一、BIM 应用策划（BIM 简介） BIM 适应设计阶段由粗到细的要求，可应用到从早期项目规划到施工图设 计的各阶段，并可加快方案比选过程，提高工程量估算的精度，保持前后工作 的连贯和专业间的协调，减少了出错及前后不一致的几率；并实现了更高程度 的可视化，不仅可以显示各种型式的三维模型，在此基础上还可以进行效果图 1 建设工程全生命周期 建设工程全生命周期 交 易 阶 段 交 易 阶 现不合格需要修改 设计的巨大浪费。 BIM 适应设计阶段由粗到细的要求，可应用到从早期项目规划到施工图设 计的各阶段，并可加快方案比选过程，提高工程量估算的精度，保持前后工作 的连贯和专业间的协调，减少了出错及前后不一致的几率；并实现了更高程度 的可视化，不仅可以显示各种型式的三维模型，在此基础上还可以进行效果图 设计、三维动画，出任意方向平面图也变得十分容易。 价值： 1、制定正确的投标策略； 5、大幅度提高协同、共享、合作效率； 6、提升精细化管理水平。 3 二、BIM 团队建设 1、BIM 团队组织架构 本项目 BIM 小组组织架构下所示，BIM 工作组项目经理负责 BIM 小组管 理，统一协调 BIM 各相关方。 本项目 BIM 小组主要负责：BIM 模型的创建、维护，确保设计和深化设计 图清楚地形象的展现在模型里，可以更好的发现图纸问题并及时解决；可以表 现出钢构

明确规格、数量、交货时间、质量标准等，签订采购合同确保按时按质交货。 3. **设备生产与检验（第 4 - 5 周）**：供应商收到订单后即刻安排生产，严格按质量标准生产检验。 定期向我方反馈进度，我方专人跟踪协调。 4. **设备发货与运输（第 6 周）**：设备生产检验合格后，供应商按合同运输方式和时间发货。我方与 物流公司密切沟通，实时掌握运输状态，确保按时抵院。 5. **到货验收（第 7 周）**： 提交报告完成项目交付。 ### （二）进度跟踪与调整机制 1. **定期进度汇报**：建立每周项目进度汇报制度，由项目经理组织会议，各小组负责人汇报本周进展、 问题及下周计划。通过会议及时掌握项目整体进度，协调解决问题。 2. **进度偏差分析**：定期对比实际与计划进度，若实际进度滞后，及时分析供应商供货延迟、施工困 难、技术问题等原因，制定解决方案。 3. **调整措施制定与执行**：针对进度偏差原因 （一）管理团队 1. **项目管理委员会**：由医院信息科负责人、分管领导、我方公司项目总监等组成。负责项目整体规 划、决策、协调，确保项目目标与医院战略一致。定期开会讨论决策重大问题，为项目实施提供支持保 障。 2. **项目经理**：负责项目具体实施管理，制定计划、组织团队、协调资源、监控进度质量等。与医院 部门密切沟通，解决问题确保按时交付。 ### （二）技术团队 1. **网络工程师**：负责

（三）数据管理能力成熟度评估 模型 第 1 级 : 初始级 第 2 级 : 受管理级 第 3 级 : 稳健级 第 4 级 : 量化管理 级 第 5 级 : 优化级 b 数据架构：定义与组织战略协调的管理数据资产的“蓝图”，指导基于组织的战略目标， 指定符合战略需求的数据架构。 数据建模和设计：以数据模型的精确形式，发现、分析、展示和沟通数据需求。 数据存储和操作：以数据价值最大化为目标，包括存储数据的设计、实现和支持活动， 全的访问权限和保障 数 据集成和互操作：数据存储、应用程序和组织之间的数据移动和整合相关的过程 文档和内容管理：管理非结构化数据和信息的生命周期过程 参考数据和主数据管理：核心共享数据的持续协调和维护，确保各系统一致性 数据仓库和商务智能：计划、实施和控制流程，从数据中获得价值 元数据管理：技术元数据（应用系统编号、功能描述、负责人、对口部门、上线日期、 使用状态等）、 业务元数据（基础数据标准、标准代码） 差异 : - 在工作层面的定期或不定期会议中提出并讨论 - 如工作会议各部门未能达成一致，则由数据管理工作组提请数据管理委员会上会讨论，委员会决策结果作为争端的最终解决方 案，并由数据管理工作组协调各有关部门对该方案进行落实 通过畅通的沟通渠道，对数据问题和数据治理工作事项随时沟通交流推进， 保障数据治理工作的顺畅推进 数据管理专员团队 部门治理委员会 / 项目指导委员会 首席 数据官

