【案例】京东集团的数字化转型：构建敏捷组织，迎接市场新挑战-92页

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组织进化的下一级台阶 1 MMC 对组织变革趋势与思维方式变化的洞见 2 项目需求与理解 3 行业及领先客户的最佳实践 4 IT 系统落地与实施案例分享 5 MMC 在组织领域的专家与团队 目录 这 是 一 个 混 乱 的 时 代 ， 混 乱 不 可 怕 ， 可 怕 的 是 按 照 昨 天 的 逻 辑 做 今 天 事 情 数 字 化 、 自 动 化 、 人 工 智 能 正 在 加 速 工 作 性 质 的 变 化 ； 同 时 人 才 特 性 也 正 在 不 断 进 化 未来的工作 未来的人才 自动化、机器人 全球化 3D 打 印 数字化 机器学习 多元文化 更多的生育 长寿 自由职业者的兴起 数字社交世界 未来的职场 今天的技能正在加速过时，大量传统的岗位将被自动化、人工智能所替代，组织以及资源 配置的方式也面临前所未有的挑 战 未来 5 年 全 球 核 心 技 能 的 过 时 程 度 4 ５ % 零售与渠 道 43% 金融服务与投资 42% 基础设施 39% 物流与运输 35% 信息通讯技术 33% 专业服务 30% 能源 30% 消费品 29% 健康 27% 传媒娱乐信息 48% 意大利 48% 印度 42% 中国 41% 土耳其 39% 南非 39% 德国 38% 法国 37% 墨西哥 31% 巴西 29% 美国 28% 英国 27% 澳大利亚 25% 日本 21% 海湾合作委员会 19% 东盟 全 球 不 同 行 业 、 不同 国 家 面 临 的颠覆 平均分以上 平均分以下 Z 一 代 的 崛 起 ， 进 一 步将 企 业推 向了 “ 以 人 ” 为本 的个 性 化时 代 X 一代 Y 一代 Z 一代 3.78 亿 Z 一代，约占中国人口的 27% • 改革开放 40 年的成功，父辈们的努 力，为 Z 一代提供了富足的可支配 财富 • 更加追求个人的“小确幸” • 作为互联网的原住民，更加开阔的 视野和开放的心灵，追求体验和感 受 • 追求存在感、仪式感、参与感、幸 福感 “ 很多组织禁锢个人的灵魂，任其闷烧而不把 它点燃，组织本身充满浓烟，不久也将失去最 优秀的青年才俊！” —— 管理学家查尔斯 · 汉迪 这些颠覆性的变化引发了一些重要思考 员工 人才队伍 业 务领 导 业务战略 组织能力 领导力和文化 人才管理 员工价值主张 / 整体激 励 敬业度和赋能 职业愿景 工作和生活需求 储蓄和退休养老 我们如何吸引和留住适 应未来的人才队伍？ 我们如何在商业上应对 未知的未来？ 当今社会中，如何定 义职业上的成功？ 在 组 织 、 人 力 、 个 人 三 个 层 面 实 现 蓬 勃 发 展 蓬勃发展的团队 多样化、适应性强 包容性强、注重成长 对员工幸福作出承诺： 心理、生理、财务 蓬勃发展的组织 重新定义成功 更具弹性和灵活度 积极的社会影响力 蓬勃发展的个人 成长并做出贡献 被赋能并相互联结 健康且有活力 在 互 联 网 + 共享经济的大背景下，静态的战略已经不合时宜 企业的战略从何而 来？ 跳还是不跳？ 现有竞争力 新机会 能力差距 轻资产、创新引领、颠覆传统的指数级增 长 客户 伙伴 2 伙伴 3 伙伴 4 伙伴 5 伙伴 6 伙伴 7 伙伴 1 伙伴 8 共享赋能型的产业共同体涌 现 人 类 的 进 化 是 分 阶 段 渐 次 发 生 的 ， 就 像 需 要 经 过 破 茧 才 能 成 蝶 11 • 进化是永恒的 • 事物早已今非昔比 • 我们的现代生活方式也终将过时 生态型的动态战略落地，需要抓住关键要素，做好路径规划与执行 • 再造组织结构，赋能前台，整合中后台，定义阿米 巴，优化匹配人才队伍结构，配套相应的绩效与激 励 • 以价值观和文化作为切入点，鼓励员工释放真实的 自我，共创新的管理宪章与流程 • 从领导力入手，建立新型的领导力标准，筛选、培 养领军人物，匹配事业合伙人等激励机制 • 归根结底，新的领导力是生态型战略落地的肯綮所 在 生态型战略落地方式论 生态型组织的边界日益模糊 • 商业模式：轻资产，从过去的资产 投资，到资产租赁，到今天的资产 配置 • 对外：赋能型，从过去的控股，到 参股，到今天的赋能（基础设施赋 能、产品赋能、经营赋能） • 对内：赋权型，从过去的集权，到 分权，到今天的赋权 青 色 组 织 进 化 的 四 象 限 个体（我） 集体（我 们） 外在 的 内在 的 个人行为方式 • 我说的 • 我做的 • 我如何运用权力、权威 • 我的“自我”表现形式… 目标：脑心腹合一，真实的自我 组织行为方式 • 我们怎么开会？ • 我们怎么决策？ • 我们怎么管理？ • 我们怎么组织？… 目标：创建一种鼓励自由、责任担当、友善协作的生态 系统 个人存在方式 • 我的态度 • 我的信条 • 我和“自我”的关系 • 我的感受 • 我的核心价值观… 目标：释放自己才能释放他人 组织的文化 • 所有那些常听到的“在我们这里是那样的…” • 信条、秘而不宣的、禁忌 • DNA 、价值观、使命、雄心… 目标：文化的革新 人 类 组 织 进 化 的 主 要 阶 段 进化阶段 例子 关键突破 比喻 红色 • 黑手党 • 街头帮 • 部落民兵 • 劳动分工 • 命令权威 狼群 琥珀色 • 天主教会 • 军事机构 • 大多数政府机构 • 公共教育学校 • 正式的角色 • 流程 军队 橙色 • 很多跨国公司 • 特许学校 • 创新 • 强调责任 • 精英 机器 绿色 • 文化驱动的公司 • 西南航空 • 授权 • 价值驱动的文化 • 利益相关者模型 家庭 青色 • 自组织团队 • 没有或有限的人力资源部门 • 自我管理 • 身心灵完整 • 进化的使命 活的机体或者活的系 统 青 色 组 织 的 比 喻 ： 生 命 体、 森 林、 城市 、池塘 …… 严格的结构性 中心化 从上自下 打工心态 “ 研发” 线性 灵活性 赋权 员工出发 创业家精神 共创 非线性、跳跃 传统的：从上到下 新时代：去中心化、赋 能 VS • 以使命和价值观为驱动 • 赋能小团队 • 以客户为中心 • 包容、开放、合作、共赢 为什么当一个城市越来越大， 这个城市的人均创新会增加； 可是当一个公司越来越大时， 这个公司的人均创新反而会减 少？ 组织进化的自我检视 1. 员工对于组织的使命（为什么而存在）有着 强烈的共识 2. 组织中每个人都明确应该做什么 3. 每个人可以自主决定如何完成工作 4. 组织的战略是一种集体智慧的涌现，且是伴 随业务动态调整的 5. 组织结构是围绕业务构建的，并且可以随时 根据需要动态调整 6. 团队与团队之间、团队内个人之间有着清晰 的职责边界 7. 组织内的规章制度公开透明，且为所有人知 晓 8. 组织内有明确的会议流程，能够确保所有人 的声音都可以被听到和整合 9. 组织鼓励从挫折中学习，每个人都被赋能快 速行动 10. 组织中每个人都可以被依赖，都充分被信任 有足够的能力和意愿来完成其所应该完成的 工作 11. 组织有明确的反馈机制，确保每个人都了解 自己的价值贡献与能力匹配情况 12. 组织文化鼓励开放坦诚的对话，有专门的流 程解决冲突问题 现代的企业组织与其环境之间再也无法独立存在，而是一种动态的、紧密的、相互作用的 关 系— . N E T 型公司的特征首 先源于需求端的不稳定、不确定、复杂以及模糊性 客户需求是隐性的 目标客户有时并不了解自身的需 求，无法表现出来 —— 企业需要跳脫既有思維改 變視角，挖掘客户潜意识层次的 需求，创造新需求 客户需求是不确定的 客户需求通常高度不确定，可能 超过某个模糊界限，客户就不再 需要 —— 企业需要通过不断尝试和 调 整，逐渐清晰化客户需求的边界 互联网“ VUCA” 时代 例： iPhone 的出现 2007 年 1 月 9 日 ， 乔 布 斯 （ Steve Jobs ） 发 布 1 代 iPhone ，开创智能手机的时代。 回顾过去， iPhone 那流畅的触摸 屏 下的操作系统才是吸引消费者的关键 因素。苹果善于将先进的技术和出众 的营销技巧相结合 例：“共享”热潮 “ 共享经济”在中国的发展时间尽管 不长，但短时间内涌现出了大量创业 公司。 “ 共享单车”中的摩拜和 ofo 均已拿 到 E 轮融资，高达 50+ 亿元人民币。 而 “ 共享床铺”、“共享雨伞”、“共享充电 宝”等公司则不同程度地受到市场质 疑，陷入发展难题。 