集团型国企总部数字化转型 白皮书 华信咨询设计研究院有限公司 2025 年 12 月 30 日 版权声明 本报告版权属于华信咨询设计研究院有限公司，并受法 律保护。转载、摘编或利用其他方式使用本报告文字或者观 点的，应注明“来源：华信咨询设计研究院有限公司”。违反 上述声明者，本公司将追究其相关法律责任。 管控、数据驱动战略决策、AI 深化场景应用、自主可控替代 升级、数字化保障持续彰显”六大转型趋势；最后，从“优化 总部 IT 定位、推进顶层设计穿透、坚持管理业务驱动、强化 数据保障、深化业技一体化”等维度提出“十五五”转型建议。 目录 一、 国企总部数字化转型现状 .................................................... .......... 13 三、 “十五五”数字化转型建议 .................................................... 14 （一） 梳理优化总部 IT 定位和职责 ........................... 14 （二） 推进集团级统筹顶层设计与战略穿透 ............. 14 （三） 坚持管理与业务驱动 ..

化” 为核心的组织变革 • 某地与罗兰•贝格合作，前期对某地组织模式变革和优化提供了方向性建议，基本确定了总部作为“ 战略设计师” 的功能再定位，并对相关的业务和支持性职能都已经进行了总部和区域间的初步划分 • 在此基础之上，本项目将进一步细化某地的组织和授权模式，明确总部和区域各部门的职能描述 , 编写关键经理岗位的授权文件，使之更具备可实施性 • 同时，本项目以亚太 职能 5 … 区域负责人 二级区域 • 确定关键经理岗位的业务授 权、财务授权和人事授权内容 • 重点在于：集团对区域的授 权、集团对总部职能中心的授 权 • 确定组织部门设置 • 描述部门的主要职能 • 描述各职能部门之间、总部与 区域之间的职能划分界面 项目内容和逻辑步骤 确定组织设置和功能划分 （如何分工？） • 针对各关键经理岗位，编写授 权体系的说明文件，作为授权 分公司 CEO 中心 4 中心 5 … … … … … … … 职能 1 中心 1 中心 2 中心 3 I … 业务授权 财务授权 人事授权 集团对 总部职能中心的授 权 集 团 对一级区域的授权 一 级区域内部的授权 在授权内容上，需要明确三个层次的业务、财务和人事授权 授权体系框架 支持 I • 亚太区管理架构和经理列表 •

的市场导向的母子公司体系，对集团的各项业务 形成良好支持 •在集团总部与各业务单元之间、以及各职能 部门之间建立职权明确的高效管理体系，集团总 部逐步形成“价值倍增”和“价值炼金”能力 1 ） •海外网络与各业务板块进行有效整合，初步 建成海外业务平台 •在各业务单元核心竞争能力已经形成以及集 团的管理水平极大提高后，集团将逐步放权，形 成精益的、高职能效率的总体组织框架 •集团总部的“价值倍增”和 “价值链金”职能得 ）：先进人力资源管理体系说明见 13 页 12 通过总部职能转换，充分发挥集团总体价值增长潜力 典型的企业 发展过程 价值提升模式 价值增 长潜力 价值倍增模式 价值炼金模式 “ 重量级”模式 •通过行为整合来 增加各个业务单元对 外的财务和谈判能力 ( 如：银行、 ** 部 门、供应商等 ) •难以发挥长期的 效果 •通过发挥总部具 有的、各个业务单元所 不具备的高水平的管理 能力和工具或对市场发 展的认识与把握来改进 下属事业部的管理水平 •通过发挥各个业 务单元的协同效应 ( 业 务规模、核心能力等 ) 来强化每个相关事业部 的竞争地位 •通过对各个业 务单元和总部的资产 / 能力进行有机组 合，进入新的业务领 域 备用 13 完善人力资源管理，促进集团核心能力培育 人力资源服务的四个发展阶段 人员管理 基本职能 技能管理 能力管理

企业智能客服建设总体业务设计方案 提升客户感知，让每一次传递变得更有价值 01 客服现状剖析 组织流程剖析 客服组织 呼叫中心 （总部） 客服 总部客服 省中心客服 网点客服 仲裁 总部仲裁 省中心仲裁 • 处理客户 / 网点咨询 • 处理客户 / 网点投诉 • 客户下单 呼叫中心 • 对中心和网点的客服进行 监控、管理、考核；客服 人员的规划 客服 • 处理网点投诉 • 负责赔付奖惩 呼叫中心 创建工单 是否 解决 结束 省中心客服 网点客服 创建问题件 结束 网点回复 总部仲裁 创建投诉 是否 跨省 区 省中心仲裁 总部仲裁 删除签收 大客户 客户经理 总部客服 省内 跨省 工单系统 CRM 系统 联系网点 创建监察类投诉 执行奖惩 申诉 总部仲裁 否 是 登记问题件 / 线下 信息管理剖析 运单信息：平均每日运单数量超过 70 工单信息 （工单分类） 700,000+ 520,000+ 36 25.34% 6,000+ 118 1,500+ 数据来源于当前业务系统相关数据统计 客服人员及工作内容现状 网点客服人员数 总部客服人员数 中心客服人员数 10000+ 100+ 100+ 13% 数据统计 • 调研反应：中心客服每天需要使用超过 50 分钟完成每 日数据统计工作，占总工作量 13% • 网

