Digital Intelligence of Industrial Belts Cross-border Development Report 2025产业带数智化跨境发展报告 —— 聚焦五金工具一带一路创新实践 发布单位：亿邦智库（亿邦动力） 联合发布：脉链集团 - 2 - 产业带出海刚需强 多种模式创新正在激活工厂 根据统计口径不同，中国产业带数量在281-1100个之间， 600 万 制造业产值占全球比例 35% - 3 - 产业带工厂三大困境：缺品牌、缺渠道、缺感知 重关税背景下，产业带传统代工模式将面临更大的挑战，需要新的模式和路径。亿邦智库调研浙江永康电动工具产业带发现，产业带 工厂散而小，大部分工厂高度依赖大客户代工订单，通常根据客户订单需求采购零部件组织生产，产业带供应链自给率高，以快速响 应效率和低价为核心竞争力。近几年在疫情影响和全球经济降速 没有自己的品牌，不掌握销售渠道，很难突破当前困境。 浙江五金工具产业带 浙江永康是中国的“电动工具之都”。从 1974年全国第一台角向磨光机诞生，已有 超1700家电动工具生产及配套企业，50余 类电动工具系列产品，出口量占全国的三 分之一。永康的电动工具产品销往全球 100多个国家和地区，流传着“全世界10 把电动工具中，有5把来自永康。” 据海关统计，2024年永康市实现外贸进出

下游的合作伙伴有哪些， 企业和他们的关系如何， 合作关系如何影响企业 用来梳理企业为维持业务有效运转付出的成本 方法 论解析：商业 模式画布模型 - 战略规划中简洁高效的商业模式分析与 设计 工具 .... 商业模式画布模型把复杂商业模式，拆成 基础设施、提供物（产品 / 服务）、客户、财务 四大模块，涵盖 9 个核心要素，清晰呈现企业 “怎么赚钱、靠啥赚钱”。 简化复杂问题：用可视化画布，把抽象的商业模式 项目管理；会议制度；战略 审计；执行纠偏；以变应变。 03 十五五规划总纲 12 “ 十五五”规划指导手册 解析中国特色五年规划 01 十五五规划宏观环境研 究 02 十五五规划技术方法 与 工具 03 十五五规划设计逻辑与 案例 04 十五五规划编制要点与 案例 05 13 “ 十五五”规划指导手册 延续与 发展逻辑 起源背景 中国特色五年规划的起源与延续，是从计划到规划的演进 划经济经验，开启五年规划（计划）编制实施，成为国家有序推进现代化建设 的重要制度安排，中国“一五” 计划拉开中国特色五年规划体系序幕 。 从 “一五” 到 “五五”，五年计划是计划经济体制下国家调控经济、推进现代化 的核心工具，围绕工业体系构建、国家发展战略需求（如备战、民生调整）动态 调整。后续随着改革开放推进，从 “计划” 向 “规划” 转 变 （“六五” 计划后逐步调 整表述，体现从指令性 向指导性 、市场导向融合转

n 现状评级：★★★ n 工具链：钢铁行业开始广泛采用物联网、大数据分析和人工智能等技术来支持协同生产 ，从生产监测控制到工艺过程优化 ，再到产品质量监控 ，有效提升了产业链的整体协同制造水平。 n 数据链：企业间也通过数字化平台实现了跨企业、跨平台的数据交换和集成 ，进行数据共享和协同作业 ，推动企业之间更好地协同合作。 n 痛点问题 ：钢铁产业链数字化系统集成难度高 ，主要是因为钢铁生产流程复杂 C 炼钢环节 D 轧钢环节 n 现状评级：★★ n 工具链：钢铁行业利用数字研发平台、生产工艺模拟、工艺流程设计等软件 ，开展新钢种性能预测 ，以及热处理、连铸、轧钢等工艺仿真优化 ，提升了钢铁行业创新研发与试验验证效率和质量。 n 数据链：钢铁企业利用标准化接口 成熟 ，在处理复杂工艺和大型设备时可能存在性能不足或稳定性问 题。 由于技术差异和系统之间的不兼容性 ，不同生产环节技术集成难度较大 YB01-A-2-9 主场景：炼焦过程控制 现状评级 ：★★ 工具软件 ：焦炉智能加热优化控制系统、 5G 智能化操 控系统 知识模型 ：总管煤气优化控制模型、支管煤气优化控 制模型、分烟道吸力优化控制模型 数据要素 ：直行温度数据、荒煤气温度数据、焦饼温 度数据、废气氧含量数据、炼焦工艺数据