透 过 上 述 的 现 象 与 行 为 ，我 们 如果 深入 探 讨企 业 经营 与管 理 方面 的 内在 动机 — 企业变革与 转型的 第一个推动力来自外部的需求驱动 Business Driver 商业模式的驱动 消费与服务升级 到 2030 年，非一线城市的消费水平将超过一线城市的消费水平，达到现消费水平的两倍 - 9.5 万亿 美元。供给侧需要进一步开发、升级和包装产品与服务，制定适合本地化市场的对应解决方案，抓 住商业机会，满足消费者越来越追求个性化的新需求 标准化产品的局限性 随着环境的变化和收入的提高，一些传统产业出现了新特点和新需求，标准化产品已无法满足客户 的多元化需求，由此希望通过整合内外资源用互联网的思维重构整个商业价值链，针对现有业务进 行跨界颠覆 Commodity 价值获取 传统交付途径有限，无法及时响应市场需求 原先模式的供应链周期较长，交付途径有限，无法及时响应市场需求变化，导致传统销售型企业 大力开发线上渠道，借用互联网和大数据技术来促进线上线下全网全渠道全场景的融合互通 Channel 交付方式 透 过 上 述 的 现 象 与 行 为 ，我 们 如果 深入 探 讨企 业 经营 与管 理 方面 的 内在 动机 — 企业变革与 转型的 另一推动来自内部的管理提升要求 Management Driver 管理模式驱动 传统组织架构无法应对新时代的快节奏变化 整个互联网、云计算 、 大数据的浪潮给传统企业的研发生产模式带来了新的机遇，很多传统企业渴 望利用互联网技术来改进研发生产环节，加快产品的更新周期，实现快速迭代 在错综复杂的新生态下，科技的进步使个人准确掌握全局的条件不复存在。因此传统企业必须对现有 的资源配置方式、组织运行方式进行改造，给组织赋能 Production 组织方式 新生代员工与传统管理方式的冲突 随着大量的新生代员工进入传统企业，过去落后的员工管理方式与新生代员工的开放自由基因产生冲 突，传统企业不得不进行人才保留、培养等方面的变革 Communication 人才环境 我们身处变革和颠覆的时代，众多新的趋势正在影响各行各业 人口增长 人口结构趋势 气候变化 地缘政治动荡和移民 环境和政治趋势 创新加速和技术的普及 •1 •2 世代变迁 •3 城市化 •4 各地区之间的经济的再平 衡 •5 •6 原材料稀 缺 •7 流行病 •8 大趋势 技术和组织趋势 新的组织换届 •27 全球人才选择 •28 以个人为中心的时代 •29 以零工为基础的工作思 维模式 •30 自选式社会保障 •15 智能传感器和微型化 •16 云化 •17 网络安全 •18 软件中心化 •19 超快数据传输 •20 集成无缝体验 •9 大数据 •10 人工智能 / 机器学习 •11 自动代理与物件 •12 物体互联 •13 虚拟和自组织 NW •14 增强 / 虚拟现实 •21 以用户为中心的设备协作 •22 定位服务 •23 数字健康和生物技术 •24 3D 打印 •25 平台经济 •26 内容扩散 技术趋势 • 创新加速和技术的普及 组织趋势 • 新的组织环境 注：物联网 (IoT) 大趋势包含了趋势 10, 11, 12, 15, 16 •31 流动人才网络 •35 跨行业协作 •32 众包和企业家精神 •36 垂直领域专长 •33 点对点交流 •34 技能稳定性降低 企业的组织模式也需要对外部趋势以及影响交付模式的新兴技术做出响应 新的技术将对企业的运营模式产生变革 主要的颠覆性数字化趋势 ( 非详 尽 ) 新的参与者和非中介化 随着之前价值供应链的整合，专业的业务模式逐渐兴起。 客户需求和预期 客户“始终处于联络状态” 并期望能在各个渠道进行定制的、人性化的实时 互动。 技术转型 分析工具、机器学习、机器人等不仅带来了机遇（如自动化）也带来了颠覆。 全球化和资源 新的经济、中产阶级崛起、 政治干涉、传统资源减少。 新的文化和工作方式 员工希望扁平化的组织结构、灵活的工作生活选择以及能够快速产生影响 的能力。 新的不确定性和风险 传统风险能力和职责以外的新的风险（如网络攻击、隐藏的资产泡沫）。 法规变动 在执行、透明化、客户保护等领域引入新的法规。 