电子商务软件，包括在线订单处理和计费软 件 HR/ 人才管理软件 ERP 软件 用于分析数据的商务分析 / 商务智能软件 用于营销活动的社交媒体分析和市场营销追踪工具 用于与合作伙伴 / 供应商沟通和协调活动的计划 / 协调解决方案 先进的商业网络 将传感器与业务系统互联的物联网技术 与 2016 年相比， 2017 年软件资源的使用有所 增加 IDC 的期望。如此大的成功势必会促使企业加大投 资力度。从理论上讲，当利用不同的技术构建 成功的技术组合时，每增加一项投资，企业的 边际收益就会相应地减少。但实际上，通过有 效协调新资源，企业能够发挥“一加一大于 二”效应，例如，通过提供更深入的客户洞 察，增强电子商务互动。 通过协调和整合内部流程及外部 的客户和合作伙伴互动，企业能 够充分发挥技术投资的影响力。 成效显著： 70% 以上的企业表示，关键技术投资 的回报达到或超出了他们的期望 0% 无需增加员工就能扩 展 IT 资源 30.3% 34.3% 轻松添加新用户 33.9% 24.7% 让每个人都能使用最 新的软件 33.5% 26.0% 远程管理 / 协调 32.6% 25.0% 按使用付费 29.6% 23.9% 快速成长型企业 所有其他企业 数据安全性 44.9% 43.3% 服务可靠性 31.1% 27.0% 周期性拥有成本 29.8%

对战略实施效果进行控制和管理 组织结构图 部门关键职能描述 战略实施督导和协调控制 • 督导各战略经营单位、各区域和各职能中心按计划推进战略实施 • 对集团战略实施效果进行控制，对发展偏差进行分析并提出改进措 施 • 提供管理建议，协调各战略经营单位之间的合作 集团总裁 战略管理部 （战略管理部向集团总裁直线汇报） 战略管理部 I 对战略建议方案的审批 战略管理部定位为集团战略建议者和协助督导者 战略实施进展，效果及问题 的汇报 战略实施督导，战略实施效果控制及各战略经营单位间合作的 协调 其它职能 集团总裁 战略管理部 战略实施督导与协调控制 战略管理部 部门中心 I 需要提醒注意的是，除了基本战略制定和督导实施职能之外，战略管理部 在年度业绩指标分解和预算纲要制定中承担重要的建议角色 有关职能界面和业务授权的特殊说明 审核经营计划的可行 性及与集团要求的一 致性，并提出经营计 划的修正建议 审核年度预算的合理 性并对各年度预算从 集团的角度进行整体 协调，提出年度预 算的修正建议 审核并调整年度经营计划及年度预算（多次往复） 综合协调，联合 下达年度经营计 划及年度预算的 修正建议 提交 下达 建议者 汇总各 单位年度预算， 形成集团 整体年度预算 各预算单位 财务部门

被有效的执行  制定 IT 相关 的制度、规章 等  保证数字化的 投资被有效的 管理并满足业 务部门的期望  为业务部门提 供接口，保证 相应的业务需 求可以被满足  跨部门的协调， 以制定整体的 数字化战略及 规划  负责保障企业的信息安全  开发高质量的数字化解决方案及系统， 以保证用户需求得到满足  负责数字化部门的日常综合 管理，包括绩效管理  保障解决 集团总部各业务部 门 规划架构单元 应用开发单元 运行维护单元 综合管理单元 A B C D  数字化战略规划  项目计划与预算管理  信息技术架构  信息技术标准  业务需求协调  应用系统开发管理  应用系统优化升级  系统实施标准与方法  应用系统建设项目验 收  基础设施建设管理 （硬件网络，系统软 件规划等）  基础设施项目验收  服务台管理 / 数字化处：  编制及落实数字化规划及数据管 理规划  集团统筹统建、统筹分建数字化 项目的管理和实施  集团 IT 基础设施的建设与运维  审核、监督数字化项目进展情况  管理及协调各类业务需求  管理企业级数据管理的需求  智能制造的推进和管理工作 各业务部门：  提出功能性需求  配合分析业务收益  参与数字化建设 数据管理单元 E A B C D

