互联网 + 突出特点 核心关键 五大工程 十大领域 - 4 - 研发 设计 面向制造服务业集团的要求， 建设统一指挥、协同运作的“集团数字化运营平台” 所属 企业 事业部 集团 总部 科技 质量 管理 组织 人事 管理 集中 采购 管理 销售 管理 服务 管理 工程 成套 投资 管理 财务 管理 设备 管理 生产 制造 仓储 物流 工业大数据的数据中心 工业价值链的创新中心 中心企业 补课 补从部门级 IT 时代到企业级 IT 时代信息化 整合的课 创新 两化充分融合 实现传统装备 制造业的数字 化转型 • 总部与所属企业间信息化联系薄 弱 • 信息和数据分散，存在大量信息 “孤岛”和“竖井” • 信息化工作从总体上缺乏统一的 指 导和业务流程 • 信息化部门对于信息化需求缺乏统 方案有哪些 要点？ 本次宣贯内容概要 总 体 方 案 战 略 方 向 - 9 - 数字集团 1358 工程 “1” 个核心 “3” 个基础 “5” 大应用 “8” 项关键策略 强化总部和所 属企业信息化 联动 支持事业部和 所属企业分级 管理 统分结合，分步实施 整合周边系统，布局“ 2025 ” 融合创新， 初赢“ 2025 ” 向数字工业时代的创新型制造服务企业转型

a. 未来雄英的价格策略和模板 的价格策略不完全一致，比 如雄英的流向价控制 • 价格管理 a. 制定科学可行的价格政 策，在 SAP 系统中固化 a. 没有 a. 雄英销售总部替代基地开发 票的业务中，会使用到第三 方销售订单，但是标准模板 中没有该业务模式 • 合同管理 a. 规范雄英的代开发票管理制 度，尽量减少该业务类型 a. 没有 a. 雄英复杂的经销商返利政策 09 10 11 12 项目准备 业务蓝图设计 系统实现 上线前准备 上线后支持 试点阶段的工作安排及工作量 项目准备 1. 遇见的主要问题 • 客户的实物管理职能涉及多个部门，包括总部的财务部、运维部、 IT 部、综合管理部及下属各 个试点单位的使用部门。多头管理导致没有一个部门作为该项目的牵头部门 • 多个实物管理部门，各个部门对项目的目标及理解各不相同。如运维部门由于有资源管理系统进 家左右为主要生产材料及设备的供应商 功能需求：  将来的联合采购处可以在系统中为 ABC 公 司总部、各分公司等单位履行采购业务  不同的采购分类，便于统计和分析。  希望系统考虑国内采购和进口采购两类业务  完整的供应商交易信息，依托系统进行供应 商管理 功能需求：  将来的联合采购处可以在系统中为 ABC 公 司总部、各分公司等单位履行采购业务  不同的采购分类，便于统计和分析。  希望系统考虑国内采购和进口采购两类业务

集团中长期发展规划指导下统一制定并逐年滚 动；  各级下属企业的数字驾驶仓规划应在总部指导下开展，并接受集团大数据中心的 监督和审查。 统一规划 统一规划  在统一规划指导下，集团本部和下属企业的数字驾驶仓年度项目计划、数字驾 驶仓投资和费用计划、重点项目的可研与立项，都要纳入集团统一管理范畴；  相关信息技术投资统一报备 XXX 集团大数据中心，按照总部、下属企业两个层 次统一组织信息系统建设；  重大 驶仓”的思维，依托规模优势创新服务 模式，构建 XXX 公司的商业新业态。 同时，通过导入标准化的流程模版及 IT 系统支撑方案加速对新产业及新建 生产基地的整合，快速迭代、输出标准 化管理。 建立统一共享的信息平台，集团总部能 实时监控下属单位的库存、产量、成 本、资金流等关键信息，有效利用大数 据技术平台为管理层提供全面、及时、 准确的决策信息支持。 建立健全规范高效 数字驾驶仓管控机制 确保 XXX 集团数字 工艺技术管理系统 数字集团公司生产管理 系统 应急指挥系统 生产调度指挥平台 集团总部及下属企业遵循总体应用架构的结构层次 集团总部和下属企业都将遵循总体的企业数字驾驶仓架构的结构层次，但是不同企业在决策支持层、经营 管理层、业务运作层的企业数字驾驶仓或系统功能会有所不同。 总体应用架构 集团总部应用架构 化工生产企业应用架构 集团公司生产应用架构 xxx 集团销售公司应 用架构