...................................................7 3.2.2 人员、物资与运输工具信息管理............................................8 3.2.3 运输工具导航................................................................... 1 识别系统..................................................................................13 3.3.2 装配工具自动化控制..............................................................13 3.3.3 质量检测流程的优化............. 资是组装所需要的 物资？如何确保资产工具正确的时间在正确的位置，误差为零？等等问题不胜 枚举。 一家汽车制造厂的汽车装配线上，每辆汽车需要在流水线上移动到达不同 的装配点，传统管理办法是工人输入数据终端或者用条形码扫描分配到装载点， 如果在生产过程中一旦出现错误，在最后质量检测阶段又需要大量人力与物力 来纠正。利用定位标签固定在车辆、工人的操作工具和所需要的物资上，就可 以实时感知工

结合行业知识、业务逻辑与隐性经验，沉淀出能够 直接指导实践的“行业智慧”。作为AI与产业结合 的桥梁，使智能能力不止停留在通用层面，而能真 正解决行业痛点，转化为差异化竞争力。 • 强调大规模、标准化、可复制的应用能力。从工具 到流程再到组织，实现“技术-业务-治理”的深度 融合，确保AI在企业内部不仅能跑通实验，更能支 撑长期运营，产生对KPI（人效、时效、质效与现 金流）的可量化贡献。 术语与名词表 数据来源：沙利文研究 业务流程与数字化工具脱节 数据与知识难以聚合和利用 虽然企业引入了多类数字化工具或系统，但这些工具往往与业务流程和战略目标割 裂，未能形成端到端的业务价值闭环，导致数字化投入难以转化为实际产出。 企业难以用可量化的KPI衡量员工在知识创造、流程优化和创新中的贡献，绩效管理 与实际业务产出脱节，人才激励与发展难以精准匹配组织战略目标。 企业在多业务、多部门运作中，人员、流程和工具之间缺乏深度联动，信息孤岛 动，信息孤岛 严重，导致跨部门协作缓慢，决策响应滞后，整体组织效能难以提升。 企业内部数据分散在不同系统和工具中，缺乏统一标准和智能整合能力，知识资产 无法沉淀或高效复用，使得决策依赖经验而非数据驱动，创新和优化空间受限。 数据来源：沙利文研究 创新与应变能力不足 企业在快速变化的市场环境下，缺乏自我学习和快速适应机制，流程固化、人才 能力滞后，导致在效率、质量和创新上难以形成持续跃升。

iResearch Inc. 卷 首 语 在经济浪潮翻涌的当下 ，保险行业一边在传统业务的航道里稳健巡航 ，一边又在科技变革的浪尖上寻求突破。保险 ，这 一守护经济安稳、传递风险温度的金融工具 ，正面临着数字化浪潮带来的全新命题。 市场竞争的加剧与客户需求的多元 ，编织成当代保险业的“转型图谱“。我们用传统模式维系着保障根基 ，却也在互联 网冲击、客户体验诉求前 ，陷入“效率与温度如何兼得”的思索 仍有广阔空间。 政策支持：多项政策鼓励保险业运用 AI 技术 ，推动智能化转型 ，为“保险 +AI” 模式筑牢发展根基。 本报告第二章聚焦 AI 技术在保险业务的核心落地场景： 销售： 由从单点工具转向全流程智能体系 ，实现客户获取、需求分析、产品推荐等环节的智能化 ，推 动代理人向专业风险顾问转型。 核保：多技术融合实现全流程自动化 ，提升运营效率 ，强化风险控制 ，优化客户体验 升级等 ，创造新的价值增长点。 办公助手：优化内部流程、整合信息资源、辅助决策制定 ，提升运营效率、管理效能 ，优化用户体验。 趋势 1 ：保险业 AI 应用从单点工具性应用向集中化智能体中台转变 ，将从“效率工具 ”向“战略中枢 ” 升级。 趋势 2 ： AI 驱动保险产品与服务深度融合 ，构建跨行业生态网络。 趋势 3 ： AI 在保险风控与合规领域的应用呈现“双面性 ” ，帮助提升反欺诈效率与风险定价精度，

转向自主决策。在早期阶段，人工智能助手将处理重复性任务，让团队能够专注于战略。随着 组织沿着成熟度曲线前进，人工智能将独立管理工作流程，将采购重塑为数字优先的职能，注 重敏捷性和战略前瞻性。 人工智能驱动的采购协同：各种协同工具将自助式采购推上前台，让非专业人员也能自如应对 复杂的采购流程。这些平台嵌入人工智能驱动的建议和预测分析，可增强合规性、效率和风险 管理，让采购成为所有业务领域中一个精简且不可或缺的职能。 采 人工智能与采购运营模式的演变 终结的开始：我们所知的采购 采购正处于一场深刻变革的风口浪尖。尽管所有职能都有望从人工智能的创新中受益，但很少有职能像采购 一样面临如此剧烈的变化。随着人工智能工具日益成熟并承担更复杂的角色，传统的采购运营模式将会过 时。问题不在于采购是否会发生变革，而在于如何拥抱这一变革并释放价值。 现今的采购职能历来都是通过熟练掌控供应商管理、成本优化和风险缓解，来实现成功运营。采购运营模式 预计答案是肯 定的，但不是以当前采购领导者所理解的形式。随着企业踏上人工智能演进之旅，人工智能将以三种不同的 阶段影响运营模式，每个阶段都比上一个更具变革性。 采购演变的三个阶段 人工智能工具充当“助手”，自动执行低价值 任务并提供见解 核心决策仍由人工完成 人工智能自主管理工作流程，由人工指导进行验证 团队结构发生变化，对战术角色的需求减少； 新的战略职位出现 采购活动由用户管理，人工智能助手提供支持