应该 如何适应？ �� �� 用 HR 系统就选懂业务的 i 人事 国企审计新机遇 民族企业会计事务所大华 如何推动人力资源一体化管理？ 大华会计师事务所 成立时间：1985年 企业总部：北京 员工人数：8500名，其中，近300名合伙人 企业业务：以审计业务为主体，涵盖管理咨询、涉税服务、工程项目管理为一体的综合服务体系。 服务客户：10000+，上市公司超400家、中央企 的发展方向是什么？如何借助数字化转型？ 人力资源管理系统提供商 i 人事 CEO 朱德权带领团队走进标杆客户大华，就以上话题与其人力资源总监孙媛 媛进行了深度访谈。 作为民族企业，大华要服务国家人口战略、经济发展战略，要实现总部与 各分支机构一体化管理，促使意识形态统一。 ――孙媛媛 民族企业大华面临的挑战： 一体化管理难 孙媛媛：大华是一家老牌的会计师事务所，由我国著名会计、审计学家和教育家徐政旦教授联合娄尔行等教 便。基于这些数据，还有一个数据分析平台，能让 总部管理者直接看到门店总体是否盈利，毛利率是多少。 目前很多 HR，只是基于信息化进行事务管理，因为没有与业务结合，管理者就认为这是纯花钱。如果能结合 业务绩效的话，就会更往前，真正成为业务的合作伙伴。 孙媛媛：以前是总部制定标准，大家参考执行。现在是总部制定了标准，大家要严格执行落地，而且总部要 有统一的人力资源调配能力，因为要服务于国家的

财务共享项目总体规划 * 一期试 点 一期推广 * 一期范围：三总部、院线、 商管、 海 外 其他业态 试点及推 广 9 ✓ 通过集中审核、统一标准、规范流程等，使得财务业务处理更规范有效， 实 现合规性风险的降低 ✓ 通过集中账务处理、报表编制， 确保上市公司信息披露的准确性、及时性 ✓ 财务共享中心与总部财务和当地财务实现专业化分工和合理分离、相辅相成 、互相促进，进而促成整个财务组织实现更好的转型 、互相促进，进而促成整个财务组织实现更好的转型 ✓ 建立健全整体风险管控体系，加强总部职能管控和垂直管理 ✓ 通过业务集中、专业分工、流程合并等，不断提高工作效率，优化运营成本 ✓ 建立统一的信息化平台和有效的系统集成，实现业财高度集成和一体化操作 ✓ 全力支持集团高速的业务扩张与整合 ✓ 借助财务共享中心实现未来集团的集中支付 ✓ 借助标准化流程保障严格的预算和费用管控， 不断强化资金安全管理 流 程 根据 WD 集团财务共享建设规划，本次项目将建设全集团“一个中心”，最大程 度的实现流程标准化与规模化收益 集团化企业常见的财务共享模式 SSC SSC （总部） SSC （总部） 文化 SSC 酒店 SSC 地产 SSC 项目 SSC 华北区 SSC 华中区 SSC 华东区 SSC 商管 SSC 院线 SSC 流 程 流 程 流

扩大业务的规模或市场份额 • 全球化 , 兼并 , 结盟 3 衔接 • 创建可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式 • 组织内部的协同效应 ( 如：产品、区域、市场 ) 4 杠杆 • 发挥总部的特别的能力 / 技能 • 在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力 5 选择 • 业务 / 资产的买卖 • “ 专业从事企业买卖” ABB, General Electric 3M,ABB, 支 撑 ， 能 够 有 效 提 升 业 务 对 用 户 的 整 体 响 应 力 稳定深入 灵活变化 相对稳定 响应变化 前台（ 业务前端） 用户触点的集合， 直接 接触客户和市场 后台（ 总部职能） 传统职能部门， 承担总 体管控， 服务于企业整 体方向及管理效率 中台（ 支撑服务） 由前端业务共性需求沉 淀而出的综合资源平台 稳定与安全（ 战略管控、系统服务） 提供相对稳定的后端资源、专业化服务， 降本增效、资源整合协调 ) 中台实质上是共享服务体系与资源平台， 通过松耦合的服务提供可重用的资源、 通过业务接口沉淀企业核心资产， 同时 实 现低成本创新及试错 定位 架构模式 • 传统的职能及管理总部形式 • 战略引领平台 • 职能支撑平台等形式 • …… • 独立核算的阿米巴组织 • 项目制组织 • S CRUM 敏捷小团队 • …… • 技术中台 / 业务中台… … •