《中国航空工业集团牵手7家央企 组建低空经济科技创新国家队》，珠海特区报，2024年11月15日 1.2 在低空经济发展中，国资国企应发挥产 业引领作用、履行战略使命 先进实践 国资国企积极开展基础设施建设、协调监管部门，推动低空经济发展 西南地区某城投公司积极布局低空经济产业项目，打造低空经济产业园。公司开展园区基础设施 建设，包括指挥中心、小型停机坪、应急救援展馆及培训场地、考培教室等。在低空空域使用权 经济产业发展迅速，众多企业纷纷入局，争相抢占市场份额。然而，由于缺乏总体规划和统 一协调，企业在没有明确战略指引的情况下盲目投入的情况比较多，导致行业发展呈现出碎 片化状态，使得产业无序竞争状况加剧，对产业发展带来了不利影响。 一方面，各地区在低空经济产业的布局和发展方向上缺乏统筹规划和协调，导致资源配置不 合理、发展不协调、重复建设等问题频发，使得产业细分领域发展不均衡，一些细分领域出 现产能过 域管制影响，市场 应用场景需求相对薄弱；深圳作为世界领先的无人机产业聚集地，应用场景涵盖无人机配送、 低空物流、城市空中交通等多领域，消费需求则更为多元化和高端化。 若企业发展方向与区域规划不协调、不契合，可能会导致资源浪费、投资收益降低、错失市 场机遇等问题。因此，国资国企应从区域低空经济发展方向出发，充分发挥当地的资源优势， 明确自身低空经济发展定位和目标，合理配置资源，与当地其他低空经济企业发展形成合力；

估及考核数 据相关责任 人职责履行 情况、数据 管控标准及 数据政策的 执行情况 等  规范了数据 管控过程 中，各个环 节日常任务 处理的运作 模式，例如 数据定义如 何变更、数 据冲突如何 协调等。  采用专门的 技术平台支 撑管控流程 的自动化， 发布管控组 织制定的一 些相关标准 和规范，及 时反映管控 过程中存在 的一些问题 等。 管控综合管理 标准 / 规范管理 流程管理 数据管控主导方 信息管理委员会 数据 标准 管理 员 数据 质量 管理 员 数据产生部门 数据管控参与方 业务 协调 人 数据 分析 员 数据主管 数据使用部门 业务 协调 人 数据 分析 员 数据主管 数据拥有部门 业务 协调 人 数据 分析 员 数据主管 数据管理部门 运维组织 实施项目组 数据 安全 管理 员 数据管控经理 元数 数据标准、质量、元数据、安全管理流程 协调 会议 考核流程 数据认责流程 门 部 务 业 理 管 息 信 委 会 员 门 部 术 技 部 责 负 控 管 据 数 门 数据认责关系 确认或更新 开始 是否有 争议 是 结束 组织和职责 公布 否 组织各部门 沟通讨论 数据认责关系 签批 数据认 责表 数据管 控制度 参与讨论 召开数据 管控协调 会议 提出数据认 责范围

的系统和流程还未进行智能化升级，无法高效地应对复杂环境，更遑论安全性和灵活性。未来电力企业的诸多关键运 营能力如现场管理、资产管理、停电管理等均依赖洞察、可视化、远程管理、自动化和基于系统的动态协调等。对于许多 电力企业而言，对电网和电力流动的管理尚未实现动态决策支持。很多电力企业仍通过人工流程进行数据管理，过大 的安全裕量导致高成本和低可用性。未来，数据分析、人工智能和智能自动化将成为电力企业的必备能力。 停滞。在这个时候，通过 制定整体战略和路线图，将现有项目实现规模化发展变得尤为重要。那些成功进入 到成熟度模型第四和第五阶段的企业，我们发现有如下共性： 1.制定统一的企业数字化战略 相对于协调来自不同业务线的多个数字化战略，在企业范围内实施统一的、多年的数字化转型 战略十分必要。该战略必须横跨多个业务板块。 2. 坚定推行组织和文化变革 电力企业的数字化转型常面临着很大的内部阻力。成功的例子固然存在，但对于大部分企业而 字化转型试点项目 局部推广 使能扩大数字化 电力企业数字化战 略碎片化；对电力 企业而言数字化转 型在具有一定程度 可见性；在职能或 业务层面开展多项 数字化项目；强调 营运效率 扩展复制 协调复制数字化 电力企业范围内采 用统一的数字化战 略，制定实施路线 图; 在早期实施阶 段，积极搭建数字 化平台，建立数字 化流程，培养数字 化能力 运营管理 集成管理数字化 数字化转型贯穿于

SAP 的人力资源职能部门现已实现转型,当然财务职能部门也不例外。通过迁移至 SAP S/4HANA Finance,SAP 获得了支持 企业战略实施所需的业务灵活性。在解决方案上线之后,我们便开始协调人力资 源和财务流程。 成功的关键在于以人为本 | 员工、文化和技术是 SAP 的核心 13 云端人力资源管理 聚焦 SAP 人力资源和财务 数据一致性 用户体验 我们借助 SAP Digital 方案推动实现智能流程自动化 • 监控、连接和预测变更引起的事务，并 自动为用户调整这些事务 • 协调人力资源与财务，确保这两大角色 保持同步，并打造更智能的应用 场景示例： • 员工计划和预算、项目人员配备和员工 活动 • 绩效和薪酬管理 智能服务场景 分析场景 SAP 云端人力资源管理计划主要从四大方面协调人力资源和财务流程： 成功的关键在于以人为本 | 员工、文化和技术是 SAP 的核心 14 应计和薪资核算流程高度人工化 • 人力资源和财务主数据之间缺乏一致性 • 人力资源劳动力管理计划未与 SAP 整体财务计划衔接 • 缺乏整体的前瞻性劳动力管理 • 对人力资源数据的分析洞察有限 协调人力资源流程与财务流程，从而： • 管理员工需求，优化成本 • 管理招聘成本和绩效 • 评估业务变更对薪资的影响 • 分析整个企业的劳动力成本 • 提高业务流程的速度 • 获得实时洞察，预测发展趋势