物联网 触发创新 预期爆棚 幻想破灭 重见曙光 稳定生产 数字安全 智能工作场所 软件定义一切 量子计算 人体增强 脑机接口 智慧家居 情感计算 / 情感识 别 智能机器 人 3D 生物打 印 全息显 示 语音翻译 自主车辆 智能顾问 数据科学 / 机器学 习 规范性分 析 神经商业 生物芯片 自然语言处理 可穿戴用户界面 消费者 3D 打 印 加密货币 复杂事件处理 大数据 内存数据库管理系统 内容分析 混合云计算 游戏化 增 强 现 实 机器对机器通讯服务 移动健康监测 量化自我 云计算 NFC 虚拟现实 手势控制 内存分析 3D 扫描仪 消费者远程信息处理 预期的增值 时间 OCR 图像和视频识别 在线平台 数字化赔偿 数字支付处理 终端用户应用 机器人过程自动化 虚拟代理 / 助 理 自然语言生成 企业 3D 打印 智能索赔欺诈甄别 活动流 生物声音感应 在数字化的今天，组织有效性面临技术、商业环境、用户等多方面严峻挑战 存在明确的组织中心，能够确 保信息的一致性及权威性； 存在清晰的组织结构，能 够确保信息释放和流动的 有序性； 知识及经验的产生源头， 留存周期，萃取 Internal Challenge 开放、多元，才能在外部信息爆炸的情形下更 快更有效地获取外部信息；另一方面，正因为 开放和多元，组织更需要清晰的使命、价值观 来保持其“个性”，保持其足够的凝聚力 外部环境中的利益相关者对组织单 元及个体的要求及定义清晰有序 External Challenge 组织内外部信息的时效性提升、信息 获取方式和渠道的多样化，使得信息 传播超越了组织的边界 组织管理模式需有效应对业务与业务逻辑的易变，与组织整体的趋势保持一致，并能引领之 • 开放的组织会面临一个艰难的选 择，与哪些外部机构建立连通， 以及如何保持高效的连通。帮助 达成组织内部之间或组织与外部 之间信息的有效流动，协调一致。 连通有利于整合高质量的外部资 源，如供应商，设计公司以及咨 询团队等，从而帮助企业达成的 更有竞争力的战略联盟。 联通性 • 开放会获取很新颖的外部视 角，外部刺激可以激发我们 更多的创新和想法，因此一 个组织应该保持高度的开放 性。建构一个开放平等透明 的环境或平台，更容易赢得 外部的利益相关者的信任。 开放性 作为组织与外部环境的关键触 点，能否敏锐洞察外部商 业 / 技术 / 政策 / 趋势等环境的 变化 , 并作出反应或提供决策 支持。 敏锐性 • 帮助组织内部不同组织单元， 相关个体都能理解组织的战略 意图，明确共识，方向一致。 一致性 • 授权与协同，确保在同一目标或 方向之下，组织单元之间协作的 一致性。 最近几年，我们服务了 很多在全球进行收购的民营企 业，如何实现“让听见炮火的人 做决定”的授权与多业务团队彼 此之间协同的平衡，是摆在民营 企业面前的非常重要的一个课 题。 协同性 基于美世最新研究洞见以及全球范围内广泛的市场实践发现，公司与企业在成功配置组织 与资源方面具有以下的特征： 平台化 如何定义核心竞争力，并集约构建之 如何对核心能力、公共资源进行封装、开放并制 定相关的协调机制 场景化 ….. 敏捷化 / 柔性化 敏捷性 / 小前端与大规模平台并非矛盾体，关键 在于如何对组织进行与资源配置的模式进行分 层处理 粒度化 / 数字化 各个要素以“准确匹配”为目标进行组合、匹配和协同，一旦形成 稳定的商业和组织模式，就可能成就指数级的增长。 今天价值连接和创造的逻 辑可以发生很大的变化， 从而推动商业经济模式的 系统性改变——对市场、 产品、运营、竞争、组织 的理解都不同于以往。如 果说，这是一场发生在商 业界的“海啸”的话，那么 可以肯定的是：在海啸过 后，我们可以期待商业走 进一个新的时代，在新的 商业逻辑的指导下，各种 模式会不断涌现，使各行 各业焕然一新。 实行成功的组织转型，在顶层结构、服务模式等方面明确对业务战略需要如何支持，同时 在底层完善相对应的机制与方案 灵活、敏捷—结构 • 制定相对明确的 review 、调整、保持 同步的机制 • 在核心资源配置上保持弹性与冗余 迭代、动态—模式 • 对可预见的变化提供事先的预案 • 明确需要支持的战略或业务核心与 关键环节具备快速对焦的资源配置、 调动方案 赋能业务—定位 • 对业务单元需要的支持与服务进行分类 管理、评估 • 建立不同服务的层次，例如：能力投送 级、资源提供、机