元的重大决策权 - 控股层的重要保留权利通过明确的母子公司协议来限定 B 、我司总体组织概念 - 两级法人的母子公司结构 ( 控股模式 ) 陕西黑猫最高管理层 （执委会 、总经理 、 副总经理 ） 执行委员会决策会议 职能部门 黑猫本部 黑猫龙门 黑猫内蒙 ? . 业务单元 N 控股层 （母公司 ） 业务单元层面 提升权属公司业绩 制定 集团战略 经营计划 高效利用集团资源 我司治理结构设置 A 、我司一级部门组织机构设置 B 、我司二级部门组织机构设置 C 、总经理岗位职责 D 、财经副总经理岗位职责 E 、生产副总经理岗位职责 F 、我司建议按职类划分职等规划出员工职业晋升多通道 3.3 集团总部职能机构基本设置 内蒙 制造 部 陕西黑猫董事会 董事长 陕西黑猫集团 总经理 审计 部 项目 建设 部 经营 事业 部 制造 本部 执行委员会 以高效精简的总部机构把握整个集团的发展方 向；调整组织结构和优化资源配置；通过有效管 理程序和变革举措提高下属业务单元的业绩；招 聘及培训优秀管理人才为使命： 龙门制造部 总经理 制造本部 总经理 内蒙制造部 总经理 人力资源中心 经营事业部 总监 陕西黑猫集团 总经理 财经中心 审计部 部长 黑 猫 大 学 组 织 发 展 部 薪 酬 绩 效 部 文 宣 档 案 组 公 关 法 务 组

调研政策价格相关业务 计划物流经理 李雅 调研计划物流部相关业务 蝈内营销总部 市场部 市场部总监 俞建伟 调研市场部相关业务 蝈内分公司 总经理、计划物流经理、市场部长、办事处 经理、各渠道销售业务员、零售主管、财务 经理 贵州分公司 调研贵州分公司相关业务 总经理、计划物流经理、办事处经理、各渠 道销售业务员 深圳分公司 调研深圳分公司相关业务 计划物流经理 白秀红 调研北京分公司相关业务 调研北京分公司相关业务 计划物流经理 广州、佛山计划物流经 理 总部补货负责人 调研分公司计划物流业务 需求计划小组已经与 40 余位 甲方人员进行了 20 场访谈 部门 访谈人职位 访谈人姓名 访谈内容 海外营销总部 总监 刘冰 调研海外需求计划相关业务 供应链支持 郭彬彬 调研海外品牌业务供应链相关业务 调研海外分分公司供应链相关业务 销售支持 余卫卫 调研海外 OEM 相关业务 业务骨干 调研海外东芝相关业务 品牌业务部总监 周琦 调研品牌业务需求计划相关业务 调研品牌分公司需求计划相关业务 海外品牌分公司 品牌业务部总监 周琦 调研菲律宾分公司需求计划相关业务 战略 OEM 部 项目经理 陈格 调研战略 OEM 需求计划相关业务 酷开 供应链总监 杨坤 调研酷开需求计划相关业务 需求计划小组已经与 40 余位 甲方人员进行了 20 场访谈 访谈部门 访谈角色 访谈进度 备注 首轮

版方法论编写的有：邓洪波、杨运良、张彪、贾大鹏、韩露、何剑、陈伟等，历时 3 个多月，终于完成，大家付出了 辛勤的劳动，在此特表示感谢！ 在修订过程中，自始自终得到了用友网络副总裁、智能制造事业部总经理马红妮总的大力支持和指导，对方法论的质量起到了至关重 要的作用，特表示衷心的感谢！ 同时， U9 总部实施的其他顾问和全国机构 / 伙伴顾问在修订过程中也给予了大力支持，在此也一并表示感谢！ 成果物 工作方法与策略 ① 实施经理委任项目经理 ② 项目经理评选项目成员 ③ 项目团队沟通 ④ 协助客户起草并发布项目管理制度 ⑤ 辅助做好项目管理培训 角色 / 职责 ① 项目领导小组选择项目总负责人 ② 评选项目经理 ③ 评选各业务线关键用户 ④ 起草并发布项目管理制度 客户方：项目总监、项目经理 用友方：实施经理、项目经理 ① 项目经理：选择有信息化实施经验，并有 良好的沟通及管理能力的人 docx •用友项目经理任命书 .doc •用友项目经理任命书 .ppt •客户项目组织与岗位职责 .docx •客户项目经理任命书 .doc •客户项目经理任命书 .ppt •双方项目组成员通讯录 .xls 2.1 阶段任务详解 - 项目启动 业务部门 信息化部门 外部相关 方案组 交付组 服务组 客户方项目团队 用友方项目交付团队 用友项目领导小组 用友方项目经理 方案顾问 UE/UI

