人力资源业务现状分析  缺少中长期人力资源战略 未见支持公司战略目标实现的中长期人力资源战略规划，未发现明确的人力资源战略目标与实施路径。 未见对于实现公司 5 年 100 亿战略目标所需的人力资源结构和总量的人员规划。 人力资源管理体系部分政策、程序文件缺失（如组织管理），部分管理程序待优化或更新（如人事管理、培训、人才发展 等）。  缺少中长期人员规划  人力资源管理程序不完善 人力资源管理程序不完善 主 要 问 题  公司战略管理体系尚不健全，公司中长期战略和业务战略规划体系尚不成熟，制约中长期人力资源战略的明确规划。  对于制定人力资源战略规划的重要紧迫性不强，制定人力资源战略规划的能力不足，未提供足够的支持和资源来制定中长期人力资源战略。  缺乏支撑公司 5 年 100 亿战略目标的具体路径和举措，难以对支撑公司战略发展的员工结构和问题进行准确预测分析，导致无法进行相关的人员规划。 件不一致。 原 因 分 析 提 升 建 议  提升人力资源战略意识 提升领导层和人力资源团队对于中长期人力资源规划的认知和能力。  制定正式书面的人力资源战略规划并宣贯 明确支撑公司及业务战略目标达成的人力资源目标与实施路径，明确人才数量、质量及结构规划。  将公司中长期战略目标转化为具体的人力资源需求 对于公司未来发展所急需的关键岗位人才制定前瞻性的拓展计划和措施安排。 

应承担的重要职责。优秀的 IT 战 略不应 只是间接推动经营战略的附属内容，而应成为经验战略的一部分。 IT 经营 经营课题 P9 IT 战略的概 要 要素 概要 描述 IT 战略 IT 理念 . 愿景  中长期目标（通过 IT 为经营和业务部门做贡献的目标）  为实现目标所需要的行动方针、价值基准 IT 整体方针 差异化方针  实现差异化的想法和具体形态  系统所有方式和使用方针  新技术的采用方针 硬件、软件、网络等的整体优化方针（标准化、整合标准化等）  跨业务系统基础架构的形态（沟通类系统、信息分析类系统等） P10 IT 理念与 IT 整体方 针IT 理念 - 愿景：明确 IT 能对企业经营和业务部门做出怎样的中长期贡献，以及为实现这个目的的行动 方针 和价值基准是什么。为此，需要和 IT 部门乃至经营和业务部门充分交换意见，将 CIO 的课题（经 营）意 识和决心体现到 IT 理念 . 愿景中，并将其在 IT IT 部门各自的 目标保持步调一致，需要对各部门的需求 和目标达成统一意见  业务部门出于局部优化的观点，倾向于 关注短期内对业务的影响  IT 部门出于整体优化的观点，则倾向 于 关注中长期内对系统的影响 因此两者经常难以达成一致意见。在这样 的情况下，让经营层参与讨论，并利用其 他公司的案例作为依据，对于形成一致意 见来说是一个有效的办法 IT 战略的制定、统筹是 CIO 办

覆盖层级 核心能力 5 大制造领域产品开发、订单交付过程整体概览 产品开发（ IPD ） 中长期规划 项目策划 概念开发 量产开发 生产准备 产品生命周期 研发 工艺 质量 采购 物流 计划 单一产品工艺策划 冲压、涂装、焊装、总装材料开发 工艺平台规划 工艺新技术开发 中长期产品工艺策划 BOM 开发 工艺执行 工艺变更 工艺文件管理 工艺技术、预批量技术验证 一般材料采购 预批量生产计划、预批量物料计划 EOP 计划 项目物流规划 物流制造准备 预批量物流 工艺 质量 采购 物流 质量中长期规划 检测计量规划及新技术 质量体系 采购中长期规划 物流中长期规划 产品研发过程 市 场 市 场 中长期需求与能力保障 订单履行 供应链计划 保障供应 生产制造 精准交付 营销 计划 生产 物流 设备 采购 生产人员 生产现场 月生产计划 周生产计划 顺序计划 作业计划 整车产能规划 内外物流模式规划 节拍规划 生产日历 外物流 内物流 送中心 预批量物料筹措 预批量实物管理 整车数量规划 整车库存策略 年度计划 中长期产销平衡 工艺文件模板 工艺文件接收 工艺文件发放 工艺文件归档 工艺文件作废 项目物流预算 总图布局规划 入厂 / 厂内物流规 划 配送中心规划 包装 / 器具规划 物流资源测算 备件物流规划