应监测信息网络。建立基本药物供 求信息系统。 • 全面加强公共卫生服务体系建设。建 立健全疾病预防控制、健康教育、妇 幼保健、精神卫生、卫生监督等专业 公共卫生服务网络，建立分工明确、 信息互通、资源共享、协调互动的公 共卫生服务体系； • 提高公共卫生服务和 突发公共卫生事件应急处置能力，促 进城乡居民逐步享有均等化的基本公 共卫生服务 • 加快建立和完善以基本医疗保障为主 体，其他多种形式补充医疗保险和商 卫生综合 管理 “ 区域卫生平台”总体建设思路 卫生行政 疾控机构 妇幼保健 4. 药品保障 2. 医疗服务 3. 医疗保障 社会公众 相关协同机构 综合监测 风险评估 统一协调 考核评价 过程监控 干预管理 决策支持 指挥部署 1. 公共卫生 业务协同 数字卫生 业务协同 数字卫生 医疗急救 血液中心 农村医疗 综合管理 信息共享 城镇医疗 药监 …. 可视化展示。 系统建设目标 管理层面 社会层面 监测层面 领导层面 疾控综合业务 管理平台 - 防控规划部署 - 应急指挥 - 防控综合评价 - 决策分析 领导决策人员 •综合决策、协调联动 •全局掌控，重点部署 •建立评价体系，规范疾控工作 防控管理人员 - 监测信息审核 - 建立指标体系 - 模型定制 - 防控过程监控 - 监测举报 - 查询检索 - 监测上报

标设定、统计报表、数据查询与展现处理 各种医疗准入内容管理以及医务人员职务行使权的管理 医院感染控制、传染病控制管理 医疗质控管理 2 医疗准入与职权管理 感控疾控管理 不良事件管理 医患协调 3 医疗质量管理 4 各类不良事件报告管理，不良事件处理追踪与反馈 患者投诉、纠纷预警与处置等记录，医患满意度调查 部门、人力规划、招聘管理 5 6 人力规划与招聘 人员管理 7 人力资源管理 感知与记忆 协调各个终端 IT 业务系统完成决策指令， 通过 HCP 灵活应对资源的变动与业务流 程的变更，实现对资源的有序调度、对 业务的动态匹配 HCP/HOS 基于 5G 的三维综合指挥平台（ BIM ） 构建 HCP 医院综合业务协同平台，完善 HOS 。根据决策输出的措施建议，通过 HCP 实现 对 资源动态有序的调度，将指令传达给负责执行的各终端 IT 业务系统和执行人，并协调资源、 修订流程、控制操作，驱动决策的执行。 修订流程、控制操作，驱动决策的执行。 采用 BIM 技术构建基于 5G 的三维指挥平台，对资源的协调情况、流程的进展情况、决策 的 执行进度、问题的发生位置等进行可视化的展现，形成医院高效能运营决策的“底板” 通过建设流程运营管理平台应对管理目标的变化，并对业务实现持续优化 数字孪生的全局表达 生产要素属性表达 医疗机构（ 22 个属性）：能够表达复杂的医 疗集团、医联体、医共体之间的层级关系；

目经理、设计工程师、项目工程师、项目研发小组等。  项目经理（XXX ） 具有大中型集成系统工程项目的管理与实施 经验，监督整个工程项目 的实施，对工程项目的实施进度 负责；负责协调解决工程项目实施过程中 出现的各种问题。负责与业主及相关人员的协调工作。  项目工程师（XXX ） 要求具有丰富工程施工经验，作为主要人员参加过大中型集成系统工 程的实施，对项目实施 过程中出现的进度等问题，及时上报项目经理。 过程中出现的进度等问题，及时上报项目经理。  设计工程师（XXX ） 要求熟悉集成系统工程的工程特点、技术特点及产品特点，并 熟悉相 第 85 页 共 119 页 多媒体信息的传输、记录与分享 关技术执行标准及验收标准，负责协调系统设备检验与工程验收工作。 包含多名资深高级研发工程师，专门针对本项目进行定制开发工作， 更好的满足用户。 工程项目组组织结构 第 86 页 共 119 页 项目工程组 （由业主甲方和我方相关人员组成） 各小组的组成成份及工作定义如下： 工程领导组：由项目建设负责人员组成，负责该项目的领导、监督、 总体管理。 项目领导组：该小组由我公司领导层直接授权，全权负责协调配合项 目建设工程领导小组的工作。我方项目经理也将随时向该领导小组汇报项 目进行情况，必要时请求该领导组协调解决在项目实施中项目经理难以协 调解决的问题。 项目经理组：由业主甲方委派的项目经理和我方委派的项目经理以及 若干项目工程师组成。项目经理组的职责包括：

