1 HSBC 3 2 减碳目标制定指导手册 HSBC 一、企业设置减碳目标的驱动因素 尽快控制全球气温增幅已经逐渐成为各国共识。为共同应对全球气候变化，2015年在巴黎召开的《联合国气候变化框架公约》 缔约方协议第二十一届会议上，各国表决通过了包含气候目标的《巴黎协定》。目前，共有 194 个缔约方（包括 193 个国 家和欧盟）加入了《巴黎协定》，参与行动将 21 世纪全球气温升幅控制在工业化前水平以上的 幅限制在工业化前水平以上 1.5℃之内。中国在《巴黎协定》的谈判过程中发挥了重要作用，并于 2016 年成为协定签署国。 中国“双碳”目标对国内企业发展战略和发展方式提出新要求。2020 年，中国按照《巴黎协定》“反映最大力度”的要求， 更新了应对气候变化国家自主贡献目标：中国二氧化碳排放力争于 2030 年前达到峰值，努力争取 2060 年前实现碳中和； 到 2030 年，中国单位国内生产总值（GDP）二氧化碳排放将比 具有多类动因积极参与设定、披露及对外沟通减碳目标。 作为企业气候风险管理相关的有效信息之一，减碳目标已经被纳入全球多地证券监管部门的信息披露要求，包括 国际可持续发展准则理事会（International Sustainability Standards Board, 简称 ISSB）发布的《可持续发展 相关财务信息披露一般要求》。国内上市企业制定和披露碳目标，不仅为应对国内监管部门可能增加的信息披露

基于 2℃温控目标的 中国工业园区低碳发展战略研究 Decarbonization Strategies of China’s Industrial Parks towards the 2℃ Global Warming Target 清华大学环境学院 2020 年 11 月 School of Environment, Tsinghua University Nov, 5 ℃温控目标而努力。中国政府承诺二氧化碳排放力争于 2030 年前 达到峰值，努力争取 2060 年前实现碳中和。在工业部门应对气候变化和推进绿 色转型的背景下，数量庞大的工业园区已成为实现精准碳减排的关键靶点。本报 告识别了中国工业园区低碳发展面临的挑战与机遇，建立了中国工业园区碳排放 清单，揭示了园区排放特征。面向 2035 和 2050 年定量分析了中国工业园区碳减 排目标、主要低 共生理念， 推动工业园区能源基础设施和集中式污水处理厂建立“能—水”共生体系，可进一 步挖掘园区深度减排潜力。 为推进工业园区在国家碳达峰与碳中和战略中发挥更大的作用，实现中长期 低碳发展目标，本报告建议开发系统、规范、标准的工业园区温室气体排放核算 方法与工具包，搭建工业园区碳减排决策支撑数据平台，制定工业园区低碳发展 分类指导路线图，并开展碳达峰示范试点园区建设。

本报告由气候债券倡议组织、北京大学能源研究院气候变化与能源转型项目联合编制 扩大可信的中国转 型金融市场规模 - 电力行业转型融资 机遇和要素 2 为应对不断增加的气候风险和实现《巴 黎协定》气候目标，所有经济活动和行业 都需加速脱碳行动，其中高碳排放行业 对于全球低碳进程至关重要。 资本需为 高碳排放行业提供融资支持，协助其快 速转向低碳的生产经营模式。一个灵活、 包容且可信的转型金融市场可有效支持 其他行业脱碳是实现气候目标的关键 要素。 在日益严峻的气候风险的驱动 下，全球的电力企业都亟需减少对化石 能源的依赖，转向低碳的发电模式。 在“双碳”目标下，电力行业需要采取多 源协同的电气化发展路径来实现低碳 转型。在此过程中，绿色金融和转型金 融需要发挥资源优化配置、价格发现和 风险管理的作用。 本研究简报结合国内外转型金融市场现 阶段的特点，聚焦电力行业和双碳目标 背景，介绍了转型计划的角色和其关键 执行摘要 2 介绍 3 转型计划推动电力企业低碳转型 融资 5 案例 9 小结和讨论 12 附录 13 尾注 14 • 电力企业在气候相关的目标设定、转 型路径和信息披露方面已有探索，也 已开始使用转型类金融工具融资，而 目前与低碳相关的财务支出计划和量 化指标等内容尚有提升空间。 机构介绍 关于气候债券倡议组织（CBI） 是一个致力于调动全球资本以应对气