项目的五个特征： > 临时性 : 每个项目都有其起始周期； > 独特性： 每一个项目都是独特的 ，或者说是唯一的； > — 次性 : 每个项目只发生一次； > 不确定性： 需要较多的协调活动 ; > 目标性： 项目目标非常明确 ，进度质量时间要求清晰 ， 并以合同书或协议书方 项目是为完成某一独特的产品、 服务或任务所做的一 次性努力。 ? 式明确 第 4 四、技术基线控制 五、设计开发、验证、制作及维护工作协调 1. 总体系统的运行跟踪、技术支持、组织 维 护等工作； 2. 在产品发布前进行产品技术准备评 估 3. 负责产品配置管理、产品数 据 管理工作； 案例分析：系统级工程师在质量管理 职责 软件 第 72 页 PQA 确保产品开发按照公司既定的 IPD 流程进行 ，全流程统筹协调各功能 领 域的质量保证活动。 一． 制定和监控产品质量计划； 三． 在流程执行过程中进行质量活动的引导和审计 ， 以达成产品质量目标和计 划； 四． 作为产品中 QA 工作的总负责人 ，全流程统筹协调产品的质量活动 ，协调各 个功能领域 QA 的质量问题； 五． 完成产品质量月报 ，提交给 LPDT ，作为 LPDT 决策时参考； 六． 担任 TR 的过程专家 ， 组织技术评审 ，确保技术评

•培训/淘汰。 将企业经营⽅向转换为绩效标准 绩效好或差的原因是什么？ 怎么去达成⽬标？ 有什么针对性的举措？ 确定经营⽅向 达到⽬标没有？ 具体指导；⽬标 指引； 批评指正；资源 协调。 第四、要解决好战略的落地，集团还应对薪酬管理体系作进⼀步的完 善，薪酬是调动员⼯积极性最为直接的⼿段，⽽科学的薪酬体系则⾸ 先要清晰企业的付薪要素 科学的薪酬 结构设计 为岗位付薪 (Position) 计 划 能⼒素质测评 能⼒要素 任职者现状 现职位要求 未来职位要求 知识 教育背景 4 3 4 ⾏业知识 4 3 3 通⽤技能 计算机操作 3 2 3 时间管理 2 2 3 沟通协调 2 2 4 团队建设 3 2 4 专业技能 专业技能1 3 3 4 专业技能2 4 3 3 专业技能3 3 3 4 示意 最后，结合集团的战略⽬标，正略钧策建议集团的⼈⼒资源⼯作应 制订分阶段的⽬标 团成员单位招聘资源共享，提⾼集团吸纳⼈ 才的知名度；组织开展职位分析，明晰各岗位的⽤⼈标准，提⾼招聘质量；要优化招聘渠 道，尤其要建⽴对核⼼管理及技术⼈才的猎聘渠道。 •培训管理：开展培训需求调查、协调集团内部外部的资源开展培训，开展培训效果评估； 切实督促集团总部做好员⼯的⼊职培训、岗位技能培训等；在集团层⾯重点要做好“复合型” ⼈才培训及核⼼⼈才队伍的梯队建设。做实“⻘蓝⼯程”“导师制”等相关⼯作。

空管：运行机制和低空路径 2.1 空域管理和空中交通管理 我国空域由中央空管委统一管理，空域划设由军航领导。在中央空管委领导下， 军、民分别形成多管理层级、并由地区空管协调委协调（图表 8），飞行任务通常要 协调多个管制单位。空域管理有如下特点：（1）管理主体，军航四级管理单位分别负 责全国空域管理、军区所辖飞行管制区、飞行管制分区、机场管制区管制；民航三级 管理单位分别负责区域管制 资料来源：民航局新闻发布会网站，国联证券研究所整理 事权下放地方，省级政府主导飞行服务站的规划、推进和补贴。根据民航局《低 空飞行服务保障体系建设总体方案》：省（自治区、直辖市）人民政府协调军民航单 位，统筹本行政区内低空空域划设及飞行计划管理需求，根据本行政区低空空域分类 情况、通用机场布局规划以及通用航空发展实际，制定本行政区飞行服务站布局规划。 飞行服务站建设已超过 10