41 （四）多方确认场景验收 - 效益分析的可视化 42 项目建设是甲乙双方共同责任 ● 主导项目实施 以及过程中标 准化建设 主导需求功能 的提出和院内 资源协调 （五）项目管理持续改进 甲方 乙方 财务医务 软件工程师 项目经理 信息 医工处长 相关部门 实施工程师 公司领导 分管院长 软件经理 信息工程师 硬件经理 医工工程师 1 求 n 贴近实战验收场 景 n 主动应用持续改 进 优势互补 共同建设可靠好用信息子系统 （四）团结协作各尽其责 55 管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组 织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动， 使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。是人 类各种组织活动中最普通和最重要的一种活动 “ 科学管理之父”弗雷德里克 . 泰勒（ Frederick Winslow Winslow Taylor ） 认为：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方 法去干。” （四）团结协作各尽其责 56 n 牢记管理是管理者权 力 n 计划组织领导协调控 制 n 有效管理的核心是协 调 n 有效管理实现既定目 标 n 没人比你熟悉整体情 况 共同目标：设备智慧管理推动医院高质量发展 57 （四）团结协作各尽其责 看清楚过去我们为什么能成功

全面推进.......................................................................................130 3. 协调发展.......................................................................................130 4. 长期投入 第三阶段：业务治理阶段 近几年随着国内高校资源整合及办学规模的扩大，高校面临着各类资源紧 缺的局面，信息化正在逐步走向以“问题为核心”的业务综合治理阶段。为有效 提高日常工作效率，控制学校运营及协调成本，体现以人为本的科学发展观， 在近一两年内，国内 211 及 985 高校在前一阶段基础上，纷纷筹划校园一站式 服务和跨部门的流程建设。如学生一站式综合服务中心及办事大厅，跨业务部 门的数 管理相对松散，行政部门、教学院系相对独立，业务耦合度不高； 2) 目标不同，各院系、行政部门考核指标不同，对预期差异较大； 3) 业务特点多样，各业务单元的需求易变化； 4) 柔性管理，更多依赖于价值观驱动，部门间协调难度较大； 基于以上的业务特点，高等院校信息化建设模式具有如下特点： 1) 信息化起步较早，不同的系统建设于不同的时期，采用了不同的技术 架构和标准规范； 2) 已有系统建设投入大、周期长、应用依赖性较大，并积累了很多有价

Shutterstock. com * CLD 1005.24 教科文组织设计和印刷 法国印刷 2030 年全球教育议程 联合国教科文组织（UNESCO）作为联合国负责教 育的专业机构，被委托领导和协调教育2030议程， 这是全球通过17项可持续发展目标消除贫困运动的 一部分。教育对于实现这些所有目标至关重要，它 拥有自己的专门目标4（SDG 4），旨在 “ 确保包 容性和公平的优质教育 ， 并促进所有人的终身学习 Costa，项目协调员。 Cetic. br ; Ke Gong，世界工程组 织联合会（WFEO）主席; Ana Laura Martinez，技术合作协调员; Cetic. br ; Sara Ratner，牛津大学的研究官员；John Shaw-Taylor，伦敦大学学院计 算统计与机器学习教授及联合国教科文组织人工智能主席；以及Antonia Wulff，教育 国际教育和就业单元协调员。 该框 Toit主任和Zeynep Varoglu计划专家。 感恩也延伸到珍妮 · 韦伯斯特 ， 用于文案编辑和校对。 特别感谢未来学习与创新部门中技术与教育AI单元的Luisa Ferrara女士，在管理专家意 见、协调稿件起草和校对方面所做出的贡献。来自同一单元的Fideliz Apilado、Laicia G agnier、Samuel Grimonprez、Glen Hertelendy、Michela Pagano和Xianglei

建设，应遵循职业教育规律，强调和突出 职业教育特色，着力于职业素养养成和职业技能提升，努力探求和构建适合职业院校数字校园的教学 模式、管理模式以及服务模式。 2.2.2.2 技术系统和组织体系协调发展原则 数字校园的建设要依据学校整体发展战略和信息化环境下的业务需求，进行技术系统的顶层设计 ， 规划并改造组织结构与体系，包括组织机构、政策规范、管理机制和人员发展，使技术系统和组织体 系相互匹配、协同推进。 务流程特点，制定 合理的分步实施计划。 2.2.2.5 校内机构职责明确与协同工作相结合的原则 应用服务的需求分析和业务流程应由主管业务部门主导，同时要考虑校内不同机构之间及其与外 部机构的协调运作关系。 2.2.2.6 承前与启后相结合原则 既要着眼于新系统的建设，也要关注已有系统的利用和整合，更要重视技术系统的可持续发展。 2.2.2.7 技术的先进性和成熟性并重原则 数字校园 关知识，明了信息化对学校发展的意义 ， 理解技术系统和组织体系的价值及其相互作用关系，确定本校的信息化发展战略和规划； b)信息化工作的调控能力：在数字校园实施过程中能够依据建设目标和规划，综合协调学校各个 部门、统筹规划、统一步调，有条不紊地掌控技术系统、组织保障体系和师生员工信息化能力 的均衡发展； c)信息化绩效的评估能力：能够在数字校园实施过程的每个阶段，审定效果评估意见，做出下一