总部基地智能一体化运维和系统建 设方案 1 1 2 2 建立先进一流的基地运维管理模式 基地集中一体化运维生产体系方案 智能集中监控运维平台建设方案 下一步重点工作 3 3 4 4 目录 1 1 2 2 3 3 4 4 目录 建立先进一流的基地运维管理模式 基地集中一体化运维生产体系方案 智能集中监控运维平台建设方案 下一步重点工作 创建现代化、国际一流的运维生产模式

项目最终汇报 4 月 18 日 当前 乙方对 甲方 RGB 开展了 124 人次的访谈，并收集了大量的 资料，以此作为现状分析的基础 RGB 本部 人次 蝈内营销总部 22 海外营销总部 16 供应链管理部 7 制造总部 35 研发总部 3 战略 OEM 部 1 酷开 2 产品部 2 海外产品部 2 质量管理部 1 分公司 人次 贵州分公司 20 深圳分公司 8 北京分公司 1 月度计划频率限制对市场的快速反应能力 缺乏一个供应链管理中心的组织来推动供应分公司 / 营销 / 生产的供应链计划 缺乏一个供应链管理中心的组织来推动供应分公司 / 营销 / 生产的供应链计划 总部驱动的需求计划流程，缺少市场感应 总部驱动的需求计划流程，缺少市场感应 缺乏端到端的供应链计划来保证计划的连续性和库存优化 缺乏端到端的供应链计划来保证计划的连续性和库存优化 缺乏端到端的供应链 KPI 架构将业务指标与日常运营结合起来 蝈内营销总部 全渠道业务管 理中心 副总（连锁） 李彩云 调研连锁相关业务 副总（分销、商业、运营商） 单朝晖 调研会员客户相关业务 副总（电商） 程万军 调研电商渠道相关业务 副总（直销） 党雅莉 调研直销渠道相关业务 副总（行销） 苏海园 调研计划物流相关业务 副总（政策价格） 曹小伟 调研政策价格相关业务 计划物流经理 李雅 调研计划物流部相关业务 蝈内营销总部 市场部

战略管理型 操作管理型 操作管理型 集团与下属 公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 分权 集权 • 以财务指标进行管理和考核 • 总部无业务管理部门 • 以战略规划进行管理和考核 • 总部一般无具体业务管理部门 • 通过总部业务管理部门对下属 企业的日常经营运作进行管理 • 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优化 • 追求公司价值最大化 • 公司组合的协调发展 • 人力资源 • 多种不相关产业的投资运作 • 相关型或单一产业领域内的发 展 • 单一产业领域内的运作 , 但有 地域局限性 集团管控模式与人力资源管控特征 案例 :XF 集团总部对不同产业与战略地位的下属企业 , 采取的不同的管控模式 飞 机 制 造 分 公 司 XF 国 际 飞 机 维 修 工 程 分 公 司 财 务 公 司 进 出 口 公 司 设 备 工 程 各企业经营行为的统一与优化 对影响主业内公司发展与成功 的关键因素与能力的集中控制 与管理 总部管控机 构 与绩效管控方式 总部无业务管理部门 以财务指标进行管理和考核 总部设置投资管理部门 , 不 设具体业务管理部门 以战略规划进行管理和考核 股东回报指标考核 总部设置职能管理部门 对下属企业的经营运作与管理 进行多方面管控 分子公司经营管理绩效考核

大型集团组织管控 解决方案 2 目录 ** 集团管控模式的选择 集团总部其它职能部门机构与职责设置 01 02 集团管控模式设计技术路线 集团总部的决策机制 03 集团总部组织机构的总体设计 集团总部的领导手段 04 人力资源中心机构与职责设置 集团总部核心管理流程 05 财经中心机构与职责设置 06 经营事业部机构与职责设置 3 一、 ** 集团管控模式的选择 • 集采集销 • 采购 / 供应链 • 质量与技术管理 • 销售网络 • 人事管理 • 绩效监督 • 业务运营 财务管理模式 战略管理模式 运营管理模式 管理模式 功能和人员配置 总部业务单元角色 纯粹的决策中心 战略业务单元 / 利润中心 经营单元 • 财务管理 / 资产投资 • 公司发展规划 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 • 战略制定 • 公关 • 审计 财务预算执行和控制 • 业务策略制定与实施 • 各项业务运作的管理和 控制 • 接受总部监督管理 • 财务管理 / 资产投资 • 公司总体发展规划 • 监控 / 投资管理 • 收购、兼并 • 战略制定 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 营销 • 现金管理 • 生产经营 • 接受总部监督管理 制造部 核 心 功 能 集分权 分权 集权与分权相结合 集权