年结 科目管理 凭证管理 帐簿管理 税费计算 税费缴纳 预算管理 预算分析 预算编制 预算目标预定 预算汇总审核 预算控制 预算调整 预算审批下达 预算目标分解 资金管理 中长期借款管 理 融资 管理 帐户 管理 资金计 划审批 资金计 划编制 年度资 金预算 资金 支付 组织管理 组织机 构管理 劳动定 员管理 职位 管理 招聘管理 外部招 聘管理 年结 科目管理 凭证管理 帐簿管理 税费计算 税费缴纳 预算管理 预算分析 预算编制 预算目标预定 预算汇总审核 预算控制 预算调整 预算审批下达 预算目标分解 资金管理 中长期借款管理 融资 管理 帐户 管理 资金计 划审批 资金计 划编制 年度资 金预算 资金 支付 组织管理 组织机 构管理 劳动定 员管理 职位 管理 招聘管理 外部招 聘管理 年结 科目管理 凭证管理 帐簿管理 税费计算 税费缴纳 预算管理 预算分析 预算编制 预算目标预定 预算汇总审核 预算控制 预算调整 预算审批下达 预算目标分解 资金管理 中长期借款管理 融资 管理 帐户 管理 资金计 划审批 资金计 划编制 年度资 金预算 资金 支付 组织管理 组织机 构管理 劳动定 员管理 职位 管理 招聘管理 外部招 聘管理

“双百企业”和“科改示范企业”超额利润分享机制操作指引 为贯彻落实党中央、国务院关于健全国有企业市场化经营机 制、提高国有企业活力的决策部署，落实国企改革三年行动有关工 作要求，指导符合条件的国有企业灵活开展多种方式的中长期激励 机制，规范实施超额利润分享机制,根据《中共中央国务院关于深化 国有企业改革的指导意见》（中发〔2015〕22 号）、《关于印发〈国 企改革“双百行动”工作方案〉的通知》（国资发研究〔2018〕70 润增量为基础，以增量价值分配为核心，实现有效激励。 29 二、适用条件和工作职责 （一）适用条件。 推行超额利润分享机制的企业一般应具备以下条件： 1.商业一类企业； 2.企业战略清晰，中长期发展目标明确； 3.《超额利润分享方案》制定当年已实现利润以及年初 未分配 利润为正值； 4.法人治理结构健全，人力资源管理基础完善； 5.建立了规范的财务管理制度，近三年没有因财务、税 利润分享机制。合乎条件的仅可在一家企业参与超额利润分享机 制。 企业外部董事、独立董事、监事不得参与超额利润分享机制。 实施超额利润分享机制的企业，一般不在同期对同一对象开展岗位 分红等现金类中长期激励机制。 五、设定目标利润相关环节操作要点 企业在设定目标利润时，应与战略规划充分衔接，年度目标利 32 润原则上不低于以下利润水平的高者： 1.企业的利润考核目标；

的外部环境信息提 供者和高级参谋， 为集团中长期发展 和大政方针出谋划 策 •以“内部顾 问”身分在外部管 理咨询机构协助下 为集团下属部 门 / 单位提供管理 咨询的专题 使命 战略规划部 下属部门 主要职能说明 宏观经济和产业 信息部 管理咨询部 •在集团企管部和财务等部门协助下，协调各部门 / 单位的中长期战略 规划工作，制定并修订集团中长期发展战略（包括 3 至 5 年集团商务规 年集团商务规 划） •对集团中长期发展战略的实施情况进行跟踪监控，为集团高层提供相 应的年度报告 •根据内外环境变化，向集团高层提出中长期发展建议 •担负集团“战略咨询委员会”常设办公室的日常工作 •研究国内外先进企业 / 集团管理经验，为集团决策者提供相关研究报 告 •负责集团层面对外部管理咨询的机构的招标工作 •集团资本运作的整体策划和咨询 •为集团和下属单位提供各类咨询项目服务，比如公司改制上市，组织 股东 10% 股份 直接控制 90% 股 份 二级子公司 股份化改造 1. 加强内部全面预算管理 – 以集团企管总部牵头，开展年度全面预算工作 – 以集团战略策划部牵头，开展滚动式中长期业务规划（包 括制定 2 至 5 年商业计划） 2. 全面推行目标管理方法 – 在全面预算的基础上集团母公司与二级子公司 / 事业部签 订业绩目标，作为今后考核的依据 – 目标体系可包含财务、业务、内部管理、人力资源等各方