非详 尽 ) 新的参与者和非中介化 随着之前价值供应链的整合，专业的业务模式逐渐兴起。 客户需求和预期 客户“始终处于联络状态” 并期望能在各个渠道进行定制的、人性化的实时 互动。 技术转型 分析工具、机器学习、机器人等不仅带来了机遇（如自动化）也带来了颠覆。 全球化和资源 新的经济、中产阶级崛起、 政治干涉、传统资源减少。 新的文化和工作方式 员工希望扁平化的组织结构、灵活的工作生活选择以及能够快速产生影响 建立跨部门的领导能力模型 利用并协调各部门的现有能力模 型，这些可以成为帮助设定明确 期望并使员工达标的有效工具 • 达到各部门领导标准的明确性 和一致性 • 定制适用于人才发展的能力描 述 2. 为公司发展设计评估理念 设计评估工具，利用计划 1 中的 能力模型，设计如何在公司发展 中适用的评估流程 • 拥有评估能力成熟度的工具 • 明知个人的优缺点来帮助发展 • 设计有明确需求的个人以及团 队发展计划 3 缺 乏 项 目管 理过 程 中的 能 见度 以及 对 … 现有的工具往往无法消除与项目无关的杂音，准确展示项目的 整体情况 跨不同工作模块和使用多个工具会增加不必要的复杂性… 在项目管理的关键要素上，许多现有项目管理 ( P M O ) 方法和工具缺乏对关键信息的有效梳 理和展示 • 变革计划通常包含数十到数百个不同规模的子

搭建顾问式营销人员能力体系  设计销售支持工作机制  设计销售支持岗位职责 支撑层能力改进举措实施  设计绩效管理指标体系  设计人员能力评估体系及提升方案  规范数据管理体系及导入应用工具  梳理系统需求 4 截至目前共计开展了 30 场访谈，涵盖了内部员工、生产公司及外部专家对相关业务的理 解和思考 现状理解阶段访谈工作进展 国际内部访谈 高级管 理层 部门 分部 品牌建设、集团管控、规模领先、全球经营 策略层 销售策略开发 客户价值分析 合作伙伴管理 市场策略研究 运营层 商机管理 销售支持 销售流程 销售组织与岗位 人员能力评估 组织 绩效 支持层 系统 工具 销售个人支持工具 业务系统支持 营销服务专业化 组织管控稳健化 组织内外协同化 精益制造弹性化 K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K10 K11 K12 K13 K 关键改进方向 块进行了成熟 度评估并识别了主要改进点 国际销售业务能力评估 市场策略研究 基本 平均 领先 客户价值分析 销售策略开发 合作伙伴管理 商机管理 销售流程 销售支持 组织人员 工具系统 策略层 运营层 支撑层  市场信息搜集覆盖面和预判能力不足，市场开拓和策略规划过度依赖中高层、部 分职能“缺位”  现有客户分类方式维度相对单一，更新迭代慢，对客户服务策略的指导性不足

搭建顾问式营销人员能力体系  设计销售支持工作机制  设计销售支持岗位职责 支撑层能力改进举措实施  设计绩效管理指标体系  设计人员能力评估体系及提升方案  规范数据管理体系及导入应用工具  梳理系统需求 4 截至目前共计开展了 30 场访谈，涵盖了内部员工、生产公司及外部专家对相关业务的理 解和思考 现状理解阶段访谈工作进展 国际内部访谈 高级管 理层 部门 分部 品牌建设、集团管控、规模领先、全球经营 策略层 销售策略开发 客户价值分析 合作伙伴管理 市场策略研究 运营层 商机管理 销售支持 销售流程 销售组织与岗位 人员能力评估 组织 绩效 支持层 系统 工具 销售个人支持工具 业务系统支持 营销服务专业化 组织管控稳健化 组织内外协同化 精益制造弹性化 K1 K2 K3 K4 K5 K6 K7 K8 K9 K10 K11 K12 K13 K 关键改进方向 块进行了成熟 度评估并识别了主要改进点 国际销售业务能力评估 市场策略研究 基本 平均 领先 客户价值分析 销售策略开发 合作伙伴管理 商机管理 销售流程 销售支持 组织人员 工具系统 策略层 运营层 支撑层  市场信息搜集覆盖面和预判能力不足，市场开拓和策略规划过度依赖中高层、部 分职能“缺位”  现有客户分类方式维度相对单一，更新迭代慢，对客户服务策略的指导性不足