行政总监 产品设计经理、平面设计经理、资深策划经理 57 17 结算管理部总监、薪酬绩效经理 交互开发工程师、 PHP 开发工程师、 YY 部经理、包装部经理、综配部经理、品质部经理、 PMC 经理 56 16 资金管理部总监、招聘培训经理 资深产品设计师、高级画师 55 15 总裁助理（经理级） 包装主管、 ** 主管、 ** 主管、综配主管、仓储经理 54 14 客户经理 53 13 主办会计 策划经理、美术指导 52 12 行政经理 产品设计师、画师 包装外协、综配外协、大货计划 51 11 成本会计 室内设计师、平面设计师、水电安装工程师 50 10 资深插画设计师、、 3D 建模师 质检员、产品实验员、印刷、采购执行 依据岗位价值评估 结果，对公司现有 岗位重新按照职业 序列纵向和薪酬等 级横向排列。 • 是否建立内部人才流动的合理规则，让人才在内部流动中持续升值。 1.1 职位管理现状诊断框架 常设职位： 人力资源总监、人力资源经理、人力资源主管、人力资源专员、培训／薪酬／绩效考 核／企业文化经理（专员）、招聘经理、员工关系专员、培训师、薪酬绩效经理 人 力 资 源 规 划 （人力资 源战略规 划、 人力 资源体系 规划、人 力资源实 施计划） 招聘与配置 （招聘计划、招聘

, 对下属公司的利润及损益表“负责”  下属公司要实现 ××× 的销售收入 与利润 , 谁应该“负责”实现此利润？  经营采购  销售管理  业务营运  … 、、 • 子公司总经理 保持子公司经营价值链管理的相对完整  下属公司拥有与经营相关的采购权 ; 集团进行采购物 品划 分与授权 ;  下属公司具有营运管理权力 ;  下属公司负责销售业务 ; 集团统筹营销管理与营销支持 物 资采购权 权 限 纬 度 权 限 纬 度 品牌、文化 管理权 品牌、文化 管理权 • 人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务 • 公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核 , 但考核一般不到下属 公司 / 事业部的职能部门 • 总部具有经营班子核心人员 ( 包括财务总监 ) 的任免具有推荐权 , 下属公司 董事会具有任免权 • 对总部核心人员以下 , 下属公司拥有独立的经营制度的制定权力 示意 集团管控模式与人力资源管控特征 操作管理模式下母子公司的权限划分 • 总部人力资源部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免、考核 • 中层管理人员 : 总部部门经理、副经理和下属公司经理、副经理的任 免、考核、激励由总部相关部门负责 • 下属公司的工 资总 额由总部统一核定、每月报送工 资报 表明细 • 总部人力资源部会同财务部对其 下属公司财务 负责人进行任免考核奖惩

司总部各职能条线的分工 ，实现高效 率运作 。 • 新事物 业务与职能 缺少关联 21 上海 制造部 市场部 财务部 开发 中心 销售部 售后 服务部 人力 资源部 运营 管理部 总经理 办公室 技术 质量部 部门职能分工 现状分析：组织 五大功能分别对应不同的部门，公司各部门共同支撑 五大功能的实现，通过将部门职能现状与组织功能定位分析相对比，部门职能存在 弱化 、 交叉或空白 P75 差距 制造部主管 生产经理 169896 193872 235382 310213 -28% -45% 开发中心主管 研发经理 145614 182236 278715 332492 -48% -56% 技术质量部主管 质量保证经理 150071 228394 267407 332914 -44% -55% 销售部主管 销售经理 133944 235453 -57% 市场部主管 市场经理 107543 239528 266414 318409 -60% -66% 售后服务部主管 客户服务经理 149298 190854 254292 327934 -41% -54% 人力资源部主管 人力资源经理 166081 211925 265258 326272 -37% -49% 总经理办公室主管 行政经理 177997 219031

司总部各职能条线的分工 ，实现高效 率运作 。 • 新事物 业务与职能 缺少关联 21 上海 制造部 市场部 财务部 开发 中心 销售部 售后 服务部 人力 资源部 运营 管理部 总经理 办公室 技术 质量部 部门职能分工 现状分析：组织 五大功能分别对应不同的部门，公司各部门共同支撑 五大功能的实现，通过将部门职能现状与组织功能定位分析相对比，部门职能存在 弱化 、 交叉或空白 P75 差距 制造部主管 生产经理 169896 193872 235382 310213 -28% -45% 开发中心主管 研发经理 145614 182236 278715 332492 -48% -56% 技术质量部主管 质量保证经理 150071 228394 267407 332914 -44% -55% 销售部主管 销售经理 133944 235453 -57% 市场部主管 市场经理 107543 239528 266414 318409 -60% -66% 售后服务部主管 客户服务经理 149298 190854 254292 327934 -41% -54% 人力资源部主管 人力资源经理 166081 211925 265258 326272 -37% -49% 总经理办公室主管 行政经理 177997 219031