效管理、夯实内部基础的有效支撑 借鉴高绩效企业管理模型，高效的分析体系是推动公司战略落地、实现业绩提升的有力支撑。 战略规划 制定公司的愿 景和战略目标 目标设定 在组织内不同层级 设定目标 给关键衡量指标 设定目标 计划与预算编制 建立实现目标 的行动计划 为实现计划而 分配资源 审核和最终完 成计划和预测 监控与效益分析 建立行动计划, 再分 配资源和 更新预测 监控企业绩效的关 审查高级管理层的 业绩 决定关键的价 值驱动因素 政策、制度、流程、执行 激励与回报 管理会计 IT系统支持 战略规划 制定公司的愿 景和战略目标 目标设定 在组织内不同层级 设定目标 给关键衡量指标 设定目标 计划与预算编制 建立实现目标 的行动计划 为实现计划而 分配资源 审核和最终完 成计划和预测 监控与效益分析 建立行动计划, 再分 配资源和 更新预测 监控企业绩效的关 委提出 的中央企业全年工作重点是“一抓、两保、三突出”。  “ 一抓”，就是抓落实。要抓好中央一系列会议精神的落实，抓好五年发展规划落实。要紧紧围绕 “培育具有国际竞争力的世界一流企业”的核心目标，切实推进中央企业“十三五”规划纲要和“做强做 优”战略的贯彻落实。  “ 两保”，就是保增长、保稳定。  “ 三突出”，就是突出转型升级、突出降本增效、突出风险管控。 给业务发展带来的影响

每个项目都有其起始周期； > 独特性： 每一个项目都是独特的 ，或者说是唯一的； > — 次性 : 每个项目只发生一次； > 不确定性： 需要较多的协调活动 ; > 目标性： 项目目标非常明确 ，进度质量时间要求清晰 ， 并以合同书或协议书方 项目是为完成某一独特的产品、 服务或任务所做的一 次性努力。 ? 式明确 第 4 页 一般公司有哪几类项目 平台项目： 为形成企业共用基础模块 ( CBB) 而进行的开发活动 。 第 5 页 对项目的任务、资源和成本进行计划控制以及管理的过程； 项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标， 同时达到 可 接受的质量水平。 端到端的以产出为核心各资源配合面向交付业务和交付的项目管理， 不是面向过程或面向部门或面向领导的项目管理 第二个问题：什么是项目管理？什么是全流程全要素的项目管 定制项目流程 技术开发流程 产品开发流程 与货 器件选型 发 布 产品集成工程支持 ___________________________ 第 13 页 1. 项目的目标、 范围和需求不明确； 2. 缺乏领导的积 极 支持或项目经理领导不力 ，缺乏经验和影响力； 单项目 管 理和多项目管理职责不分 3. 项目的组织不健全、 稳定； 责、权、利不清；