03 02 组织优化的 主体逻辑 同步人员优化 适配管控模式 如何使组织架构超 越法人架构、最大 程度支撑 XX 餐饮在 近期与未来的业务 架构与战略蓝图达 成 怎样发挥 XX 餐饮集 团总部、股份与酒 管公司所长，形成 各自合理定位有效 授权与管控垂直打 通 国际酒店集团在酒 店管理公司层面设 哪些职能部门；如 何以此推动多品牌 多区域的业务发展 人员问题不可干扰 目标架构，但在当 如：酒店生活板块、养老园区板块 当前近期 中远期 A 中远期 B 2.5 管控层次及其功能定位合理化 ——根据集团业务架构，以扁平化与有效管控深度为原则，决定有几级管控层、以 及每个管控层承担哪些总部管理功能 ► 集团型企业由经营体 ( 如：单体酒店 ) 与管控层 ( 如：股份公司 ) 构成，管控层 >=1 层 ► 集团有几级管控层次，主要看集团业务架构 ( 譬如有多少产业、每个产业下有多少个经营体数量、产业的成熟度、产业间 对接，不可职能重叠。所有管控层的职能合集应包括以下 8 类： 改 2.5 管控层次及其功能定位合理化 ——根据各管控层的功能组合，有以下四类集团治理模式 总部 经营体 总部 电商 内容 手机 白电 彩电 经营体 业务单元 总部 金融 物流 地产 制造 水资源 经营体 业务单元 总部 水资源 电力 保险 银行 租赁 经营体 业务单元 实业 板块 地产 板块 能源 板块 金融 板块 消费品 板块

（ 1 ） 三、产品制造型公司： 联想 / 大疆 /DELL/ 小米 1. 大疆：内部采购 pk 机制，向集中采购模式转型（ 2019 年 1 季度）。按物料进行 sourcing ，组织集中在总部，供应商寻源，选 择，评估，商务等。集中认证，发挥量的优势。采购执行部门相对分散在制造体系和用户部门中。 2. 联想：全球 sourcing 模式，严格按照采购品类划分，集中认证、选择、合同、商 则；相关用户部门，质量部门参与采购过程。 3.DELL ： DELL 公司的 IPO 体系：全球集权性的国际采购组织；采购业务 VP 级管理 （ IPO/CPO ）； Sourcing 组织全部集中在 总部，供应商选择，评估，商务等；采购分散在各加工中心：美国，中国，马来西亚等，采购按照计划下单，无权对供应商做任何 决策；品质工程师：隶属 IPO 部门，分散在各加工中心，负责监控供应商的质量。 IT 事业部（我司同业）：工程类 / 配套产品设备 / 代维类采购：矩阵式管理，派驻采购团队为工程服务。 2. 众和信号事业部（质量要求很高、标准化程度要求高）：集中采购。 3. 北京和利时（城际铁路和轨交自动化）：总部授权，矩阵式管理子公司（事业部，包括 pcb 制造、）采购。杭州和北京业务差 异化导致的采购策略差异化初步体现，但管理能力较弱。 6 2. 业界可供借鉴的采购运作和管控模式（ 2 ） 3. 对标：

联东地产的定位、目标 专注于产业园区的开发与运营，从 2002 年起，历载 9 年 产业园区摸索，逐步成为国内产业地产领域的领先者。 发展模式：围绕产业“ U 型”微笑曲线提供企业发展平 台，通过总部商务、科技研发、生产制造及配套设施的产品 开发和建设，提供整体开发和持续运营的解决方案，实现从 投资选址、产品定位、规划设计、建设施工、招商推广和运 营服务的全程管理和控制。 提升区域价值 动投资 50 亿，是集总部办公、科技研发、商务生活配套于一体的总部 综合体 无锡联东 U 谷 — 总部综合体新典范 提升区域价值 助力企业成长 中国产业地产 专业运营商 园区内街整体黄昏鸟瞰图 提升区域价值 助力企业成长 中国产业地产 专业运营商 内部街景夜景效果图 提升区域价值 助力企业成长 天津联东 U 谷 . 总部大观 —— 天津首席总部综合体 项 项目毗邻天津市政府和沃斯论坛，位于“双城双港、相向拓展”的桥头 堡，项目占地 700 亩，规划建面 110 万平米，总投资 110 亿元，其中： 建设投资 65 亿元、拉动投资 45 亿元，定位为聚合总部办公、研发创意 和商务配套为一体的天津首席总部综合体。 提升区域价值 助力企业成长 中国产业地产 专业运营商 提升区域价值 助力企业成长 地块紧邻浦东国际机场、迪斯尼，占地 440 多亩，规划建筑面积约 44 万 平方米，总投资

