 system 架构进行建 议及把控 对相关项目实施方案进行审核与建议 对关键技术问题做审核和决定 业务分析 在相关项目经理和内部团队配合下，对业务用户进 行调研沟通，完成需求的收集 对收集到的需求进行分析与整合，梳理某智慧能源 集团各岗位的职责关注和分析需求 与 XX 智慧能源高层讨论、汇报并确定大数据分析体

Operations Technology 操 作 技术 产生控制实时流程的数据 数据并未报告或增值 对业务决策无法提供支持 13 EAM HMI 突破性解 决方案 生产经理 • 跨系统、 人员和物（设备、 装置） 的万物互 联 • 将交易和实时数据与人员专业技术知识相结合 • 基于角色的应用体验 • 实时的可视化操 作 • 大数据分析 ， ML 模型预测预维护 台 当前 数字化工业创新平 台 ，扁平 化设 计思 维 % ENVIRONMENTAL L4/ L5 IOT GATEWAY L 3 SUPPLIERS LOGISTICS 运 维 经理 工程师 质量 智能工厂 - 三架马车 在现有工业 3.0 IT 系统之上构筑企业面向工业 4.0 的新一代信息化平 台 和工 具 智 能 工 厂 三 大 技 术 平 台 念 v ufo IloT - Thing worx IDC 管 控 体 化 平 台 生产业务模型 智能工厂： XX 自动化管控一体化的解决方案 架构 运 营 经理 质量经理 工程师 操 作 员 调度经理 维护人员 数字化交 付 标准数据接口 工艺控制子系统 安防等子系 统 IloT 统一平 台 将商 务、 客服、操 作 、 财务、计量、电信、工艺、库房等模块

台，对各专业系统进行统一整合，实现基层业务横向协同， 数字业务的纵向延伸；将同质性强、数字化程度高的业务通过后台进行向上集约实施与管控，将传统的低压配电运维等业务通过前台移 动作业终端落实至台区经理，将新型的“ 1+X” 业务纳入业务体系。以此实现传统业务和新型业务的全方位协同运作，将管理末端转换为 服务前端，打造协同运行的数字化业务体系。 整体规划 一、建设原则 以“数字管理、提质增 动流转，解决基层 一线走流程的问题。 4 、坚持业务融合化。 以业务操作融合为目标，以无感知采集为核心，按自动任务模式，以客户、基层员工为对 象，自动分析客户和任务完成情况，自动向台区经理（客户经理）推送工作任务和数据指 标情况，并实现一次业务操作融合多项业务操作，支撑网格化管理，提升业务工作效率。 3 、坚持业务简单化。 通过简单的引导操作与人工智能研判，实现业务人员通过“扫一扫”、“点一点”、“看一看”等 端、现场移动端同步设置“一张图”，满足各类人员关注信息的实时显 示。  应用场景：全景业务“一张图” 台区经理“一张图”： 通过移动作业终端，集中显示台区经 理负责的中低压线路、公变台区、高 低压客户信息、工作任务、工单信 息、指标数据、设备运行信息等，满 足台区经理日常管理需要。 管理人员“一张图”： 整合各专业系统数据资源，提升数据时效 性，基于供电所地理信息设计管理人员“一

......................................................................................106 6.3 组建项目经理部.................................................................................................. 用项目管理体制的同时，经济 合同手段辅助部分行政手段，明确各方面责权利。 6.2.2 项目法施工 在本工程施工中实施项目法施工的管理模式，组建本工程的项目经理部，对工程施 工全过程的进度、质量、安全、成本及文明施工等负全责。项目经理部要以工程项目 管理为核心，以优质、高速、安全、文明为主轴，加强动态、科学管理，优化生产要 素，精心施工，大力推广先进施工技术，在创质量优良的同时，力争提前完成施工任 项目经理对工程项目行使计划、组织、协调、控制、监督、指挥职能、全权处理项 目事务，其下设技术组、施工管理组及材料设备组。项目内部工程技术管理人员通过 岗位目标责任制和行为准则来约束，共同为优质、安全、高速、低耗地完成项目任务 而努力工作。 163 市级智慧能源节能监管数字化能耗监测平台建设方案 6.3 组建项目经理部 本工程拟实行项目法施工管理，项目经理由取得国家贰级项目经理资质的本企业员

研发部 & 资源开发 & 工艺 营销管 理部 财务成本 会计 & 营 销 6. 结合标价提供报价 系统外操作 和现状相比，变化点： 销售区域负责 人 & 营销副 总 & 总经理 7. 当标品非标品的报 价低于标价 为了获得成品成本 为了获得 成品标价 如果客户询价的是新产品，根据最新版的物料编码方案，新成 品、半成品和原材料的物料编码和属性都是存在的， SAP ）； 2 、工艺需要维护新的工艺 路线（ SAP ），财务维护 作业费用率； 3 、销售业务员给客户报价 时，当低于报价时需按销售 报价流程中涉及的销售区域 负责人、营销总监和总经理 进行审核。 4 、客户下达实际订单后， 资源开发依据实际采购价修 改采购价，工艺根据生产实 际修改工艺路线和制造成本。 包括销售底价和标价 8. 标品非标品报价低于标 价 同意 审核 系统整体组织架构方案 -FI 组织架构 安徽 XX （ 6040 ） 系统整体组织架构方案 -CO 组织架构 成本控制范围 公司代码 XXXX 能源集 团 （ 7777 ） 成本中心 职能中心 副总经理 7777101001 区域 澳洲区利润中心 销售部 - 澳洲区 成本控制范围 AESS 德语区利润中心 销售部 - 德语区 销售一部利润中心 销售部 - 一部 销售二部利润中心

年出生，本科学历。2003 年 5 月至 2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2003 年 11 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理；2004 年 4 月至 2011 年 9 月任 xxx 有限责任公司执行董事、总经理。2018 年 3 月起 至今任公司董事长、总经理。 2、罗 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971 年出生，本科学 历，中级会计师职称。2002 年 3 月任 xxx 有限责任公司财务经 理。2017 年 3 月至今任公司董事、副总经理、财务总监。 3、梁 xx，1974 年出生，研究生学历。2002 年 6 月至 2006 年 8 月就职于 xxx 有限责任公司；2006 年 8 月至 2011 年 3 月，任 xxx 有 限责任公司销售部副经理。2011 年 3 月至今历任公司监事、销售部副 部长、部长；2019 年 8 月至今任公司监事会主席。 月至今任 xxx 有限公司董事、经理；2019 年 3 月至今任公司董 事。 5、彭 xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959 年出生，大专学 历，高级工程师职称。2003 年 2 月至 2004 年 7 月在 xxx 股份有限公 司兼任技术顾问；2004 年 8 月至 2011 年 3 月任 xxx 有限责任公司总 工程师。2018 年 3 月至今任公司董事、副总经理、总工程师。 6、杨