需求优先级 优先排序 后的需求 一致性需求 BP 年计划 / 财务计划 销售目标  细分的客户数据 I/F 目标数量、预期 BP 回顾 P/O 承诺 闭环流程 (BP S&OP) 1 确定的主计划 交付到目的地 物流计划 交付计划 运输  财务整合 5  基于目标的排程和执行 9 生产计划 / 安排  ATP 订单承诺 10 仓库 /RDC 生产计划 标准 研 发 NPI & EOL 计划 研 发 数据政策 (MDM) 8 可见 & 控制 可见 & 控制  综合的 KPI 架构 6 一致协同 一致协同 交付目标 生产目标 物料目标 说明 :  关键 变化 # 流程设计范围 ( 三级流程 ) 客户 连锁 会员客户 直销 电商 分销 OEM 市场 & 客户数据 状态数据 ( 计划、库存 营销 ] 需求 净预测 销售订单 周生产目标 1.3 需求满足 [ 每日 ] [ 营销 ] 销售订单要 求交付日期 3.4 物流计划 3.4 物流计划 交付订单 3.3 生产计划 3.3 生产计划 生产订单 3.1 主计划 [SNP ] [ 每周 ] RTF 3. 供应管理 1. 需求管理 冻结期 装运 目标 3.2 采购计划 3.2 采购计划

时光更迭里穿越经济周期 技术 通不通 战略 落不落 组织流程 执行保障 战略解码 ● 打造何种能力？ 组织能力环环相扣步步为营 业务组合 咨询方案典型产出 ● 如何执行目标？ 战略解码层层夯实三维覆盖 国内外区域行业？ 承天造势若水满金山 落地生根 路径疏通 成果 根深 导出 蒂固 案例透析 技术提取 转 型 与 创 新 框 架 全 景 性 战 战略地图；年度计划；重大 项目管理；会议制度；战略 审计；执行纠偏；以变应变。 03 十五五规划总纲 展示页 3 “ 十五五”规划指导手册 战 略 方 向 整 体 战 略 发展愿景 五年目标 7 大板块 6 实业 6 能力支撑：由固化思维向市场思维转 变，由粗 放式管理向精细化管理转 变  以 市 场 为 导 向 ， 围 绕 优 质 目 的 地 资 源 打 造 品牌旅游项目 确定使命和愿景 目标， 界定战略立场，决定业 务有限顺序，明确财务投资与 回 报 业务板块战略 > 战略规划中近期战略举措的细化，包括详尽的 年度经营计划、年度投资计划和年度财务预算 管理报告 > 进行业务单元划分，并针对各单元制定指标体 系，设定对比维度，并定期进行向上业务汇报 沟通 业绩评价 > 通过战略目标拆解至指标体系后，制定具体的 评价指标方法 ， 从上至下进行战略目标达成评 定，反映至考核激励

1 3 4 5 组织架构优化 2 变革管理 6 • 共识目标，上下同欲、赋能团队 • 支撑变革的文化重塑，化虚为实 管理咨询团队在大型央企及国企具有丰富服务经验（部分举例） 序号 客户名称 管理咨询项目内容概述 1 上海国资委 进行上海市国资委“十五五”期间的总体目标设计工作和下属企业评价指标体系及目标值的设计工作 2 联合发展投资集团 “ 十五五”规划的编制，并协助递交国资委审核 以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极投资策略和灵活的资本 退出机制，实现国有资产保值增值 人员队伍：拥有一支来自 22 个国家、 400 多名员工组成的高素质团队，其 中外籍员工占到 35% 发展规模：成立初旗下拥有 35 家公司，资产总计仅 3.5 亿新元； 46 年时间 里，总资产超过 2000 亿新元，占全国 GDP8% 左右，复合年化股东总回报 率 15% 投资目标：商业化运作和投资收益最大化作为基本目标。转型中的经济体、 投资目标：商业化运作和投资收益最大化作为基本目标。转型中的经济体、 增长中的中产阶级、显著的比较优势、新兴龙头企业四大投资主题；追求多 元化投资组合，遵循市场经济规律，不断提升资本配置效率 市场化、商业化的主权财富基金运营模式 运营关系： • 财政部对淡马锡这一主权财富基金实行完 全控股，但不干预其经营决策 • 淡马锡每年按经营状况向政府分红 • 淡马锡作为主权财富基金对下属企业或潜 在企业投资时，承接国家政策方向