应商预付款，或供应商提交压库金给企业  按照业务需求发起定货，根据下定单的发起方 及收货方的不同，可以分为多种定货模式，并 关联到企业各个环节，明确商品物流的方向  由总部直接下定单，供应商送到配送中心  由总部下定单，供应商直接送到门店  由门店发起叫货，配送中心或供应商送到门店  根据实际业务情况进行进货、退货处理 合同管理 预付款、压库金额管理 定货管理 进 / 退货管理 叫货单 总部给出门店 叫货建议 门店确认 叫货单 总部进行 配送或 供应商送货 门店确认 收货 门店自主叫货 对于日配品（如面包、牛奶等），建议门店通过叫货单向总部或供 应商叫货 对于门店店长水平较高的，也可以开放部分品类由店长自主叫货 总部给出门店叫货建议 通过配货建议算法，对统配、直配的商品针对门店库存、销售情况 给出叫货建议 门店可修改、确认总部的建议 支持多种方式、多种场景的盘点操作和盈亏稽核 • 总部创建盘点目录，指定盘点 门店范围 • 门店做盘点数据清除 • 门店设定盘点范围 • 做盘点库存记录 • 盘点（多种方式可选） • 总部查看盘点盈亏预查表 • 查找原因，做盘点快照调整单 • 总部做盘点数据审核 • 总部查看盘点盈亏表 • 总部创建盘点目录，指定盘点门 店范围 • 总部生成门店库存快照 • 总部盘点小组到门店做盘点 • 通过盘点枪盘点，并把盘点枪中的

互联网 + 突出特点 核心关键 五大工程 十大领域 - 4 - 研发 设计 面向制造服务业集团的要求， 建设统一指挥、协同运作的“集团数字化运营平台” 所属 企业 事业部 集团 总部 科技 质量 管理 组织 人事 管理 集中 采购 管理 销售 管理 服务 管理 工程 成套 投资 管理 财务 管理 设备 管理 生产 制造 仓储 物流 工业大数据的数据中心 工业价值链的创新中心 中心企业 补课 补从部门级 IT 时代到企业级 IT 时代信息化 整合的课 创新 两化充分融合 实现传统装备 制造业的数字 化转型 • 总部与所属企业间信息化联系薄 弱 • 信息和数据分散，存在大量信息 “孤岛”和“竖井” • 信息化工作从总体上缺乏统一的 指 导和业务流程 • 信息化部门对于信息化需求缺乏统 方案有哪些 要点？ 本次宣贯内容概要 总 体 方 案 战 略 方 向 - 9 - 数字集团 1358 工程 “1” 个核心 “3” 个基础 “5” 大应用 “8” 项关键策略 强化总部和所 属企业信息化 联动 支持事业部和 所属企业分级 管理 统分结合，分步实施 整合周边系统，布局“ 2025 ” 融合创新， 初赢“ 2025 ” 向数字工业时代的创新型制造服务企业转型

业内改装业务成熟，公司组织较好支撑业务发展； • 试制 业 务的快速发展，商务接单、生产功能较为集中；技术研发、运营营销等职能还未有效整合。 • 个人改装业务处在试水拓展阶段，需要构建新架构，搭建与公司总部各职能条线的分工 ，实现高效 率运作 。 • 新事物 业务与职能 缺少关联 21 上海 制造部 市场部 财务部 开发 中心 销售部 售后 服务部 人力 资源部 运营 管理部 总经理 办公室 结合，兼顾短期和长期需求有力支撑公司业务转型和市 场拓展。 1. 公司总部：公司多元化 定位要求 强化公司总部职能，同 时多种业务不同的经营模式和发展阶段，要求明确部门 职能，逐步使各功能得以培育和发展； 2. 新建门店：公司阶段性的发展定位要求构建过渡和未来 版的组织架构，以支持个人改装业务的持续发展。 27 组织体系整体优化 建议：基于 公司发展战略和组织功能定位，明确公司总部各部门 定位和功能，并针对门店新业务 致性、延续性、可复制 性的目的 • 专业化 管理、多 元化 发展 • 集团公司总部专业化 战略管理；产业集团 专业化经营管理 • 子公司业务的多元化 发展 75 运用组织管控模型，围绕公司战略管理目标实现，明确管控模式、职责界面划 分、组织架构设计、分层授权体系设计、制 度 流 程 体系设计等内 容 区域公司 公司总部 组织管 控 监督与稽核 监督与稽核 治理与决策体系 治理与决策体系