酒管公司将两种角色合一的做法，使 副总裁与总裁助理矮化为中层管理者 ( 部门长 ) ，形成公司管理层的 ( 总裁 ) 单点化 ► 除营运中心外，其余 13 个部门均不能单独发起与区域、与成员酒店总经理 / 部门总监的沟通，而必须经过营运中心认 可后才能围绕认可事件发起后续的沟通 现状的表象 ► 上述组织设置的问题是： 1. 部门间协同性差； 2. 高管间少制衡、多冲突； 3. 组织整体执行力弱 XX 糖 糖酒食品 有限公司 63.87% 证券事业部 招商管理部 投资发展部 人力资源部 财务部 XX 餐饮饭店分公司 食品研发中心 总经理办公室 写字楼租赁部 审计部 股东大会 董事会 监事会 总经理团队 各委托管理 的连锁酒店 L4 专业委员会 来源： XX 餐饮饭店官网 + 集团本部花名册 2.1 现状：集团管理架构完全依循法人架构—— XX 餐饮集团的组织架构有四层，均 个产业的大布局。只有 明确两层管控的治理模式，才能既释放有色金属的活力，又促使集团总部的 工作重心转到战略投资与战略管控上 变化的另一背景是，该民企集团进入 II 代接班期。调整前，总裁 ( 职业经理 人 ) 直管集团总部所有部门，同时担任绿色能源企管公司董事长兼总裁 在新的组织架构里，总裁直管集团总部原设部门、不直管新设部门； II 代 负责共享服务中心与战略投资部。总裁仍兼任绿色能源企管公司董事长；原

这极大地提高了员工体验 。 • 提供强有力的决策支持 变化的速度和信息生成的速度意味着当今的业务决策最好以分析的 方式做出。因为需要考虑的信息量很大 ， 人工智能可以用来理解它并提供建议。因此 ， 经理和员工需 要的信息就在他们需要的时候就在那里。人工智能还提供了机 会 ， 让员工的声音实时被听到和采取行动。 • 尽可能有效地使用人力资源预算 人工智能可以使 HR 通过其资金变得更有效率。人力资源支出可以 — Sadat Shami ， IBM 人才开发、参与与社会分析总监 参与:增强动机 AI 支持经理效率的两个具体用途是经理人才警报和参与度分析。 AI 人才 警报是针对一线经理的有关其团队成员的通知。它们根据应用程序所拥 有的有关组织中每个团队成员和员工群体的一系列信息 ， 帮助经理做出 有关员工的决策。 AI 参与度分析是一种可以分析公司内部社交媒体内容的技术。这项技术 可以从 上万的评论可以在几个小时内分析主题。出于数据隐私的原因，建议限制 在公司防火墙内侦听信息。 IBM 的 AI 经理警报 在 IBM，管理人员可以根据个人员工的需求量身定制警报。例如，如果某人在团队中工作了很长时间，具有某些技能，并且准备升职，则经理会收到 这些事实的警报。同样，经理会收到有关员工离职倾向更大的警报。当销售人员面临错过配额的风险时，可以建议采取早期干预措施，让人们重回正 轨。这些警报使管理者能够通过推荐

reserved. BCG 团队简介 Baiping Chen • 合伙人兼董事总经理 • BCG 大中华区医疗机构负责人 • 10 年咨询经验和 15 年 HC 行业 经验 • 相关项目经验的关键领域包括 制造能力规划、效率提高和组 织优化 Angela Wang • 合伙人兼董事总经理 • BCG 大中华区零售业务负责人， 全渠道和电子商务业务负责人 • 14 年的咨询经验，专注于消费 年的咨询经验，专注于消费 品和零售 • 相关专业知识的关键领域包括 全渠道战略开发和转型，以及 领先零售和 CG 公司的供应链 优化 Yves-Pierre Willers • 高级合伙人兼董事总经理 • BCG 创始人之一，拥有 23 年的 咨询经验， BCG 大中华区行业 产品和运营的领导者 • 相关专业知识的关键领域包括 增长战略、资产生产率、物流 管理优化、运营改进等 3 Copyright 何构建（ 3 年、 5 年、 10 年）？  我们将如何定义 和衡量愿景成功？ 供应链愿景的一个例子 供应链愿景的一个例子 • 以差异化和低成本的方式设计满足客户需求的产品 • 成为一流的供应链经理 • 推动规模成本优势 • 确保最高的供应商质量 • 优化交付以支持按需构建战略 • 增强同类最佳装配实践 • 在季节性很强的业务背景下做到以上三点。 A II 57 Copyright