部分试水： • 构建适合海外市场的业务运营模式 • 调配资源以支撑当地业务开展、文 化建设、人才培养 设立国际部和分支机构： • 海外分支机构负责当地业务拓展、 品牌营销、地方事务处理等 • 总部设置国际部统一指导，有效借 助集团自有，统筹海外运营与发展 一司两制： • 国际化优先发展的战略 • 全球化战略支持海外业务扩展，差 异化处理国内外业务 构建国际化平台公司： • 为各地区业务提供长期稳定的平台 通用型规格 产品 79% 21% 13% 66% 451 万吨 产品分类 销售模式 销售组织方式 • 销售中心（属于总部管辖） • 大客户经理 • 大型工程项目总包 • 大型客户 VSS 供应链系统 • 调度各销售渠道货源 • 剪切配送中心（总部直属独立贸易子公 司） • 中国 8 家区域公司 （华东、华北、华西、华南） • 2 家专业产品公司（特殊钢、工程 类） • • 全国 24 家剪切加工配送中心 （全资为主、部分合资） • 全球 4 家国际公司 （欧洲、美洲、东亚、南亚） • 上海钢铁交易中心（总部直属独立子公司） • 电子商务公司，主营华东区域 18% 3% • 其他社会经销商 与纸业比较 310 万吨 1602 万吨 72 万吨 结算方式 • 直销模式 销售中心 – > 客户 • 直销模式 销售中心 – > 加工中心剪切配 送至客户

进行企业内部设计，帮助企业充分调动内部资源，实 现中国总部向国际总部的转型。 当前，国际业务管控面临多重挑战。其主要体现在以 下四个方面：一是管控决策机制滞后、职责边界模 糊，表现为国际业务归口不清、国际事业部/国际公 司与总部职能管理范围未明确划分，国际化未上升 至“一把手工程”高度，资源与授权配置不足，会议机 制和决策流程缺乏清晰规范等；二是跨部门、跨区 域协同机制缺失，国际业务对总部产品研发、品牌管 理、 理、制造和供应链等核心资源的调用能力不足，总部 职能与海外区域间职责与汇报关系不明，缺乏有效 的权责共担和协同拉通机制；三是管控模式不匹配、 体系不完善，组织设计与业务发展阶段脱节，区域公 司设立及管理经验不足，前中后台职责界面划分不 清，管控模式和授权体系尚未有效落地；四是落地支 撑能力薄弱、体系基础薄弱，国内外KPI考核未有效 联动，国际人才体系不健全，属地人才培养与留用机 制缺失 如何跨部⻔有效沟通协作，流程分⼯清晰，打破部⻔墙限制？ 如何有效落地项⽬，解决关键难题，保障内外部资源获取？ 如何协同国内外部⻔⾼效响应海外需求？ 如何转变总部职能"为全球"，统筹⽀撑国内与海外业务发展？ 如何设计总部对区域的管控模式与职能界⾯，实现总部与区域之间的合理权责分配？ 如何突破惯性束缚，快速决策响应海外市场动态？ 如何有效决策跨部⻔事宜，权责划分合理，不相互推诿？ 如何加强国内职能/

参数无法实时监控；生产过程监控数据分散且庞大，未能集中有效利 用；大量数据手工填写，人工核对防错占用大量时间，影响产品数据 质量。  质量体系要求高：国家监管趋严，对药品质量管控提出越来越高的要 求；总部对下属单元管理标准执行效率低，存在断点、过程记录手工 分散；管理效率和风险控制需进一步加强。  能耗成本管理差：中药生产过程有大量蒸煮烘作业，需要消耗大量燃 料，电力、水、蒸汽；已经安装大量的仪器仪表数据人工采集；未有 据实时导入到互联网平台后，去做数据分析和评估设备状态以及运行情 况，并提供设备运行情况的预测，可以形象化的展示分析结果， 并生成 解决方案。 5、质量管理 华润三九的总部设有总体的质量管理部，下属企业生产单位也分别设有 各自的质量管理中心。总部是统一的质量管理职能部，在培训管理和供 应商审查文档上，做一些指导性的建议，但具体的质量管理内容，还是由 下属企业生产单元的相关质量部门来做具体实施。

公司主要负责统筹铁塔、基站机房、电源等配套设施的集约化建设和维护，并对铁塔相关资产整合运营。公司总部在北京，各 省、地市设立分公司。 发展历程 总部 省分公司 … 省分公司 31 个省 地市公司 … 地市公司 地市公司 … … 383 个地市 （县城内地市派驻） 1 级总部 地市公司 成立目的 组织架构 站址 总量 资产 规模 资产规模 3200 亿 190

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业务及信息处理 在总部层面生产运营监控 进行应急指挥和远程监控 生产绩效监控 认知优化分析 总部供应链计划和产供销协调 13 新工业 智物联 工厂 股份总部 特 / 片区