348 下属各电厂都属于新能源电厂，受天气影响比较大，发电量预 测难度大，现在各电厂有记录与发电量相关的历史数据，如：水 位、来水、来风、气象、机组状态等信息。 电力市场已经进行了电力中长期交易，后期会进行电力现货 交易，但是 XXXX 公司现在对电力现货交易没有信息系统支持， 现在收集到的与电力现货交易相关的数据也是相互独立的，无法 做到综合智能分析，无法及时为电力现货交易提供决策支持。 （1）办公室：相关政策、制度研究；相关重要活动的组织； 重大事项督查督办；相关文档管理；公司信息化系统规划、体系 建设及本部维护；重大事项报告管理；信访工作；小型基建工作； 行政后勤事务。 （2）投资发展部：中长期发展规划及滚动规划的制定和实 施；对投资后项目作出评价及经济运行管理；电源项目前期工作 管理；电源项目前期费用计划预算制定和管理；归口管理能源清 洁发展； 建立内部控制制度和风险管控；审查、上报公司章程、 协调。 ▪ 创新科技：开展科技开发和技术创新等相关研究；信息化 的规划建设以及网络安全的指挥管理。 6.1.2.2 运营管理类 运营管理业务能力具体包括： ▪ 规划管理：中长期发展规划及滚动规划的实施；电源及相 关项目的区域布局、结构优化、创新示范、总体开发方案确定和 项目前期工作的开展。 ▪ 投资管理：建设项目（新建、扩建及基建性技改）投资的 规划、决策、计划

直接接触，通过冷却液的流动循环带走设备热量。由于运行环境发生 显著变化，服务器厂商在产品设计初期即会对设备壳体、印刷电路板、 高速信号过孔、连接器及线缆等关键部件实施针对性优化，确保设备 在冷却液中长期浸泡时具备良好的材料兼容性与信号传输稳定性。同 时，通过配置专用电源，以满足设备高密度部署的供电需求。目前， 新华三、浪潮信息、宁畅、华鲲振宇等国内服务器厂商均已推出多个 系列的浸没式液冷服务 800G/1.6T 以太网 的持续突破。自 2018 年起，全球主流交换机厂商陆续推出 400G 交 换机产品。短期来看，液冷交换机市场整体呈现平稳发展趋势，市场 仍以 100G/400G 产品为主，中长期来看，随着各通信厂商正积极向 800G 以太网过渡，800G 液冷交换机产品也正逐步进入落地阶段，未 来将有望快速发展。此外，在交换机热点技术方向，如共封装光学 （CPO, Co-Packaged

基于对市场和竞争对手的理解，积极参与一线 业务，指导销售人员执行在具体情境下执行销 售策略 19 短期内应加强市场信息搜集能力建设，中期需要建立运营策略和业务指导能力，长期则 要建立市场需求引导的能力 国际的市场能力建设的短中长期规划  完善信息传递机制，为经营目 标和策略规划输入信息  建立信息深度分析与预判能力  建立政府 / 公共关系管理能力， 参与大客户维护，实现政策及 市场需求引导  持续跟踪品牌健康度、竞品品 销售流程体系 建设服务意识及文化 策略层 运营层 支撑层 优化与规范报价体系 （ 5 周） 优化业务与产品发展策略 （ 3 周） 梳理系统需求 （ 2 周） 研究产品定价机制 中长期持续项目 59 下阶段的工作模块、产出与主要交付形式 主要提升举措 ( 基于实施紧迫性 ) 产出 交付形式（知识传递） 1 搭建市场洞察、开拓与规划体系 市场业务开展机制 + 分析工具模板 

单的网络入口做 起，扩大用户规模，进行数据的中长期沉淀，将网络营销和酒店自营的 APP 结合，争取做到线上 互动和线下消费的强关联性。在基于 WiFi 覆盖的商业营销方案中，最为关键的是如何盈利。从 2013 年度广告行业增速统计中，互联网广告的增速为 47%，远超行业整体 18%的均值。 在项目建设初期，广告收入将成为营收的主要部分。从中长期来看，数据收集和挖掘将带来 利润收入的长尾效