加强集团⼈才梯队的建设，重视核⼼⼈⼒资源的储备，⽀撑集团进 ⼀步的业务扩张  明晰集团的⼈⼒资源管控定位，理清总部及成员企业在⼈⼒资源管理领域⾥的⻆⾊定位 1 通过综合的分析，我们认为要⽀撑集团的战略，集团的⼈⼒资 源管理要解决好如下⼏个⽅⾯的问题 ⾸先，要明确集团的⼈⼒资源管控定位，根据集团总体的管控模 式，正略钧策建议集团总部⼈⼒资源部⻔的定位应该包括政策监 控、职能管理以及专业服务三⼤职能 政策监控 职能管理 职能管理 专业服务 拟定集团统⼀的⼈⼒ 资源管理政策并监督实施 负责集团总部各职能 部⻔及总部派驻⼈员的⼈ ⼒资源事务管理，实现“选 ”“育”“⽤”“留”的⼈⼒资源 管理职能 ⾯向集团管理层、集 团总部员⼯及成员单位提供 共享的、专业的⼈⼒资源服 务 集团⼈⼒资源管理 在集团战略发展的要求下，集团的⼈⼒资源管理功能将更加多元化 ，并对专业化的管理提出了更⾼的要求 董事会 董事⻓ 进⼀步明晰集团总部 与成员企业⼈⼒资源管理相关的管理权限 并依据管控权限进⼀步梳理集团⼈⼒资源部与成员企业的分⼯界⾯ 分 ⼯ 界 ⾯ 集团⼈⼒资源部 成员单位⼈⼒资源部 1、总体⼈⼒资源规划（⼈员数量、结构、需 求、供给、晋升、培养等） • 集团基于总体战略⽬标，制定⼈⼒资源规划 纲要/指导意⻅，组织启动⼈⼒资源规划⼯ 作。 2、招聘与调配管理： • 集团总部各职能部⻔⼈员的招聘、试⽤任

流程 供 应 商 ( 关 键 / 普 通 ) 销售经理 需求计划 分公司 需求计划 物料 / 产能共同约束 物料可见 端到端主计划 物料计划 周一致性需求计划 生产计划 总部 需求计划 采购计划 MRP 生产 (PCBA,FG) 日生产计划 交付计划 交付 根因分析 需求分配 订单承诺 需求满足 ATP 主数据 需求优先级 优先排序 后的需求 SMT Modeling 海外工厂 CDC 国内工厂 RDC 总装 LDC 客户工厂 总装 海外国家 RDC SMT Modeling FA SMT Modeling 分公司 总部 供应商 客户 国内供应网络 海外供应网络 CKD/ SKD CKD/ SKD/FG 物流计划 物料需求 产能计划 库存计划 主计划员 主计划基于完善的政策和主数据来创建供应网络计划 营销总部物 流团队 3.4.2 运输路线数据 (SCM) 运输能力计划 根据实际生产状态和短周期生产目标、补货订单，提 前预定船或货车，与 LSP 沟通 长期预测 船 / 货车预定 (LSP) 运输预测 / 寻源 营销总部物 流团队 3.4.3 销售订单要求截止日 期 库存 生产订单和实际生产 数量 制定日装运安排 安排日装运，优化装运批量核路径 日装运通知 营销总部物 流团队

customer。离消费者更近，更理解经销商/ 加盟商的需求，才能更好地防范黑天鹅事 件。 • 卓越零售对内是追求运营效率的提升，但仅 通过减少层级来提升利润率并不一定是正确 之举，对于消费零售品牌来说，更需要厘清 总部-区域-门店-消费者各层级间的有效价 值触点及关键抓手，通过目标互锁、分层管 理实现管理模式的升级。 • 消费零售企业通过toB经营模式、大KA零售 生意模式以及线上平台零售生意的经营革 新，都可以更敏捷更精准更有效的触点方式 • 区域直营模式：通过直接设立品牌商的区域 经营团队/子公司，深耕区域市场。该模式对 于品牌而言投入可控，结合经销网络与品牌 直营抓大放小，把控关键区域市场。采用该 模式的品牌企业，通常品牌总部扮演着决策 大脑的角色。采用这种模式的品牌企业，通 常有一定传统零售体系包袱，不宜直接采用 全DTC直销模式。这种模式旨在与战略重点 消费者建立紧密关系，提升品牌忠诚度，并快 速获取市场反馈，并基于此调整产品组合和 数字化赋能下的全渠道组织架构优化： • 设置总部零售负责人直接管理旗舰店组织： 围绕零售运营渠道拓展，店铺形象设计、商 品管理、陈列呈现等整合管理，由零售部门 对商品提供需求和建议，敏捷反馈消费者声 音及市场反馈，充分发挥DTC模式优势。 • 以结果为导向的KPI考核管理方式：总部层 面负责定制运营标准、设定年度KPI框架， 区域组织执行铁军文化，落实总部标准和销 售目标。明确总部和区域间的管理、执行侧